Pornind de la ideea că schimbările dintr-o organizație îi fac pe angajați mai stresați, mai anxioși și mai neîncrezători. Aşa că liderii au misiunea de a menţine echilibrul şi de a transforma fiecare acțiune menită să dezvolte oamenii într-o chestiune de vocație.
„Schimbarea este permanentă. Schimbarea este noul mod de viață. Dacă există ceva constant pe lumea asta, atunci aceasta este schimbarea.” Și multe alte astfel de afirmații, cu care ne-am obișnuit, pe care le considerăm truisme și, evident, pe care avem tendința de a nu le mai lua în seamă sau la care dăm înțelept din cap şi ne spunem în sinea noastră că știm noi mai bine.
Totuși, e adevărat. Astăzi, ritmul schimbărilor datorate evoluției tehnologice, a modului în care munca noastra este afectată de automatizare, digitalizare, acces la informație, posibilitate de socializare într-un fel cu totul diferit față de acum 10 ani, schimbarea de generații, schimbarea stilului de viață, a raportării noastre la timpul liber, la ce contează cu adevărat pentru o viață împlinită sau pentru a trăi momentul la maximum, ei bine toate acestea fac ca afirmația: „schimbarea este noul mod de viață!” să fie cât se poate de reală.
Schimbarea ne stresează
Și dacă schimbarea ne înconjoară din toate părțile ar trebui să fim obișnuiti și să ne adaptăm din ce în ce mai ușor. Este foarte posibil să ajungem și acolo, dar deocamdată, schimbarea rămâne stresantă. Ea are impact în viteza cu care oamenii implementează decizii pe care nu le înțeleg întodeauna, cărora nu le văd logica într-o primă fază sau care cer ajustarea propriilor obiceiuri și rutine de lucru într-un ritm care-i supune la stres.
Iată de ce responsabilitatea managerilor și a liderilor de la orice nivel din organizație este, în primul rând, să facă schimbările suportabile pentru oameni utilizând bagajul lor de cunoștințe, experiențe și instrumente simple cu care sunt obișnuiți. În acest fel vor reduce presiunea asupra tuturor celor implicați, inclusiv asupra lor.
Iată trei aspecte ale muncii noastre cu oamenii pe care le putem capitaliza pentru a face schimbările mai facile, mai putin stresante.
Deschiderea către complexitate și ambiguitate: celebra întrebare DE CE?
Simon Sinek, unul dintre autorii de notorietate la aceasta oră, dedică o întreagă carte acestei foarte importante întrebări: DE CE? Nicio schimbare nu are loc dacă oamenii nu cred cu adevărat că le va aduce un beneficiu. Nu neapărat imediat, poate pe termen lung, ceva ce nu sunt neaparat capabili să vadă de prima dată. Însă, este foarte clar că nimeni nu se va angrena în schimbări care le vor face rău. În schimbări care nu le aduc măcar o îmbunătățire tangențială a ceea ce sunt sau a felului în care trăiesc și muncesc acum. Complexitatea vieților noastre a crescut, nu mai suntem influențați doar de mediul apropiat, de colegii din echipă sau de oameni cu care lucrăm și pe care îi cunoaștem de o viață întreagă. Majoritatea companiilor globale campioane în ajustarea rapidă la schimbări cere astăzi oamenilor să lucreze de la distanță, cu alți oameni pe care poate nu-i întâlnesc niciodată şi cu care nu au nici un fel de legături emoţionale. Se exprimă într-o limbă care nu este cea nativă, trebuie să aibă încredere în ceva ce nu pot controla, în informații de multe ori ambigue, în cerințe și obiective care vin de sus în jos și pe care trebuie să le ia ca atare.
De cele mai multe ori, toate simțurile sunt ascuțite. Fie devii mai agresiv, într-o încercare de a controla cât de cât ceea ce ţi se întâmplă, fie, dimpotrivă, te retragi şi aştepţi să înțelegi care este impactul și, în acest fel, încetinești ritmul. Și acest mecanism se propagă pentru că este modul fiecăruia dintre noi de a reacționa la situații prea complexe sau ambigue, de cele mai multe ori subconștient.
Deci, unul dintre exercițiile cele mai valoroase pe care le poate face un lider în echipa sa este să explice oamenilor săi DE CE: rațiunea deciziilor, impactul asupra companiei, asupra echipei, asupra fiecăruia dintre membrii acesteia. Un exercițiu considerat de multe ori obositor, însă obligatoriu în ziua de astăzi. Decizia fiecăruia de a porni la treabă pentru un scop ajustat, cu metode de lucru schimbate, cu moduri de interacțiune schimbate este întotdeauna o decizie emoțională. Și dacă emoția asociată schimbărilor este una pozitivă, oamenii se simt în siguranță, înțeleg scopul și efectele schimbării respective, ei bine, atunci oamenii sunt dispuși să asculte, să învețe și, în consecință, să implementeze schimbările respective mai repede și cu mai puțin stres. Să nu uităm că, oricât de bine ar fi gândită și planificată schimbarea, aceasta va fi benefică pentru unii și rea pentru alții. Este de așteptat ca cei care au de pierdut să se opună vizibil (sau nu) schimbărilor. Însă, măcar cei care vor putea beneficia pe termen scurt sau lung de efectele schimbărilor ar fi bine să înțeleagă aceste aspecte și să nu acționeze instinctual prin opoziție la schimbare, pentru simplul fapt că le lipsește claritatea.
Pentru creșterea acceptabilității schimbării este timpul ca managerii să-și dezvolte abilitatea de a descrie, de a explica logic, cu răbdare și cu empatie, fiecare etapă a schimbării și mai ales scopul acesteia. În fond, angajatul trebuie să se „prindă” ce se vrea de la el și nu neapărat să-i placă imediat. Însă, dacă înțelege rațiunea schimbărilor, șansele succesului în implementare cresc considerabil.
Cultura feedbackului
Deși marea majoritate a companiilor a făcut progrese în felul în care managerii oferă feedback instantaneu, mai este loc de progres. De ce este feedbackul un instrument simplu și la îndemână pentru a face schimbările mai accesibile? Iată câteva motive foarte simple:
*feedbackul pozitivpentru orice fel de progres în legatură cu schimbarea felului în care muncesc consolidează stima de sine și încrederea că sunt pe drumul cel bun. În consecință, oamenii vor fi dispuşi să continue, vor căuta mai puțin fisurile în schimbarea organizațională și vor accepta mai ușor faptul că, cel puțin la început, poate fi dificil și este nevoie de efortul lor.
*feedbackul de dezvoltare, în care managerul este suficient de disciplinat pentru a descrie situația și comportamentul la care se referă, impactul asupra rezultatului, asupra relațiilor, asupra mediului în care oamenii muncesc și felul în care el – managerul - recomandă să se procedeze în continuare. Este practic instrumentul ideal de ancorare a schimbărilor în rutina zilnică. Acest feedback de dezvoltare, însoțit de obiective de progres bine formulate, ajută ca traseul oricărei schimbări să fie însușit cu mai puțin stres și cu mai puține reacții negative.
*feedbackul corectiv, necesar (dar nu public), poate fi transformat cu puțină disciplină managerială în feedback de dezvoltare.
*discuția unu la unupoate deveni o oportunitate foarte bună pentru manager de-a înțelege reținerile, temerile sau ariile de neînțelegere în legătură cu ce ar trebui schimbat.
Feedbackul este probabil cel mai puternic instrument pe care un manager îl are la îndemână pentru dezvoltare, aplanarea conflictelor, reducerea rezistenței la schimbare, asocierea viziunii la aspectele operaționale curente; este conversația cea mai plină de sens pe care o poate purta un lider, cu oricare dintre oamenii lui.
Antrenamentul continuu – vocaţia liderului pentru dezvoltarea oamenilor
Cel de-al treilea aspect este legat de dezvoltarea oamenilor. Marea majoritate a organizațiilor insistă ca 70%, (poate chiar 80%) dintre activitățile de dezvoltare și instruire să fie „on the job”. Și au dreptate. Acolo are loc de fapt schimbarea, ajustarea modalităților de lucru, instruirea pentru utilizarea echipamentelor și tehnologiilor, pașii procesului. Acolo are loc ajustarea relațiilor, acolo se întâmplă feedbackul în mod real și instant.
Oamenii sunt mai puțin dispuși astăzi să asculte prezentări, powerpointuri plictisitoare şi pline de grafice, informație redactată mărunt sau vreun trainer care nu este conectat la realitatea şi greutăţile lor. Capacitatea noastră de concentrare a scăzut semnificativ din cauza felului în care suntem conectați la lumea înconjurătoare, la felul în care socializăm în afara locului de muncă, la ritmul în care primim informație. De aceea, pentru lideri este momentul să-și însușească entuziast aceste tehnici. Să se antreneze ei înșiși în schimbările pe care le cer oamenilor lor, să reînvețe să fie „învățători”, „părinți”, „oameni care îndrăgesc alți oameni”, cu toate imperfecțiunile lor. Să transforme fiecare acțiune menită să dezvolte oamenii într-o problemă de vocație.
Ca să nu resimțim efectul negativ al schimbării continue, este momentul sa începem să creăm efectul pozitiv al învățării continue.
Pornind de la ideea că schimbările dintr-o organizație îi fac pe angajați mai stresați, mai anxioși și mai neîncrezători. Aşa că liderii au misiunea de a menţine echilibrul şi de a transforma fiecare acțiune menită să dezvolte oamenii într-o chestiune de vocație.
„Schimbarea este permanentă. Schimbarea este noul mod de viață. Dacă există ceva constant pe lumea asta, atunci aceasta este schimbarea.” Și multe alte astfel de afirmații, cu care ne-am obișnuit, pe care le considerăm truisme și, evident, pe care avem tendința de a nu le mai lua în seamă sau la care dăm înțelept din cap şi ne spunem în sinea noastră că știm noi mai bine.
Totuși, e adevărat. Astăzi, ritmul schimbărilor datorate evoluției tehnologice, a modului în care munca noastra este afectată de automatizare, digitalizare, acces la informație, posibilitate de socializare într-un fel cu totul diferit față de acum 10 ani, schimbarea de generații, schimbarea stilului de viață, a raportării noastre la timpul liber, la ce contează cu adevărat pentru o viață împlinită sau pentru a trăi momentul la maximum, ei bine toate acestea fac ca afirmația: „schimbarea este noul mod de viață!” să fie cât se poate de reală.
Schimbarea ne stresează
Și dacă schimbarea ne înconjoară din toate părțile ar trebui să fim obișnuiti și să ne adaptăm din ce în ce mai ușor. Este foarte posibil să ajungem și acolo, dar deocamdată, schimbarea rămâne stresantă. Ea are impact în viteza cu care oamenii implementează decizii pe care nu le înțeleg întodeauna, cărora nu le văd logica într-o primă fază sau care cer ajustarea propriilor obiceiuri și rutine de lucru într-un ritm care-i supune la stres.
Iată de ce responsabilitatea managerilor și a liderilor de la orice nivel din organizație este, în primul rând, să facă schimbările suportabile pentru oameni utilizând bagajul lor de cunoștințe, experiențe și instrumente simple cu care sunt obișnuiți. În acest fel vor reduce presiunea asupra tuturor celor implicați, inclusiv asupra lor.
Iată trei aspecte ale muncii noastre cu oamenii pe care le putem capitaliza pentru a face schimbările mai facile, mai putin stresante.
Deschiderea către complexitate și ambiguitate: celebra întrebare DE CE?
Simon Sinek, unul dintre autorii de notorietate la aceasta oră, dedică o întreagă carte acestei foarte importante întrebări: DE CE? Nicio schimbare nu are loc dacă oamenii nu cred cu adevărat că le va aduce un beneficiu. Nu neapărat imediat, poate pe termen lung, ceva ce nu sunt neaparat capabili să vadă de prima dată. Însă, este foarte clar că nimeni nu se va angrena în schimbări care le vor face rău. În schimbări care nu le aduc măcar o îmbunătățire tangențială a ceea ce sunt sau a felului în care trăiesc și muncesc acum. Complexitatea vieților noastre a crescut, nu mai suntem influențați doar de mediul apropiat, de colegii din echipă sau de oameni cu care lucrăm și pe care îi cunoaștem de o viață întreagă. Majoritatea companiilor globale campioane în ajustarea rapidă la schimbări cere astăzi oamenilor să lucreze de la distanță, cu alți oameni pe care poate nu-i întâlnesc niciodată şi cu care nu au nici un fel de legături emoţionale. Se exprimă într-o limbă care nu este cea nativă, trebuie să aibă încredere în ceva ce nu pot controla, în informații de multe ori ambigue, în cerințe și obiective care vin de sus în jos și pe care trebuie să le ia ca atare.
De cele mai multe ori, toate simțurile sunt ascuțite. Fie devii mai agresiv, într-o încercare de a controla cât de cât ceea ce ţi se întâmplă, fie, dimpotrivă, te retragi şi aştepţi să înțelegi care este impactul și, în acest fel, încetinești ritmul. Și acest mecanism se propagă pentru că este modul fiecăruia dintre noi de a reacționa la situații prea complexe sau ambigue, de cele mai multe ori subconștient.
Deci, unul dintre exercițiile cele mai valoroase pe care le poate face un lider în echipa sa este să explice oamenilor săi DE CE: rațiunea deciziilor, impactul asupra companiei, asupra echipei, asupra fiecăruia dintre membrii acesteia. Un exercițiu considerat de multe ori obositor, însă obligatoriu în ziua de astăzi. Decizia fiecăruia de a porni la treabă pentru un scop ajustat, cu metode de lucru schimbate, cu moduri de interacțiune schimbate este întotdeauna o decizie emoțională. Și dacă emoția asociată schimbărilor este una pozitivă, oamenii se simt în siguranță, înțeleg scopul și efectele schimbării respective, ei bine, atunci oamenii sunt dispuși să asculte, să învețe și, în consecință, să implementeze schimbările respective mai repede și cu mai puțin stres. Să nu uităm că, oricât de bine ar fi gândită și planificată schimbarea, aceasta va fi benefică pentru unii și rea pentru alții. Este de așteptat ca cei care au de pierdut să se opună vizibil (sau nu) schimbărilor. Însă, măcar cei care vor putea beneficia pe termen scurt sau lung de efectele schimbărilor ar fi bine să înțeleagă aceste aspecte și să nu acționeze instinctual prin opoziție la schimbare, pentru simplul fapt că le lipsește claritatea.
Pentru creșterea acceptabilității schimbării este timpul ca managerii să-și dezvolte abilitatea de a descrie, de a explica logic, cu răbdare și cu empatie, fiecare etapă a schimbării și mai ales scopul acesteia. În fond, angajatul trebuie să se „prindă” ce se vrea de la el și nu neapărat să-i placă imediat. Însă, dacă înțelege rațiunea schimbărilor, șansele succesului în implementare cresc considerabil.
Cultura feedbackului
Deși marea majoritate a companiilor a făcut progrese în felul în care managerii oferă feedback instantaneu, mai este loc de progres. De ce este feedbackul un instrument simplu și la îndemână pentru a face schimbările mai accesibile? Iată câteva motive foarte simple:
*feedbackul pozitivpentru orice fel de progres în legatură cu schimbarea felului în care muncesc consolidează stima de sine și încrederea că sunt pe drumul cel bun. În consecință, oamenii vor fi dispuşi să continue, vor căuta mai puțin fisurile în schimbarea organizațională și vor accepta mai ușor faptul că, cel puțin la început, poate fi dificil și este nevoie de efortul lor.
*feedbackul de dezvoltare, în care managerul este suficient de disciplinat pentru a descrie situația și comportamentul la care se referă, impactul asupra rezultatului, asupra relațiilor, asupra mediului în care oamenii muncesc și felul în care el – managerul - recomandă să se procedeze în continuare. Este practic instrumentul ideal de ancorare a schimbărilor în rutina zilnică. Acest feedback de dezvoltare, însoțit de obiective de progres bine formulate, ajută ca traseul oricărei schimbări să fie însușit cu mai puțin stres și cu mai puține reacții negative.
*feedbackul corectiv, necesar (dar nu public), poate fi transformat cu puțină disciplină managerială în feedback de dezvoltare.
*discuția unu la unupoate deveni o oportunitate foarte bună pentru manager de-a înțelege reținerile, temerile sau ariile de neînțelegere în legătură cu ce ar trebui schimbat.
Feedbackul este probabil cel mai puternic instrument pe care un manager îl are la îndemână pentru dezvoltare, aplanarea conflictelor, reducerea rezistenței la schimbare, asocierea viziunii la aspectele operaționale curente; este conversația cea mai plină de sens pe care o poate purta un lider, cu oricare dintre oamenii lui.
Antrenamentul continuu – vocaţia liderului pentru dezvoltarea oamenilor
Cel de-al treilea aspect este legat de dezvoltarea oamenilor. Marea majoritate a organizațiilor insistă ca 70%, (poate chiar 80%) dintre activitățile de dezvoltare și instruire să fie „on the job”. Și au dreptate. Acolo are loc de fapt schimbarea, ajustarea modalităților de lucru, instruirea pentru utilizarea echipamentelor și tehnologiilor, pașii procesului. Acolo are loc ajustarea relațiilor, acolo se întâmplă feedbackul în mod real și instant.
Oamenii sunt mai puțin dispuși astăzi să asculte prezentări, powerpointuri plictisitoare şi pline de grafice, informație redactată mărunt sau vreun trainer care nu este conectat la realitatea şi greutăţile lor. Capacitatea noastră de concentrare a scăzut semnificativ din cauza felului în care suntem conectați la lumea înconjurătoare, la felul în care socializăm în afara locului de muncă, la ritmul în care primim informație. De aceea, pentru lideri este momentul să-și însușească entuziast aceste tehnici. Să se antreneze ei înșiși în schimbările pe care le cer oamenilor lor, să reînvețe să fie „învățători”, „părinți”, „oameni care îndrăgesc alți oameni”, cu toate imperfecțiunile lor. Să transforme fiecare acțiune menită să dezvolte oamenii într-o problemă de vocație.
Ca să nu resimțim efectul negativ al schimbării continue, este momentul sa începem să creăm efectul pozitiv al învățării continue.