Канадский бизнес-магнат, инвестор и филантроп Джеймс Аллен Паттисон, основатель и единственный владелец крупнейшей частной канадской компании Jim Pattison Group, бизнеса с 45 000 сотрудников и оборотом более $10 млрд, так определил свой успех: «Строить компанию на высоком обороте сотрудников, это все равно, что строить компанию на зыбучих песках. Вы не выдержите конкуренцию с работниками, которые постоянно меняются. Лояльность — это все».
Утверждение Паттисона абсолютно рационально. Ученые из University of Warwick доказали, что лояльные сотрудники на 12% продуктивнее своих менее довольных коллег. Лояльные сотрудники — те, кто видит большую картину деятельности компании, уверены в стабильности и потенциале развития и готовы прикладывать усилия, даже зная о существующих проблемах. Лояльность — это не слепое следование или привязанность. Быть лояльным — значит заботиться о компании и осознавать свои обязательства. В свою очередь, и корпорация обязана платить за лояльность той же монетой. Сотрудники становятся лояльными тогда, когда культурные ценности и цели компании совпадают с их собственными и вклад каждого оценивается по заслугам.
К сожалению, большинство компаний рассматривают лояльность как нечто само собой разумеющееся. Зачастую компании саботируют реальную лояльность. Можно часто видеть случаи, когда ветеранам компании платят меньше, чем новичкам. Или того хуже, когда на сотрудников, которые долго работают в компании, смотрят как на неудачников, которые боятся или не могут найти другую работу. На лояльность смотрят не как на ценность и конкурентное преимущество, а как на пережиток прошлых времен.
Год для лояльности
Экстремальная ситуация возникает, когда люди начинают часто менять работу, в течение года или двух. Наши последние исследования показали, что на развитие лояльности уходит не менее года, а то и два, в зависимости от вида деятельности компании. Таким образом, у многих даже нет возможности стать лояльными. Они не волнуются о клиентах или построении продуктивных связей. Их волнуют красивые записи в резюме.
К сожалению, так называемые эксперты в управлении кадрами, которые должны заботиться об организационном росте, часто утверждают: современные менеджеры должны часто менять работу. Так появился опасный тренд обесценивания таких сотрудников в угоду гипермобильности кадров. В реальности, если люди не удовлетворены своей работой, они начинают искать применение своим силам и знаниям в стороне от работы. Физически находясь за рабочим столом, ментально и эмоционально они где-то далеко.
Цена лояльности
Во сколько вы оцените роль настоящего соратника и энтузиаста внутри вашей компании? Отсутствие таких соратников разъедает компанию изнутри и передается клиентам, которые начнут искать решение своих проблем у конкурентов, что только приблизит крах компании. Все очень логично: лояльность клиентов начинается с лояльности сотрудников. Нелояльные работники не будут прикладывать усилия к удовлетворению клиентов и, скорее всего, будут разочаровывать существующих клиентов и отпугивать новых. Для них клиенты — это раздражающее препятствие на пути к спокойной жизни.
Дорого удержать
Оценить лояльность в абсолютных величинах достаточно сложно. Однако можно привести данные, во сколько обходится текучесть кадров. По данным CAP (Center for American Progress), в среднем компания несет затраты в размере 16% годовой зарплаты для низкооплачиваемых работников. Замена менеджера обходится в 50-70% от его годового жалования, а смена руководителя высшего звена — в ошеломляющие 213%.
Борьба за лояльных сотрудников никогда не прекращается, и чем серьезнее конкуренция, тем она острее. Наем и подготовка высококвалифицированного работника — высокодоходная инвестиция, и уж тем более если речь идет о лояльном сотруднике, который будет работать на протяжении многих лет. Аналитический центр PayScale проанализировал данные пятисот самых крупных компаний в отношении лояльности их сотрудников. Оказалось, что заработная плата далеко не всегда является основным фактором, определяющим лояльность. Например, средняя продолжительность работы в AIG составила 5 лет, что почти в три раза больше, чем в VISA, где показатель равен 1,8 года. И это несмотря на то, что сотрудники VISA зарабатывают на 30% больше.
Среди технологических компаний Microsoft прочно удерживает лидирующее положение по лояльности сотрудников. Сотрудники работают в Microsoft в среднем около 4 лет. В Google, который предлагает зарплаты на уровне конкурентов, — чуть больше года. Среди производителей выделяется Eastman Kodak, где сотрудники работают по 20 лет. В тоже время известный производитель грузовиков Paccar Corp, даже предлагая более высокую оплату труда, не может удержать сотрудников дольше года.
В чем же дело? Разница в уровне стресса, удовлетворенности работой и дружелюбной рабочей атмосфере. Например, удовлетворенность работой сотрудников Kodak выше в 1,5 раза, чем у сотрудников Paccar Corp (соответственно 67% и 45%). Но самое главное отличие заключается в том, как компания заботится о своих сотрудниках и насколько те доверяют ей. Только лояльность способна удерживать текучесть кадров на соответствующем уровне. Сотрудники должны иметь даже не одну, а несколько причин для того, чтобы оставаться в компании как можно дольше. Людям нужны веские причины для того, чтобы они инвестировали свои знания, навыки, компетенции, идеи полностью. Логика проста — люди готовы инвестировать себя в компанию, если компания инвестирует средства, время, заботу и усилия в них.
Об алмазах и полупустом стакане
Вот несколько принципов, которые необходимо учитывать работодателю, если он хочет обеспечить лояльность своих кадров.
Людям зачастую нужна помощь компании в выявлении их талантов. Помогите людям засиять как алмаз, если хотите добиться успеха.
Стремление быть частью чего-то большого — естественное стремление любого человека. Для удовлетворения этой потребности сотрудник должен ощущать себя нужным и важным для компании, что стимулирует вовлеченность в работу и раскрытие талантов. В противном случае люди найдут другое место работы, где их компетенции и усилия будут ценить по достоинству.
Лояльность напрямую влияет на вовлеченность и организационную эффективность.
В любой компании всегда есть те, кто в чем-то сомневается или даже ненавидит все, что происходит в компании. Для них стакан всегда наполовину пуст, и они с радостью готовы плюнуть в него. Лучше избавляться от таких работников до того, как они нанесут серьезный ущерб компании и ее культуре.
Цените людей по их делам, а не словам, и вы никогда не будете разочарованы.
Компании платят за увеличивающийся стресс и демотивацию сотрудников серьезную цену в виде низкой прибыльности.
Канадский бизнес-магнат, инвестор и филантроп Джеймс Аллен Паттисон, основатель и единственный владелец крупнейшей частной канадской компании Jim Pattison Group, бизнеса с 45 000 сотрудников и оборотом более $10 млрд, так определил свой успех: «Строить компанию на высоком обороте сотрудников, это все равно, что строить компанию на зыбучих песках. Вы не выдержите конкуренцию с работниками, которые постоянно меняются. Лояльность — это все».
Утверждение Паттисона абсолютно рационально. Ученые из University of Warwick доказали, что лояльные сотрудники на 12% продуктивнее своих менее довольных коллег. Лояльные сотрудники — те, кто видит большую картину деятельности компании, уверены в стабильности и потенциале развития и готовы прикладывать усилия, даже зная о существующих проблемах. Лояльность — это не слепое следование или привязанность. Быть лояльным — значит заботиться о компании и осознавать свои обязательства. В свою очередь, и корпорация обязана платить за лояльность той же монетой. Сотрудники становятся лояльными тогда, когда культурные ценности и цели компании совпадают с их собственными и вклад каждого оценивается по заслугам.
К сожалению, большинство компаний рассматривают лояльность как нечто само собой разумеющееся. Зачастую компании саботируют реальную лояльность. Можно часто видеть случаи, когда ветеранам компании платят меньше, чем новичкам. Или того хуже, когда на сотрудников, которые долго работают в компании, смотрят как на неудачников, которые боятся или не могут найти другую работу. На лояльность смотрят не как на ценность и конкурентное преимущество, а как на пережиток прошлых времен.
Год для лояльности
Экстремальная ситуация возникает, когда люди начинают часто менять работу, в течение года или двух. Наши последние исследования показали, что на развитие лояльности уходит не менее года, а то и два, в зависимости от вида деятельности компании. Таким образом, у многих даже нет возможности стать лояльными. Они не волнуются о клиентах или построении продуктивных связей. Их волнуют красивые записи в резюме.
К сожалению, так называемые эксперты в управлении кадрами, которые должны заботиться об организационном росте, часто утверждают: современные менеджеры должны часто менять работу. Так появился опасный тренд обесценивания таких сотрудников в угоду гипермобильности кадров. В реальности, если люди не удовлетворены своей работой, они начинают искать применение своим силам и знаниям в стороне от работы. Физически находясь за рабочим столом, ментально и эмоционально они где-то далеко.
Цена лояльности
Во сколько вы оцените роль настоящего соратника и энтузиаста внутри вашей компании? Отсутствие таких соратников разъедает компанию изнутри и передается клиентам, которые начнут искать решение своих проблем у конкурентов, что только приблизит крах компании. Все очень логично: лояльность клиентов начинается с лояльности сотрудников. Нелояльные работники не будут прикладывать усилия к удовлетворению клиентов и, скорее всего, будут разочаровывать существующих клиентов и отпугивать новых. Для них клиенты — это раздражающее препятствие на пути к спокойной жизни.
Дорого удержать
Оценить лояльность в абсолютных величинах достаточно сложно. Однако можно привести данные, во сколько обходится текучесть кадров. По данным CAP (Center for American Progress), в среднем компания несет затраты в размере 16% годовой зарплаты для низкооплачиваемых работников. Замена менеджера обходится в 50-70% от его годового жалования, а смена руководителя высшего звена — в ошеломляющие 213%.
Борьба за лояльных сотрудников никогда не прекращается, и чем серьезнее конкуренция, тем она острее. Наем и подготовка высококвалифицированного работника — высокодоходная инвестиция, и уж тем более если речь идет о лояльном сотруднике, который будет работать на протяжении многих лет. Аналитический центр PayScale проанализировал данные пятисот самых крупных компаний в отношении лояльности их сотрудников. Оказалось, что заработная плата далеко не всегда является основным фактором, определяющим лояльность. Например, средняя продолжительность работы в AIG составила 5 лет, что почти в три раза больше, чем в VISA, где показатель равен 1,8 года. И это несмотря на то, что сотрудники VISA зарабатывают на 30% больше.
Среди технологических компаний Microsoft прочно удерживает лидирующее положение по лояльности сотрудников. Сотрудники работают в Microsoft в среднем около 4 лет. В Google, который предлагает зарплаты на уровне конкурентов, — чуть больше года. Среди производителей выделяется Eastman Kodak, где сотрудники работают по 20 лет. В тоже время известный производитель грузовиков Paccar Corp, даже предлагая более высокую оплату труда, не может удержать сотрудников дольше года.
В чем же дело? Разница в уровне стресса, удовлетворенности работой и дружелюбной рабочей атмосфере. Например, удовлетворенность работой сотрудников Kodak выше в 1,5 раза, чем у сотрудников Paccar Corp (соответственно 67% и 45%). Но самое главное отличие заключается в том, как компания заботится о своих сотрудниках и насколько те доверяют ей. Только лояльность способна удерживать текучесть кадров на соответствующем уровне. Сотрудники должны иметь даже не одну, а несколько причин для того, чтобы оставаться в компании как можно дольше. Людям нужны веские причины для того, чтобы они инвестировали свои знания, навыки, компетенции, идеи полностью. Логика проста — люди готовы инвестировать себя в компанию, если компания инвестирует средства, время, заботу и усилия в них.
Об алмазах и полупустом стакане
Вот несколько принципов, которые необходимо учитывать работодателю, если он хочет обеспечить лояльность своих кадров.
Людям зачастую нужна помощь компании в выявлении их талантов. Помогите людям засиять как алмаз, если хотите добиться успеха.
Стремление быть частью чего-то большого — естественное стремление любого человека. Для удовлетворения этой потребности сотрудник должен ощущать себя нужным и важным для компании, что стимулирует вовлеченность в работу и раскрытие талантов. В противном случае люди найдут другое место работы, где их компетенции и усилия будут ценить по достоинству.
Лояльность напрямую влияет на вовлеченность и организационную эффективность.
В любой компании всегда есть те, кто в чем-то сомневается или даже ненавидит все, что происходит в компании. Для них стакан всегда наполовину пуст, и они с радостью готовы плюнуть в него. Лучше избавляться от таких работников до того, как они нанесут серьезный ущерб компании и ее культуре.
Цените людей по их делам, а не словам, и вы никогда не будете разочарованы.
Компании платят за увеличивающийся стресс и демотивацию сотрудников серьезную цену в виде низкой прибыльности.