Cariera oricarui profesionist ajunge intr-un moment-cheie atunci cand trece de la o pozitie de expertiza la o pozitie manageriala. Tranzitia aceasta nu se produce brusc, iar schimbarile care o insotesc se intampla la mai multe niveluri. Iata care sunt cele mai importante dintre ele:
1. Se schimba complet fisa postului
Daca pentru expert orientarea spre sarcina si rezultat a fost cea care i-a adus cea mai mare eficienta, acum noul manager se poate trezi prins in intalniri si conversatii cu subordonatii, superiorii si managerii de pe aceleasi pozitii, pe care la inceput nu le va percepe ca pe “sarcini” specifice noului job. Cu cat noul manager realizeaza puterea si importanta conversatiilor cheie in activiatatea de zi cu zi, cu atat va deveni mai rapid eficient in noua misiune pe care o are, aceea de a obtine rezultate prin intermediul celorlalti, nu singur.
2. Se schimba programul de zi cu zi
Tranzitia presupune de asemenea modificari in ordinea si continutul ritualurilor zilnice pe care managerul le construise anterior pentru o munca eficienta la nivel individual. Dupa o perioada de adaptare, noul manager poate constata ca sunt moduri de lucru si ritualuri zilnice care trebuie eliminate sau modificate pentru ca nu mai sunt folositoare in noul in aceeasi forma in noul context.
3. Ai nevoie de un nou set de competente
Setul de abilitati necesare pentru a obtine rezultate de calitate trebuie actualizat acum cu o serie de competente de tip soft. Abilitatile de rezolvare a unor probleme tehnice trebuie imbogatite adaugand abilitati de ascultare activa, explorare de noi perspective, de impartasire a propriilor perceptii si observatii si de construire si consolidare a increderii si energiei in echipa.
4. Trebuie sa inveti sa-ti gestionezi ego-ul
Tranzitia de la o pozitie de expert la una manageriala poate fiprovocatoare si din perspectiva gestionarii ego-ului. Schimbarea titulaturii pe cartea de vizita si in profilul de LinkedIn hranesc nevoia de statut si recunoastere. De asemenea, puterea pe care noul manager o poate exercita asupra unor oameni si asupra muncii acestora poate activa nevoia de control. Toate acestea il determina pe noul manager sa exagereze comportamentele care de altfel l-au propulsat pe fostul expert inaintea altora si poate ca l-au ajutat in promovare: competitivitatea, ambitia, individualismul.
Colaborarea, respectul reciproc, increderea sunt valori constructive pe care noul manager ar trebui sa le acceseze in vederea auto-reglarii, ori de cate ori observa singur sau primeste feedback-uri care ii indica astfel de “rataciri”.
5. Ai nevoie de o “retea” de suport
Tranzitia de la rolul de expert la rolul de manager trebuie de asemenea insotita de noi interactiuni. Noul manager va constata ca reteaua anterioara de suport ii va fi de folos doar partial si ca este necesar sa isi creioneze noua harta a stakeholderilor si sa isi construiasca o noua retea de parteneriate si suport (ex. cunoscand si construind relatii cu manageri de la acelasi nivel cu el). Abilitatile de networking si construire de parteneriate devin si ele mult mai relevate si importante decat anterior.
6. Trebuie sa-ti construiesti o noua identitate profesionala
Dupa cum se poate observa, am putea vorbi de o adevarataschimbare la nivelul identitatii profesionale. Noul manager va pendula o perioada intre vechea indentitate (a expertului) si noua identitate (a managerului), ceea ce este foarte normal. Aceasta perioada este insotita si de o ambivalenta a emotiilor si starilor: de la entuziasm si supraincredere la inceput pana la teama, anxietate dupa primele incercari si interactiuni. Este normal sa apara dileme de tipul: “sa continui sau sa renunt?”, sa apara indoieli cu privire la capacitatea de a face fata necunoscutului si chiar nostalgii fata de vechiul statut si echilibrul pe care acesta il aducea: “vreau inapoi, macar acolo stiu exact ce am de facut”.
Definirea noii identitati inseamna de fapt definirea povestii pe care noul manager si-o spune si o spune celorlalti cu privire la ceea ce se intampla atat in interiorul cat si in exeriorul sau. De aceea noul manager va avea nevoie de spatii in care sa faca exercitii de introspectie, sa antreneze noile abilitati necesare pozitiei si sa impartaseasca provocarile pe care le traieste. Insotirea tranzitiei de catre un mentor (un manager cu experienta) sau de catre un coach sau accesul la un grup de suport (de exemplu in cadrul unor workshopuri special dedicate noilor manageri) sunt instrumente utile pentru a facilita tranzitia si a asigura succesul trecerii la o noua identitate si la un nou prag in cariera profesionala.
Cariera oricarui profesionist ajunge intr-un moment-cheie atunci cand trece de la o pozitie de expertiza la o pozitie manageriala. Tranzitia aceasta nu se produce brusc, iar schimbarile care o insotesc se intampla la mai multe niveluri. Iata care sunt cele mai importante dintre ele:
1. Se schimba complet fisa postului
Daca pentru expert orientarea spre sarcina si rezultat a fost cea care i-a adus cea mai mare eficienta, acum noul manager se poate trezi prins in intalniri si conversatii cu subordonatii, superiorii si managerii de pe aceleasi pozitii, pe care la inceput nu le va percepe ca pe “sarcini” specifice noului job. Cu cat noul manager realizeaza puterea si importanta conversatiilor cheie in activiatatea de zi cu zi, cu atat va deveni mai rapid eficient in noua misiune pe care o are, aceea de a obtine rezultate prin intermediul celorlalti, nu singur.
2. Se schimba programul de zi cu zi
Tranzitia presupune de asemenea modificari in ordinea si continutul ritualurilor zilnice pe care managerul le construise anterior pentru o munca eficienta la nivel individual. Dupa o perioada de adaptare, noul manager poate constata ca sunt moduri de lucru si ritualuri zilnice care trebuie eliminate sau modificate pentru ca nu mai sunt folositoare in noul in aceeasi forma in noul context.
3. Ai nevoie de un nou set de competente
Setul de abilitati necesare pentru a obtine rezultate de calitate trebuie actualizat acum cu o serie de competente de tip soft. Abilitatile de rezolvare a unor probleme tehnice trebuie imbogatite adaugand abilitati de ascultare activa, explorare de noi perspective, de impartasire a propriilor perceptii si observatii si de construire si consolidare a increderii si energiei in echipa.
4. Trebuie sa inveti sa-ti gestionezi ego-ul
Tranzitia de la o pozitie de expert la una manageriala poate fiprovocatoare si din perspectiva gestionarii ego-ului. Schimbarea titulaturii pe cartea de vizita si in profilul de LinkedIn hranesc nevoia de statut si recunoastere. De asemenea, puterea pe care noul manager o poate exercita asupra unor oameni si asupra muncii acestora poate activa nevoia de control. Toate acestea il determina pe noul manager sa exagereze comportamentele care de altfel l-au propulsat pe fostul expert inaintea altora si poate ca l-au ajutat in promovare: competitivitatea, ambitia, individualismul.
Colaborarea, respectul reciproc, increderea sunt valori constructive pe care noul manager ar trebui sa le acceseze in vederea auto-reglarii, ori de cate ori observa singur sau primeste feedback-uri care ii indica astfel de “rataciri”.
5. Ai nevoie de o “retea” de suport
Tranzitia de la rolul de expert la rolul de manager trebuie de asemenea insotita de noi interactiuni. Noul manager va constata ca reteaua anterioara de suport ii va fi de folos doar partial si ca este necesar sa isi creioneze noua harta a stakeholderilor si sa isi construiasca o noua retea de parteneriate si suport (ex. cunoscand si construind relatii cu manageri de la acelasi nivel cu el). Abilitatile de networking si construire de parteneriate devin si ele mult mai relevate si importante decat anterior.
6. Trebuie sa-ti construiesti o noua identitate profesionala
Dupa cum se poate observa, am putea vorbi de o adevarataschimbare la nivelul identitatii profesionale. Noul manager va pendula o perioada intre vechea indentitate (a expertului) si noua identitate (a managerului), ceea ce este foarte normal. Aceasta perioada este insotita si de o ambivalenta a emotiilor si starilor: de la entuziasm si supraincredere la inceput pana la teama, anxietate dupa primele incercari si interactiuni. Este normal sa apara dileme de tipul: “sa continui sau sa renunt?”, sa apara indoieli cu privire la capacitatea de a face fata necunoscutului si chiar nostalgii fata de vechiul statut si echilibrul pe care acesta il aducea: “vreau inapoi, macar acolo stiu exact ce am de facut”.
Definirea noii identitati inseamna de fapt definirea povestii pe care noul manager si-o spune si o spune celorlalti cu privire la ceea ce se intampla atat in interiorul cat si in exeriorul sau. De aceea noul manager va avea nevoie de spatii in care sa faca exercitii de introspectie, sa antreneze noile abilitati necesare pozitiei si sa impartaseasca provocarile pe care le traieste. Insotirea tranzitiei de catre un mentor (un manager cu experienta) sau de catre un coach sau accesul la un grup de suport (de exemplu in cadrul unor workshopuri special dedicate noilor manageri) sunt instrumente utile pentru a facilita tranzitia si a asigura succesul trecerii la o noua identitate si la un nou prag in cariera profesionala.