Procesul de învățare continuă reprezintă noua normă pentru cineva care vrea să rămână relevant pe piața muncii. Astfel, evaluarea anuală a angajaților nu mai e relevantă, căci aceștia au nevoie de discuții legate de dezvoltarea lor în tandem cu dezvoltarea companiei mult mai des. Pentru a vedea care este situaţia reală, am invitat câţiva specialişti din România să ne explice rolul managerului-coach în cultura organizaţională a viitorului.
Liderii competenți construiesc și mențin/întrețin echipe eficiente, care să aibă succes în fața competiției, după cum spune psihologul Robert Hogan în studiile sale. Cercetările demonstrează că liderii buni își înțeleg oamenii, le înţeleg nevoile, abilitățile și aspirațiile, îi provoacă într-un mod controlat pentru a crește și a atinge obiectivele subsumabile viziunii organizației. Abilitatea de a glisa între stilul directiv, asertiv și cel suportiv este un atribut critic pentru eficiența liderilor (Kaplan & Kaiser, 2006).
Coaching-ul pentru dezvoltarea managerilor este un proces de dezvoltare esențial, pentru că vizează – printre obiective – antrenarea versatilității în privința apelului la un spectru de comportamente aparent opuse (concentrarea pe eficiență, detalii, excelență operațională vs. concentrarea pe viitor, pe creștere strategie și inovație). Un alt obiectiv des întâlnit pe agenda persoanei care beneficiază de coaching este acela de a rezolva eventuale „deficiențe” care apar la nivel de strategii interpersonale ale managerilor, deficiențe ce au impact negativ asupra motivației, angajamentului și retenției oamenilor.
Cu cât urci pe scara ierarhică, cu atât ai mai multe șanse să te întâlneșți cu persoane la fel de talentate ca tine, talentul devenind mai omogen.De aceea înalta performanță nu mai ține atât de mult de cunoștințele acumulate și de abilitățile cognitive – care tind să fie similare – ci de rafinarea abilităților interpersonale, de nuanțarea interacțiunii cu diverși oameni, de influențarea, pe verticală și orizontală, a celor din jur, pentru a-i ajuta să facă ceea ce este de făcut.
Aceste competențe interpersonale se dobândesc, în primul rând, prin auto-conștientizare strategică, înțelegând reputația, felul în care ne văd ceilalți. Apoi, înțelegând mai clar faptul că setul de comportamente, rutine, obiceiuri care te-a adus către succes, în calitate de contributor individual sau middle manager, de exemplu, nu te vor mai ajuta și când vei prelua un rol mai înalt, mai complex, mai strategic.
Cu cât mai de timpuriu oferim ocazia de conștientizare strategică, prin instrumente robuste predictive și prin sesiuni de coaching, cu atât mai bine pentru calitatea pepinierelor de lideri și pentru soarta organizațiilor.
Înțelegerea tiparelor interpersonale disfuncționale (latura întunecată a personalitățîi ce prezice derapaje comportamentale) este critică pentru succesul coaching-ului (coaching on the dark side).
În primul rând, pentru un manager care se apucă de coaching cu angajații săi, este important să stabilească corect condițiile relației, așteptările, obiectivele, indicatorii de succes (de unde știm că am ajuns unde am vrut să ajungem). Uneori este foarte greu să faci coaching cu oamenii tăi așa cum ar face un profesionist din afara companiei – obiectiv, echidistant și nepoluat de credințe deja existente. Dacă echivalăm însă coaching-ul realizat de către manager cu un set de abilități – cum ar fi abilitatea de a asculta, de a adresa întrebări deschise, de a pune lucrurile în perspectivă, de a încuraja, de a provoca, de a oferi feedback etc, atunci putem înțelege mai corect spațiul în care, de obicei, se mișcă în mod real un manager bun în interacțiunile de dezvoltare a oamenilor săi.
În rolul său de coach al oamenilor din echipă, managerul își poate folosi talentul de a asculta cu respect, de a reconstrui, de a reformula, „improvizând” apoi (la fel ca cei care cântă jazz) pe temele pe care le aduce în discuție omul din echipă, punând în altă lumină motivele, afirmațiile, situațiile celuilalt pentru a crea alte experiențe, a aduce în atenție alte posibilități cât mai interesante. Astfel, omul din echipă poate să vadă lucrurile dintr-o altă perspectivă; poate să câștige mai mult control asupra unei situații; sau poate chiar să se transforme el însuși, să se reinventeze.
Aceasta este însă o situație specială, fericită, poate chiar ideală. Oamenii din echipă sunt încurajați să facă diverse activități, să crească, devenind mai buni atât în ceea ce fac, cât și ca indivizi.
În cazul unui manager, procesul de coaching nu este neapărat la fel de structurat ca în cazul unui coach profesionist. Managerul poate fi coach timp de 5, 10 minute sau jumătate de oră în fiecare zi. Coaching-ul se poate întâmpla la birou, în mod programat, într-o sală anume, sau pe culoar, la cafea, de fiecare dată când un membru al echipei are nevoie de asta.
Componenta de coaching din jobul unui manager este similară cu cea a unui antrenor de fotbal. Pentru ca jucătorii să performeze, este bine ca antrenorul să fie cu ei, să le dea sfaturi, să îi susțină, să se pună în locul lor, pe teren, dar să aibă și capacitatea de a vedea din tribună când e necesar.
Des managerii nu fac coaching cu echipele lor. Câteva observații la această plângere:
- Sunt acei manageri pregătiți în acest sens?
- După ce ajung manageri, în ce măsură sunt susținuți să performeze în noul job? Ce instrumente au la dispoziție?
- Au beneficiat ei înșiși de coaching / mentoring, ca să știe ce și cum să facă? Dacă da, acel coach a avut pregătire în acest sens sau a făcut un curs de câteva săptămâni și a devenit coach?
- Cuvântul coaching este folosit cam mult și de prea mulți în ultima vreme; cineva îmi spunea recent că a citit undeva că suntem țara cu cei mai mulți coachi din Europa. Nu știu dacă este așa; ce este clar este că mulți manageri au repulsie când aud de coaching. Oare de ce? Am niște ipoteze, dar nu este locul să vorbim despre asta.
- Responsabilitatea nu e doar la manager; este și la fiecare dintre cei din echipă. Ar fi bine ca fiecare să devină responsabil pentru propria dezvoltare și performanță. Dacă vrei ceva, caută să obții acel ceva, fă eforturi în acest sens; du-te către manager; nu aștepta să „ți se dea”, „să ți se spună”, să vină managerul către tine.
- S-a scris mult despre manageri și despre lideri. Managerii ar fi doar niște instrumente anoste, fără viziune, fără capacitatea de a-i „inspira” pe ceilalți. Numai manager nu ai vrea să devii în ziua de azi. Toți vorbim despre lideri la superlativ, ca și cum în fiecare minut al vieții suntem inspirați și inspirăm pe alții. Poate puțin mai mult realism ar fi util aici.
Ciclul pentru implementarea oricărei activități conține inițiere, planificare, executare, evaluare și apoi o iei din nou de la capăt. Undeva după evaluare ar trebui să existe etapa de coaching: după ce am desfășurat procese împreună, să învățăm ce avem de făcut pentru ca următoarea experiență să fie mai bună. Experiența de coaching nu este doar un feedback, ci este suportul și decriptorul continuu al percepției fiecăruia dintre noi în contextul echipei și a ceea ce avem de făcut.
Obiectivele sunt diverse, atunci când se face coaching, însă egotic vorbind, eu, ca manager, fac coaching cu tine pentru obiectivele mele, nu pentru nevoile tale. Iar aici, de la coaching tehnic axat pe procese și direcții de lucru, până la cel de mediere a conflictelor și situațiilor apărute în cadrul echipelor, „antrenamentul” are mai multe valențe. Acolo unde există cultură de coaching, coachingul de performanță este susținut de feedbackuri constante.
Ne imaginăm că principalul beneficiar al sesiunilor de coaching este coachee-ul (cel care este antrenat), însă aș spune că, în cadrul companiei, relația dintre cei doi are cel mai mult de câștigat. Pe lângă îndrumarea precisă și învățarea modului de gândire de către coachee, coachul înțelege abilităţile, atitudinile și talentele omului pe care îl are în echipă, după care îi este mai ușor să își ajusteze așteptările și strategiile în ce îl privește. Organizația este principalul beneficiar, fără doar și poate.
Atunci când ești coach, nu ești manager – cred că e prima regulă a acestui joc. Pentru că atunci când purtăm masca de manager, în general ne evaluăm oamenii pentru lucrurile bune pe care le fac și, evident, și pentru cele rele. În coaching nu există judecată, nici de situație, dar, mai ales, nici de valoare. Este un joc al sincerității și vulnerabilității de ambele părți, cu scopul de a crește performanța și a îmbunătăți calitatea vieții la locul de muncă.
Lipsa de judecare, poziționarea pe același nivel cu coachee-ul, răbdare și atenție, sunt câteva dintre lucrurile care vor face minuni în relația de coaching a managerului cu oamenii din echipa lui.
Coaching-ul devine cultură atunci când organizațiile iau piciorul de pe accelerația rezultatelor rapide și o mută pe accelerația unei culturi sănătoase și evolutive.
Coaching-ul ar trebui să fie unul dintre principalele instrumente de lucru pentru mangeri. Până la urmă, care ar fi alternativa, dacă există vreuna? A trecut vremea în care era important ca managerul să fie doar un foarte bun specialist în domeniu, acum trebuie să fie și foarte bun profesional, dar, în egală măsură, să aibă abilități și să se antreneze continuu în arta de a conduce oamenii. În vremurile noastre managementul înseamnă să înțelegi foarte bine resursele pe care le ai la dispoziție și să identifici cea mai eficientă și eficace cale de a scoate maximum de potențial din ce ai. Optimizarea, la nivel uman, pe măsură ce înaintăm în timp, nu se mai referă strict la tehnologie, ci înseamnă să identifici potențialul și să-l pui repede la treabă.
Ce rol are coachingul într-o cultură organizaţională? De a cultiva talentele și de a le dezvolta. Însă nu orice discuție înseamnă coaching, nu orice întrebare pusă cuiva înseamnă că am făcut coaching. Mai mult, coaching-ul nu cultivă doar talente, cultivă și dezvoltă pur și simplu oamenii, atâta timp cât este făcut corect din punct de vedere profesional, urmărind corect un protocol și având o abordare specifice.
Este important ca cel care vrea să facă coaching cu altcineva să cunoască cel puțin principiile de bază ale coaching-ului și arta de a pune corect întrebări. Mulți manageri care nu sunt coachi acreditați sau care nu au parcurs un proces oficial decent pentru a deveni coachi, atunci când merg la un training de coaching au impresia că au înțeles despre ce este vorba și devin foarte emfatici. Li se pare că știu tot ce e de știut și sunt gata să aplice. Uneori nici chiar o formare în coaching nu garantează că la final participantul va fi un coach bun, de aceea aș fi sceptică la cursurile sau trainingurile de două zile în care se predau principiile de bază din coaching.
Dacă un manager vrea să facă coaching cu oamenii lui, ideal ar fi ca întâi să treacă printr-o formare. Dacă o organizație vrea ca managerii ei să facă coaching cu angajații lor, să se asigure că acești manageri au trecut printr-o instruire adecvată, să facă inițial coaching cu supervizare și abia apoi pot începe să facă cu adevărat coaching. Lucrul cu oamenii, mai exact cu mintea și cu sufletul lor, deși pare la îndemană atunci când știi una-alta și ai mai citit și niște cărți de dezvoltare personală, dacă nu este făcut cu metodologie, adecvat, cu feedback și cu maximă considerație pentru omul din fața ta, este o mare impostură.
Procesul de învățare continuă reprezintă noua normă pentru cineva care vrea să rămână relevant pe piața muncii. Astfel, evaluarea anuală a angajaților nu mai e relevantă, căci aceștia au nevoie de discuții legate de dezvoltarea lor în tandem cu dezvoltarea companiei mult mai des. Pentru a vedea care este situaţia reală, am invitat câţiva specialişti din România să ne explice rolul managerului-coach în cultura organizaţională a viitorului.
Liderii competenți construiesc și mențin/întrețin echipe eficiente, care să aibă succes în fața competiției, după cum spune psihologul Robert Hogan în studiile sale. Cercetările demonstrează că liderii buni își înțeleg oamenii, le înţeleg nevoile, abilitățile și aspirațiile, îi provoacă într-un mod controlat pentru a crește și a atinge obiectivele subsumabile viziunii organizației. Abilitatea de a glisa între stilul directiv, asertiv și cel suportiv este un atribut critic pentru eficiența liderilor (Kaplan & Kaiser, 2006).
Coaching-ul pentru dezvoltarea managerilor este un proces de dezvoltare esențial, pentru că vizează – printre obiective – antrenarea versatilității în privința apelului la un spectru de comportamente aparent opuse (concentrarea pe eficiență, detalii, excelență operațională vs. concentrarea pe viitor, pe creștere strategie și inovație). Un alt obiectiv des întâlnit pe agenda persoanei care beneficiază de coaching este acela de a rezolva eventuale „deficiențe” care apar la nivel de strategii interpersonale ale managerilor, deficiențe ce au impact negativ asupra motivației, angajamentului și retenției oamenilor.
Cu cât urci pe scara ierarhică, cu atât ai mai multe șanse să te întâlneșți cu persoane la fel de talentate ca tine, talentul devenind mai omogen.De aceea înalta performanță nu mai ține atât de mult de cunoștințele acumulate și de abilitățile cognitive – care tind să fie similare – ci de rafinarea abilităților interpersonale, de nuanțarea interacțiunii cu diverși oameni, de influențarea, pe verticală și orizontală, a celor din jur, pentru a-i ajuta să facă ceea ce este de făcut.
Aceste competențe interpersonale se dobândesc, în primul rând, prin auto-conștientizare strategică, înțelegând reputația, felul în care ne văd ceilalți. Apoi, înțelegând mai clar faptul că setul de comportamente, rutine, obiceiuri care te-a adus către succes, în calitate de contributor individual sau middle manager, de exemplu, nu te vor mai ajuta și când vei prelua un rol mai înalt, mai complex, mai strategic.
Cu cât mai de timpuriu oferim ocazia de conștientizare strategică, prin instrumente robuste predictive și prin sesiuni de coaching, cu atât mai bine pentru calitatea pepinierelor de lideri și pentru soarta organizațiilor.
Înțelegerea tiparelor interpersonale disfuncționale (latura întunecată a personalitățîi ce prezice derapaje comportamentale) este critică pentru succesul coaching-ului (coaching on the dark side).
În primul rând, pentru un manager care se apucă de coaching cu angajații săi, este important să stabilească corect condițiile relației, așteptările, obiectivele, indicatorii de succes (de unde știm că am ajuns unde am vrut să ajungem). Uneori este foarte greu să faci coaching cu oamenii tăi așa cum ar face un profesionist din afara companiei – obiectiv, echidistant și nepoluat de credințe deja existente. Dacă echivalăm însă coaching-ul realizat de către manager cu un set de abilități – cum ar fi abilitatea de a asculta, de a adresa întrebări deschise, de a pune lucrurile în perspectivă, de a încuraja, de a provoca, de a oferi feedback etc, atunci putem înțelege mai corect spațiul în care, de obicei, se mișcă în mod real un manager bun în interacțiunile de dezvoltare a oamenilor săi.
În rolul său de coach al oamenilor din echipă, managerul își poate folosi talentul de a asculta cu respect, de a reconstrui, de a reformula, „improvizând” apoi (la fel ca cei care cântă jazz) pe temele pe care le aduce în discuție omul din echipă, punând în altă lumină motivele, afirmațiile, situațiile celuilalt pentru a crea alte experiențe, a aduce în atenție alte posibilități cât mai interesante. Astfel, omul din echipă poate să vadă lucrurile dintr-o altă perspectivă; poate să câștige mai mult control asupra unei situații; sau poate chiar să se transforme el însuși, să se reinventeze.
Aceasta este însă o situație specială, fericită, poate chiar ideală. Oamenii din echipă sunt încurajați să facă diverse activități, să crească, devenind mai buni atât în ceea ce fac, cât și ca indivizi.
În cazul unui manager, procesul de coaching nu este neapărat la fel de structurat ca în cazul unui coach profesionist. Managerul poate fi coach timp de 5, 10 minute sau jumătate de oră în fiecare zi. Coaching-ul se poate întâmpla la birou, în mod programat, într-o sală anume, sau pe culoar, la cafea, de fiecare dată când un membru al echipei are nevoie de asta.
Componenta de coaching din jobul unui manager este similară cu cea a unui antrenor de fotbal. Pentru ca jucătorii să performeze, este bine ca antrenorul să fie cu ei, să le dea sfaturi, să îi susțină, să se pună în locul lor, pe teren, dar să aibă și capacitatea de a vedea din tribună când e necesar.
Des managerii nu fac coaching cu echipele lor. Câteva observații la această plângere:
Ciclul pentru implementarea oricărei activități conține inițiere, planificare, executare, evaluare și apoi o iei din nou de la capăt. Undeva după evaluare ar trebui să existe etapa de coaching: după ce am desfășurat procese împreună, să învățăm ce avem de făcut pentru ca următoarea experiență să fie mai bună. Experiența de coaching nu este doar un feedback, ci este suportul și decriptorul continuu al percepției fiecăruia dintre noi în contextul echipei și a ceea ce avem de făcut.
Obiectivele sunt diverse, atunci când se face coaching, însă egotic vorbind, eu, ca manager, fac coaching cu tine pentru obiectivele mele, nu pentru nevoile tale. Iar aici, de la coaching tehnic axat pe procese și direcții de lucru, până la cel de mediere a conflictelor și situațiilor apărute în cadrul echipelor, „antrenamentul” are mai multe valențe. Acolo unde există cultură de coaching, coachingul de performanță este susținut de feedbackuri constante.
Ne imaginăm că principalul beneficiar al sesiunilor de coaching este coachee-ul (cel care este antrenat), însă aș spune că, în cadrul companiei, relația dintre cei doi are cel mai mult de câștigat. Pe lângă îndrumarea precisă și învățarea modului de gândire de către coachee, coachul înțelege abilităţile, atitudinile și talentele omului pe care îl are în echipă, după care îi este mai ușor să își ajusteze așteptările și strategiile în ce îl privește. Organizația este principalul beneficiar, fără doar și poate.
Atunci când ești coach, nu ești manager – cred că e prima regulă a acestui joc. Pentru că atunci când purtăm masca de manager, în general ne evaluăm oamenii pentru lucrurile bune pe care le fac și, evident, și pentru cele rele. În coaching nu există judecată, nici de situație, dar, mai ales, nici de valoare. Este un joc al sincerității și vulnerabilității de ambele părți, cu scopul de a crește performanța și a îmbunătăți calitatea vieții la locul de muncă.
Lipsa de judecare, poziționarea pe același nivel cu coachee-ul, răbdare și atenție, sunt câteva dintre lucrurile care vor face minuni în relația de coaching a managerului cu oamenii din echipa lui.
Coaching-ul devine cultură atunci când organizațiile iau piciorul de pe accelerația rezultatelor rapide și o mută pe accelerația unei culturi sănătoase și evolutive.
Coaching-ul ar trebui să fie unul dintre principalele instrumente de lucru pentru mangeri. Până la urmă, care ar fi alternativa, dacă există vreuna? A trecut vremea în care era important ca managerul să fie doar un foarte bun specialist în domeniu, acum trebuie să fie și foarte bun profesional, dar, în egală măsură, să aibă abilități și să se antreneze continuu în arta de a conduce oamenii. În vremurile noastre managementul înseamnă să înțelegi foarte bine resursele pe care le ai la dispoziție și să identifici cea mai eficientă și eficace cale de a scoate maximum de potențial din ce ai. Optimizarea, la nivel uman, pe măsură ce înaintăm în timp, nu se mai referă strict la tehnologie, ci înseamnă să identifici potențialul și să-l pui repede la treabă.
Ce rol are coachingul într-o cultură organizaţională? De a cultiva talentele și de a le dezvolta. Însă nu orice discuție înseamnă coaching, nu orice întrebare pusă cuiva înseamnă că am făcut coaching. Mai mult, coaching-ul nu cultivă doar talente, cultivă și dezvoltă pur și simplu oamenii, atâta timp cât este făcut corect din punct de vedere profesional, urmărind corect un protocol și având o abordare specifice.
Este important ca cel care vrea să facă coaching cu altcineva să cunoască cel puțin principiile de bază ale coaching-ului și arta de a pune corect întrebări. Mulți manageri care nu sunt coachi acreditați sau care nu au parcurs un proces oficial decent pentru a deveni coachi, atunci când merg la un training de coaching au impresia că au înțeles despre ce este vorba și devin foarte emfatici. Li se pare că știu tot ce e de știut și sunt gata să aplice. Uneori nici chiar o formare în coaching nu garantează că la final participantul va fi un coach bun, de aceea aș fi sceptică la cursurile sau trainingurile de două zile în care se predau principiile de bază din coaching.
Dacă un manager vrea să facă coaching cu oamenii lui, ideal ar fi ca întâi să treacă printr-o formare. Dacă o organizație vrea ca managerii ei să facă coaching cu angajații lor, să se asigure că acești manageri au trecut printr-o instruire adecvată, să facă inițial coaching cu supervizare și abia apoi pot începe să facă cu adevărat coaching. Lucrul cu oamenii, mai exact cu mintea și cu sufletul lor, deși pare la îndemană atunci când știi una-alta și ai mai citit și niște cărți de dezvoltare personală, dacă nu este făcut cu metodologie, adecvat, cu feedback și cu maximă considerație pentru omul din fața ta, este o mare impostură.