Uitându-ne în jur observăm cu uşurinţă că marea majoritate a mediilor de business devin peste măsură de agresive pe zi ce trece. De unde atâta nefericire şi nemulţumire? Chiar nu există stilul de leaderhisp şi management sau un model de business care să poată să genereze starea de bine în organizaţii?
Când organizaţiile ajung în momente de stres maxim (care sunt generate şi întreţinute de rezultate de business în scădere) invariabil, apare o echipă de management nouă, care pune lucrurile la punct. Echipele manageriale noi instaurează reguli şi proceduri noi, mai dure decât precedentele, în care cine rezistă bine, cine nu rezistă poate să plece. Cu alte cuvinte, într-o organizaţie cu oameni în suferinţă, demotivaţi şi trişti, se impun reguli drastice şi dure care vor pune şi mai multă presiune psiho-emoţională pe oameni.
Cei care trec peste aceste momente rămân şi au o şansă să reconstruiască mediul de lucru sau pot intra într-o nou criză organizaţională pe care unii dintre ei vor reuşi să o depăşească. Între timp se angajează oameni noi. Se schimbă sângele. De obicei vin oameni tineri , fără experienţa acestor dezamăgiri, oameni care vor avea un grad de anduranţă mai mare, dar se vor înscrie rapid în rândurile celor dezamăgiţi. Acest ciclu îl poţi observa în marea majoritate a organizaţiilor. De aceea, nu e de mirare că oamenii au început să creadă că realitatea în mediul de business poate arată doar aşa şi că dacă vrei să lucrezi în acest mediu, trebuie să îţi asumi consecinţele. E trist când oamenii se complac în aceste realităţi la care în loc să se gândească cum pot să le schimbe, aleg să le adâncească, considerându-le un rău inevitabil şi, de multe ori, necesar.
Cine e de vină, de fapt? Când devenim convinşi că locul nostru de muncă, la fel cu organizaţia din care facem parte, este creat în primul rând pentru a face bani uităm de componenta umană, uităm să relaţionăm armonios cu cei din jur şi lucrurile încep să se degradeze. Nemaiavând relaţii bune cu cei din jur, ne bazăm doar pe reguli şi proceduri ceea ce va determina o creştere a pedepsei, a feedback-ului negativ. Oamenii vor începe să arunce vina unii pe ceilalţi, să se acopere de mailuri şi justificări care vor consuma energie mentală şi timp. Creativitatea dispare, atenţia către client devine din ce în ce mai mică. Organizaţia este prea preocupată să se apere de monştrii relaţionali pe care îi naşte în interior şi, încet, încet, pierde contactul cu exteriorul. Paradoxul este că o organizaţie aflată în cădere liberă din punct de vedere al rezultatelor, este atât de preocupată să găsească vinovatul, să se urască şi să se certe în interior încât uită de clienţii care ar putea să îi readucă succesul şi banii.
Care e soluţia? E important să ne readucem aminte că orice sistem de pe această lume produce bani că o consecinţă a utilităţii lui pentru societate. Succesul vine ca urmare a faptului că suntem de folos într-un fel sau altul. Primii care trebuie să simtă că organizaţia este folositoare sunt proprii ei angajaţi. Cum ar putea o organizaţie să aibă succes dacă proprii angajaţi nu cred în utilitatea ei? Percepţia de utilitate vine din felul în care ne simţim. Când mă simt bine într-o organizaţie, am relaţii bune cu cei cu care lucrez. Acest lucru mă face să colaborez bine cu cei din jurul meu, să fac echipă. Echipa există dacă are un sens şi când oamenii se simt bine într-o echipa îi găsesc repede sensul. De aici se naşte creativitatea, inovaţia, iar din acest punct succesul grupului va apărea. O organizaţie care îşi doreşte să revină la echilibrul financiar ar trebui să revină întâi la echilibrul relaţional. Acest lucru se poate obţine astfel:
1. Diminuarea pedepsei şi a feedbackului negativ va genera o concentrare mai mare pe idei şi creativitate permiţându-le oamenilor să fie creativi pentru că vor vedea că nu mai sunt pedepsiţi
2. Facilitarea colaborării intra şi interdepartamentală - job rotation poate fi util din două perspective: oamenii se cunosc mai bine între ei pentru că îşi înţeleg mai bine responsabilităţile unii altora, dar şi pentru că înţeleg mai bine ce job li s-ar potrivi
3. Generarea de contexte în care oamenii să se cunoască mai bine şi în plan personal. Acest lucru va naşte prietenii mai uşor între membrii grupului, lucru care va înlesni comunicarea.
4. Managerii se vor apropia mai mult de oamenii lor dacă vor învăţa să poarte un dialog educat de tip coaching în care angajaţii să se simtă apreciaţi şi valorizaţi, astfel găsindu-şi mai uşor rolul şi sensul în echipa.
5. Leaderii organizaţiei îşi vor propune o perioadă de timp în care să îşi asume rezultate de business mai puţin spectaculoase în care vor pune mai puţină presiune pe rezultate permiţând în acest fel ca punctele 1-4 să fie puse în aplicare. Din propria experienţă cu organizaţiile ştiu că punctul 5 este cel mai greu de atins. Devine aproape contraintuitiv pentru un leader să oprească presiunea pe făcut bani mulţi când el a fost numit în poziţia de leader al organizaţiei ca să facă bani mai mulţi decât înainte de numirea lui.
Tot experienţa mi-a arătat că leaderii care au ştiut să dea credit construcţiei echilibrului relaţional într-o organizaţie sunt cei care au câştigat echilibrul financiar şi, până la final, mult doritul profit. Aceştia sunt leaderii care înţeleg că banii sunt o energie care premiază utilitatea şi creativiatea. Rezultatele financiare nu vin când sunt chemate cu disperare, ci atunci când sunt create spaţii pentru ca ele să apară.
Relaţiile într-o organizație creează bucurie, compasiune şi sens atunci când sunt duse într-o direcţie pozitivă, sau dezamăgire şi pierdere când se duc într-o direcţie negativă. Relaţiile bune între angajaţii unei organizaţii nu sunt un moft, sunt ingredientul cheie pentru profit, pentru că sunt o consecinţă a sensului social pe care organizaţia l-a găsit în lumea de business.
Uitându-ne în jur observăm cu uşurinţă că marea majoritate a mediilor de business devin peste măsură de agresive pe zi ce trece. De unde atâta nefericire şi nemulţumire? Chiar nu există stilul de leaderhisp şi management sau un model de business care să poată să genereze starea de bine în organizaţii?
Când organizaţiile ajung în momente de stres maxim (care sunt generate şi întreţinute de rezultate de business în scădere) invariabil, apare o echipă de management nouă, care pune lucrurile la punct. Echipele manageriale noi instaurează reguli şi proceduri noi, mai dure decât precedentele, în care cine rezistă bine, cine nu rezistă poate să plece. Cu alte cuvinte, într-o organizaţie cu oameni în suferinţă, demotivaţi şi trişti, se impun reguli drastice şi dure care vor pune şi mai multă presiune psiho-emoţională pe oameni.
Cei care trec peste aceste momente rămân şi au o şansă să reconstruiască mediul de lucru sau pot intra într-o nou criză organizaţională pe care unii dintre ei vor reuşi să o depăşească. Între timp se angajează oameni noi. Se schimbă sângele. De obicei vin oameni tineri , fără experienţa acestor dezamăgiri, oameni care vor avea un grad de anduranţă mai mare, dar se vor înscrie rapid în rândurile celor dezamăgiţi. Acest ciclu îl poţi observa în marea majoritate a organizaţiilor. De aceea, nu e de mirare că oamenii au început să creadă că realitatea în mediul de business poate arată doar aşa şi că dacă vrei să lucrezi în acest mediu, trebuie să îţi asumi consecinţele. E trist când oamenii se complac în aceste realităţi la care în loc să se gândească cum pot să le schimbe, aleg să le adâncească, considerându-le un rău inevitabil şi, de multe ori, necesar.
Cine e de vină, de fapt? Când devenim convinşi că locul nostru de muncă, la fel cu organizaţia din care facem parte, este creat în primul rând pentru a face bani uităm de componenta umană, uităm să relaţionăm armonios cu cei din jur şi lucrurile încep să se degradeze. Nemaiavând relaţii bune cu cei din jur, ne bazăm doar pe reguli şi proceduri ceea ce va determina o creştere a pedepsei, a feedback-ului negativ. Oamenii vor începe să arunce vina unii pe ceilalţi, să se acopere de mailuri şi justificări care vor consuma energie mentală şi timp. Creativitatea dispare, atenţia către client devine din ce în ce mai mică. Organizaţia este prea preocupată să se apere de monştrii relaţionali pe care îi naşte în interior şi, încet, încet, pierde contactul cu exteriorul. Paradoxul este că o organizaţie aflată în cădere liberă din punct de vedere al rezultatelor, este atât de preocupată să găsească vinovatul, să se urască şi să se certe în interior încât uită de clienţii care ar putea să îi readucă succesul şi banii.
Care e soluţia? E important să ne readucem aminte că orice sistem de pe această lume produce bani că o consecinţă a utilităţii lui pentru societate. Succesul vine ca urmare a faptului că suntem de folos într-un fel sau altul. Primii care trebuie să simtă că organizaţia este folositoare sunt proprii ei angajaţi. Cum ar putea o organizaţie să aibă succes dacă proprii angajaţi nu cred în utilitatea ei? Percepţia de utilitate vine din felul în care ne simţim. Când mă simt bine într-o organizaţie, am relaţii bune cu cei cu care lucrez. Acest lucru mă face să colaborez bine cu cei din jurul meu, să fac echipă. Echipa există dacă are un sens şi când oamenii se simt bine într-o echipa îi găsesc repede sensul. De aici se naşte creativitatea, inovaţia, iar din acest punct succesul grupului va apărea. O organizaţie care îşi doreşte să revină la echilibrul financiar ar trebui să revină întâi la echilibrul relaţional. Acest lucru se poate obţine astfel:
1. Diminuarea pedepsei şi a feedbackului negativ va genera o concentrare mai mare pe idei şi creativitate permiţându-le oamenilor să fie creativi pentru că vor vedea că nu mai sunt pedepsiţi
2. Facilitarea colaborării intra şi interdepartamentală - job rotation poate fi util din două perspective: oamenii se cunosc mai bine între ei pentru că îşi înţeleg mai bine responsabilităţile unii altora, dar şi pentru că înţeleg mai bine ce job li s-ar potrivi
3. Generarea de contexte în care oamenii să se cunoască mai bine şi în plan personal. Acest lucru va naşte prietenii mai uşor între membrii grupului, lucru care va înlesni comunicarea.
4. Managerii se vor apropia mai mult de oamenii lor dacă vor învăţa să poarte un dialog educat de tip coaching în care angajaţii să se simtă apreciaţi şi valorizaţi, astfel găsindu-şi mai uşor rolul şi sensul în echipa.
5. Leaderii organizaţiei îşi vor propune o perioadă de timp în care să îşi asume rezultate de business mai puţin spectaculoase în care vor pune mai puţină presiune pe rezultate permiţând în acest fel ca punctele 1-4 să fie puse în aplicare. Din propria experienţă cu organizaţiile ştiu că punctul 5 este cel mai greu de atins. Devine aproape contraintuitiv pentru un leader să oprească presiunea pe făcut bani mulţi când el a fost numit în poziţia de leader al organizaţiei ca să facă bani mai mulţi decât înainte de numirea lui.
Tot experienţa mi-a arătat că leaderii care au ştiut să dea credit construcţiei echilibrului relaţional într-o organizaţie sunt cei care au câştigat echilibrul financiar şi, până la final, mult doritul profit. Aceştia sunt leaderii care înţeleg că banii sunt o energie care premiază utilitatea şi creativiatea. Rezultatele financiare nu vin când sunt chemate cu disperare, ci atunci când sunt create spaţii pentru ca ele să apară.
Relaţiile într-o organizație creează bucurie, compasiune şi sens atunci când sunt duse într-o direcţie pozitivă, sau dezamăgire şi pierdere când se duc într-o direcţie negativă. Relaţiile bune între angajaţii unei organizaţii nu sunt un moft, sunt ingredientul cheie pentru profit, pentru că sunt o consecinţă a sensului social pe care organizaţia l-a găsit în lumea de business.