De ce unele echipe funcționează mai bine decât celelalte deşi au acces la acelaşi tip de resurse? Aici intervin în joc două componente foarte importante şi anume: complexitatea și raritatea adevăratei munci în echipă. Să consideri că o echipă odată formată funcționează din inerție este total irealist.
Oricare ar fi scopul pe care ni-l stabilim la un moment dat să îl atingem, pe lângă efortul depus în acest sens, avem nevoie şi de un anumit set de resurse. Să ne oprim puțin atenția asupra resurselor umane, pentru că o echipă este formată din totalitatea persoanelor care conlucrează pentru o anumită perioadă de timp în vederea obţinerii unui rezultat. Chiar dacă la prima vedere unele activități pun în lumina reflectoarelor un singur personaj, trebuie să privim puțin şi în spatele cortinei pentru că acolo se ascunde efortul depus de o întreagă echipă.
Colaborare vs. competiție
În mediul organizațional, lucrul în echipă este principala modalitate de interacțiune a angajaților, indiferent de mărimea firmei sau de complexitatea activităților de întreprins. În momentul în care mai multe persoane au un scop de atins şi încep să lucreze eficient în vederea atingerii acestuia, acestea formează o echipă. Însă scopul comun nu este suficient pentru a determina mai multe persoane să depună o muncă eficientă. De aceea este foarte important ca fiecare companie să aibă o cultură organizațională care să încurajeze munca în echipă.
Ceea ce face ca rezultatul muncii în echipă să fie unul superior rezultatelor individuale este complementaritatea competențelor deținute de membri. Iar această complementaritate în cadrul unei echipe trebuie privită ca un plus care aduce valoare şi nu ca pe un declanşator de dispute interne. Este foarte important pentru funcționarea echipei ca membrii să încerce să se descopere şi ca persoane, nu doar ca angajați ai firmei.
Astfel, conştientizează care sunt punctele forte şi punctele slabe ale fiecăruia. Într-o primă fază poate fi demotivant pentru anumiți membri să constate că ceilalți au mai multe abilități decât ei. Pot declanşa, astfel, stări competiționale din dorința de a egala anumite competențe. Însă, în momentul în care fiecare realizează că abilitățile nu se contorizează cantitativ, ci calitativ, că poți să ai dezvoltate doar 2-3 abilități şi acelea să fie indispensabile atingerii scopului echipei, că nu trebuie să priveşti plusurile celorlalți membri ca pe o amenințare, ci ca pe o resursă importantă a echipei din care faci parte, atunci o să se treacă de la o stare de competiție la una de colaborare în cadrul echipei.
Cu cât se instaurează mai rapid un climat de cooperare între membri, cu atât se ajunge mai repede la o stare de încredere reciprocă fără de care munca în echipă este lipsită de eficiență. Numai atunci când membrii echipei nu se mai simt incomodați de ideea de deschidere față de colegii lor, încep să acționeze fără să încerce să se autoprotejeze. În cadrul unei echipe, comunicarea bazată pe încredere totală poate fi privită ca o stare ideală. Este dificil ca în momentul în care facem parte dintr-o echipă să adoptăm o atitudine deschisă fiindcă de mici dezvoltăm deprinderi competitive.
Pentru a construi o relație e nevoie de timp, iar pentru a construi o relație de încredere e nevoie de şi mai mult timp. Din experiența trainingurilor, dezvoltarea unei relații de încredere începe cu discuții personale referitoare la pasiuni, preocupări, experiențe trecute, pentru că acestea ne dau ocazia să ne ancorăm în viața celorlalți, să căutăm puncte comune, să ne deschidem. Acesta este primul pas în depăşirea barierelor de comunicare şi de colaborare în cadrul unei echipe. Cu cât suntem mai deschişi, cu atât ne este mai uşor să primim şi să oferim feedback, important pentru perfecționarea continuă personală şi a echipei în vederea atingerii scopului propus.
În România, generația Y (persoanele născute între 1980 şi 1995) pun mai mare accent pe munca în echipă şi au o percepție mai clară asupra acesteia. În schimb, pentru generația X (persoanele născute între 1961 şi 1979) intervine o mică problemă în cadrul echipei pentru că aceste persoane au nevoie de recunoaştere personală şi tind să îşi asume meritele întregii echipe. Cu astfel de persoane se poate organiza exercițiul eficienței echipei. Membrii grupului trebuie să identifice cea mai importantă contribuție pe care o aduce fiecare, respectiv domeniul pe care ei trebuie fie să-l îmbunătățească sau să îl elimine pentru binele echipei.
Acest exercițiu furnizează informații obiective cu privire la aportul membrilor echipei, iar discuțiile declanşate pe marginea răspunsurilor sporesc gradul de coeziune al acesteia. De cele mai multe ori, într-o organizație, nu putem să alegem echipele din care vrem să facem parte sau oamenii cu care ne-ar plăcea să lucrăm, formarea echipelor fiind o decizie a managementului.
Şi pentru că suntem puşi de multe ori în situația de a lucra cu persoane pe care nu le cunoaştem foarte bine, este important din primele momente să stabilim regulile după care vom desfăşura munca în echipă. Un alt aspect important care ne ajută să ne atingem obiectivele este menținerea unei relații constante cu managementul organizației.
De cele mai multe ori, comunicarea se face prin intermediul liderului de echipă, care trebuie să fie în permanență la curent cu stadiul desfăşurării activității, resursele necesare atingerii obiectivelor, schimbări ale planurilor care intervin pe parcurs, nevoile membrilor echipei. Dacă şedințele şi munca în echipă nu se desfăşoară într-un climat de colaborare şi deschidere, liderul nu o să fie capabil să sesizeze adevăratele probleme din interiorul echipei, comunicarea cu managementul nu o să fie obiectivă, iar lipsa sprijinului din partea conducerii o să întârzie să apară şi, de cele mai multe ori, duce la eşecul echipei. Atâta timp cât schimbarea atitudinii fiecărui membru față de echipă şi față de organizație o să întârzie să apară, şi eficacitatea muncii în echipă, satisfacțiile personale şi de grup se vor lăsa aşteptate.
De asemenea, merită a fi menționat faptul că se vehiculează, în ultimul timp, un nou concept atunci când vine vorba despre rivalitatea dintre colaborare și competiție. Este vorba de coopetiție, un nou termen care înlătură rivalitatea dintre cele două, dar surprinde combinația între necesitatea de a susține colaborarea între competitori și competiția între colaboratori. Avantajele fiecărui mod de lucru sunt evidente, colaborarea fiind de dorit pentru climatul pozitiv pe care îl determină, iar competiția pentru rezultatele pe care le generează.
De ce unele echipe funcționează mai bine decât celelalte deşi au acces la acelaşi tip de resurse? Aici intervin în joc două componente foarte importante şi anume: complexitatea și raritatea adevăratei munci în echipă. Să consideri că o echipă odată formată funcționează din inerție este total irealist.
Oricare ar fi scopul pe care ni-l stabilim la un moment dat să îl atingem, pe lângă efortul depus în acest sens, avem nevoie şi de un anumit set de resurse. Să ne oprim puțin atenția asupra resurselor umane, pentru că o echipă este formată din totalitatea persoanelor care conlucrează pentru o anumită perioadă de timp în vederea obţinerii unui rezultat. Chiar dacă la prima vedere unele activități pun în lumina reflectoarelor un singur personaj, trebuie să privim puțin şi în spatele cortinei pentru că acolo se ascunde efortul depus de o întreagă echipă.
Colaborare vs. competiție
În mediul organizațional, lucrul în echipă este principala modalitate de interacțiune a angajaților, indiferent de mărimea firmei sau de complexitatea activităților de întreprins. În momentul în care mai multe persoane au un scop de atins şi încep să lucreze eficient în vederea atingerii acestuia, acestea formează o echipă. Însă scopul comun nu este suficient pentru a determina mai multe persoane să depună o muncă eficientă. De aceea este foarte important ca fiecare companie să aibă o cultură organizațională care să încurajeze munca în echipă.
Ceea ce face ca rezultatul muncii în echipă să fie unul superior rezultatelor individuale este complementaritatea competențelor deținute de membri. Iar această complementaritate în cadrul unei echipe trebuie privită ca un plus care aduce valoare şi nu ca pe un declanşator de dispute interne. Este foarte important pentru funcționarea echipei ca membrii să încerce să se descopere şi ca persoane, nu doar ca angajați ai firmei.
Astfel, conştientizează care sunt punctele forte şi punctele slabe ale fiecăruia. Într-o primă fază poate fi demotivant pentru anumiți membri să constate că ceilalți au mai multe abilități decât ei. Pot declanşa, astfel, stări competiționale din dorința de a egala anumite competențe. Însă, în momentul în care fiecare realizează că abilitățile nu se contorizează cantitativ, ci calitativ, că poți să ai dezvoltate doar 2-3 abilități şi acelea să fie indispensabile atingerii scopului echipei, că nu trebuie să priveşti plusurile celorlalți membri ca pe o amenințare, ci ca pe o resursă importantă a echipei din care faci parte, atunci o să se treacă de la o stare de competiție la una de colaborare în cadrul echipei.
Cu cât se instaurează mai rapid un climat de cooperare între membri, cu atât se ajunge mai repede la o stare de încredere reciprocă fără de care munca în echipă este lipsită de eficiență. Numai atunci când membrii echipei nu se mai simt incomodați de ideea de deschidere față de colegii lor, încep să acționeze fără să încerce să se autoprotejeze. În cadrul unei echipe, comunicarea bazată pe încredere totală poate fi privită ca o stare ideală. Este dificil ca în momentul în care facem parte dintr-o echipă să adoptăm o atitudine deschisă fiindcă de mici dezvoltăm deprinderi competitive.
Pentru a construi o relație e nevoie de timp, iar pentru a construi o relație de încredere e nevoie de şi mai mult timp. Din experiența trainingurilor, dezvoltarea unei relații de încredere începe cu discuții personale referitoare la pasiuni, preocupări, experiențe trecute, pentru că acestea ne dau ocazia să ne ancorăm în viața celorlalți, să căutăm puncte comune, să ne deschidem. Acesta este primul pas în depăşirea barierelor de comunicare şi de colaborare în cadrul unei echipe. Cu cât suntem mai deschişi, cu atât ne este mai uşor să primim şi să oferim feedback, important pentru perfecționarea continuă personală şi a echipei în vederea atingerii scopului propus.
În România, generația Y (persoanele născute între 1980 şi 1995) pun mai mare accent pe munca în echipă şi au o percepție mai clară asupra acesteia. În schimb, pentru generația X (persoanele născute între 1961 şi 1979) intervine o mică problemă în cadrul echipei pentru că aceste persoane au nevoie de recunoaştere personală şi tind să îşi asume meritele întregii echipe. Cu astfel de persoane se poate organiza exercițiul eficienței echipei. Membrii grupului trebuie să identifice cea mai importantă contribuție pe care o aduce fiecare, respectiv domeniul pe care ei trebuie fie să-l îmbunătățească sau să îl elimine pentru binele echipei.
Acest exercițiu furnizează informații obiective cu privire la aportul membrilor echipei, iar discuțiile declanşate pe marginea răspunsurilor sporesc gradul de coeziune al acesteia. De cele mai multe ori, într-o organizație, nu putem să alegem echipele din care vrem să facem parte sau oamenii cu care ne-ar plăcea să lucrăm, formarea echipelor fiind o decizie a managementului.
Şi pentru că suntem puşi de multe ori în situația de a lucra cu persoane pe care nu le cunoaştem foarte bine, este important din primele momente să stabilim regulile după care vom desfăşura munca în echipă. Un alt aspect important care ne ajută să ne atingem obiectivele este menținerea unei relații constante cu managementul organizației.
De cele mai multe ori, comunicarea se face prin intermediul liderului de echipă, care trebuie să fie în permanență la curent cu stadiul desfăşurării activității, resursele necesare atingerii obiectivelor, schimbări ale planurilor care intervin pe parcurs, nevoile membrilor echipei. Dacă şedințele şi munca în echipă nu se desfăşoară într-un climat de colaborare şi deschidere, liderul nu o să fie capabil să sesizeze adevăratele probleme din interiorul echipei, comunicarea cu managementul nu o să fie obiectivă, iar lipsa sprijinului din partea conducerii o să întârzie să apară şi, de cele mai multe ori, duce la eşecul echipei. Atâta timp cât schimbarea atitudinii fiecărui membru față de echipă şi față de organizație o să întârzie să apară, şi eficacitatea muncii în echipă, satisfacțiile personale şi de grup se vor lăsa aşteptate.
De asemenea, merită a fi menționat faptul că se vehiculează, în ultimul timp, un nou concept atunci când vine vorba despre rivalitatea dintre colaborare și competiție. Este vorba de coopetiție, un nou termen care înlătură rivalitatea dintre cele două, dar surprinde combinația între necesitatea de a susține colaborarea între competitori și competiția între colaboratori. Avantajele fiecărui mod de lucru sunt evidente, colaborarea fiind de dorit pentru climatul pozitiv pe care îl determină, iar competiția pentru rezultatele pe care le generează.