Многим консультантам и сотрудникам L&D отделов часто необходимо ставить долгосрочные цели по развитию навыков и компетенций сотрудников. Некоторые из них действуют ситуативно, пытаясь идентифицировать слабые места сотрудников, или ориентируются на глобальные тренды при составлении обучающих программ. Например, сейчас одним из основных трендов являются agile методологии и дизайн-мышление. Поэтому большинство компаний, обладающих необходимым бюджетом, вкладывают средства в развитие данных навыков, вероятно, считая, что раз большинство компаний конкурентов вкладываются в данные компетенции, то они должны принести большое количество преимуществ, например, создание и введение сотрудниками инноваций или повышение продуктивности. Однако, не всем компания необходимо делать упор именно на эти навыки при постановке целей по развитию навыков своих сотрудников. Некоторые компании или проекты просто не готовы к их применению, так как они находятся на раннем этапе своего развития.
Основным инструментом для определения этапа развития компании или проекта до сих пор является модель, предложенная в 70-х годах профессором гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнером.
Согласно данной модели каждая компания в период своего существования проходит 5 этапов развития, и основным толчком для перехода на следующую фазу является определенный кризис. Всего он выделил 5 кризисов: лидерства, автономии, контроля бюрократизма и синергии.
Однако, иногда консультанты и сотрудники L&D отделов забывают или не знают тот факт, что перед внедрением глобальных программ развития, например, программы, направленной на развитие навыков кросс-функционального взаимодействия или тем более внедрение agile методологий, что соответствует фазе 4, компания или проект уже должна пройти несколько кризисов, которые будут способствовать развитию определенных навыков сотрудников.
Так как же правильно разработать стратегию развития персонала в компании? Существуют несколько шагов для того, чтобы правильно это сделать.
1. Анализ текущей ситуации в компании. Первым и, вероятно, наиболее важным шагом является сбор информации о текущем положении проекта, компании, отдела или департамента. К сожалению, в настоящее время существует проблема, что сотрудники L&D направления функционируют в вакууме, абстрагируясь от текущей ситуации в компании, выдавая универсальные решения на каждую проблему. Например, при низких продажах в компании предсказуемым решением будет тренинг по продажам. Однако основным трендом на западе (Австралия и США) является переход от ситуации, когда сотрудники L&D отделов выполняют определенные требования, такие как организация тренингов и адаптация новых сотрудников к формированию небольших команд консультантов предлагающие уникальные решения на возникающие проблемы.
Сотрудники L&D направления должны как можно больше взаимодействовать с лицами, принимающими решения, менеджерами и полевыми сотрудниками. Так же очень важно задавать как можно больше вопросов о текущей ситуации в компании. Немало важным фактом является персональное посещение сотрудников, для которых составляется программа. Например, L&D сотрудник при посещении непосредственно рабочего места может руководствоваться принципами GEMBA walk:
- Исследуйте процессы в компании своими глазами (не со слов руководителя отдела);
- задавайте вопросы линейному персоналу;
- будьте критичны по отношению к существующим процессам;
- не критикуйте сотрудников на месте;
- будьте уважительны к сотрудникам;
- помните об основной цели похода на рабочее место и не уходите от темы пытаясь решить все проблемы разом.
Но важно помнить, что основной целью анализа является определение текущего положения компании, проекта, департамента согласно модели Грейнера. В ходе анализа скорее всего обнаружится большое количество пробелов, но очень важно не бросаться сразу решать все проблемы разом.
2. Создайте потенциальную карту компетенций на основе положения компании согласно модели Грейнера. Очень важно в данном пункте четко различать стратегические мероприятия по развитию персонала от мероприятий, направленных на решение срочных и актуальных проблем. Безусловно, каждая компания может встретить внезапные трудности, связанные с адаптацией новых инструкций в компании или проблемами с новым программным обеспечением, решением которых станет внеочередной тренинг по обучению сотрудников данным инструкциям или программному обеспечению. Однако, стратегические компетенции должны определяться положением компании согласно данной модели, и основная обязанность сотрудников L&D отделов подталкивать сотрудников к наступлению очередного кризиса, совершенствуя навыки необходимые при данном положении и подготавливая сотрудников к следующей фазе. Например, когда компания находиться во второй фазе и только сформировала несколько отделов, или управление окончательно получило четкую структуру, нет смысла ставить стратегическую цель дать навык дизайн-мышления. В данной фазе сотрудники отдела обучения должны делать акцент на развитии управленческих навыков, одновременно организуя обучающие мероприятия, направленные на развития компетенций из следующей фазы, таким образом, принудительно подталкивая к следующему кризису.
Однако при таком подходе очень важно, чтобы компания была готова к переменам и экстенсивному пути развития. Для этого необходимо тесно взаимодействовать с руководством компании и в деталях изложить ваше видение стратегии развитии персонала. Безусловно, в некоторых ситуация стратегические цели компании и L&D департамента могут расходиться в связи с этим понадобиться достаточно весомая доказательная и сравнительная база для предложения данной стратегии развития. Однако, важно помнить, что каждым навыкам свое время. Данный метод позволит создать сбалансированную и прозрачную для понимания стратегию развития персонала в компаниях различного типа и размера.
Многим консультантам и сотрудникам L&D отделов часто необходимо ставить долгосрочные цели по развитию навыков и компетенций сотрудников. Некоторые из них действуют ситуативно, пытаясь идентифицировать слабые места сотрудников, или ориентируются на глобальные тренды при составлении обучающих программ. Например, сейчас одним из основных трендов являются agile методологии и дизайн-мышление. Поэтому большинство компаний, обладающих необходимым бюджетом, вкладывают средства в развитие данных навыков, вероятно, считая, что раз большинство компаний конкурентов вкладываются в данные компетенции, то они должны принести большое количество преимуществ, например, создание и введение сотрудниками инноваций или повышение продуктивности. Однако, не всем компания необходимо делать упор именно на эти навыки при постановке целей по развитию навыков своих сотрудников. Некоторые компании или проекты просто не готовы к их применению, так как они находятся на раннем этапе своего развития.
Основным инструментом для определения этапа развития компании или проекта до сих пор является модель, предложенная в 70-х годах профессором гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнером.
Согласно данной модели каждая компания в период своего существования проходит 5 этапов развития, и основным толчком для перехода на следующую фазу является определенный кризис. Всего он выделил 5 кризисов: лидерства, автономии, контроля бюрократизма и синергии.
Однако, иногда консультанты и сотрудники L&D отделов забывают или не знают тот факт, что перед внедрением глобальных программ развития, например, программы, направленной на развитие навыков кросс-функционального взаимодействия или тем более внедрение agile методологий, что соответствует фазе 4, компания или проект уже должна пройти несколько кризисов, которые будут способствовать развитию определенных навыков сотрудников.
Так как же правильно разработать стратегию развития персонала в компании? Существуют несколько шагов для того, чтобы правильно это сделать.
1. Анализ текущей ситуации в компании. Первым и, вероятно, наиболее важным шагом является сбор информации о текущем положении проекта, компании, отдела или департамента. К сожалению, в настоящее время существует проблема, что сотрудники L&D направления функционируют в вакууме, абстрагируясь от текущей ситуации в компании, выдавая универсальные решения на каждую проблему. Например, при низких продажах в компании предсказуемым решением будет тренинг по продажам. Однако основным трендом на западе (Австралия и США) является переход от ситуации, когда сотрудники L&D отделов выполняют определенные требования, такие как организация тренингов и адаптация новых сотрудников к формированию небольших команд консультантов предлагающие уникальные решения на возникающие проблемы.
Сотрудники L&D направления должны как можно больше взаимодействовать с лицами, принимающими решения, менеджерами и полевыми сотрудниками. Так же очень важно задавать как можно больше вопросов о текущей ситуации в компании. Немало важным фактом является персональное посещение сотрудников, для которых составляется программа. Например, L&D сотрудник при посещении непосредственно рабочего места может руководствоваться принципами GEMBA walk:
Но важно помнить, что основной целью анализа является определение текущего положения компании, проекта, департамента согласно модели Грейнера. В ходе анализа скорее всего обнаружится большое количество пробелов, но очень важно не бросаться сразу решать все проблемы разом.
2. Создайте потенциальную карту компетенций на основе положения компании согласно модели Грейнера. Очень важно в данном пункте четко различать стратегические мероприятия по развитию персонала от мероприятий, направленных на решение срочных и актуальных проблем. Безусловно, каждая компания может встретить внезапные трудности, связанные с адаптацией новых инструкций в компании или проблемами с новым программным обеспечением, решением которых станет внеочередной тренинг по обучению сотрудников данным инструкциям или программному обеспечению. Однако, стратегические компетенции должны определяться положением компании согласно данной модели, и основная обязанность сотрудников L&D отделов подталкивать сотрудников к наступлению очередного кризиса, совершенствуя навыки необходимые при данном положении и подготавливая сотрудников к следующей фазе. Например, когда компания находиться во второй фазе и только сформировала несколько отделов, или управление окончательно получило четкую структуру, нет смысла ставить стратегическую цель дать навык дизайн-мышления. В данной фазе сотрудники отдела обучения должны делать акцент на развитии управленческих навыков, одновременно организуя обучающие мероприятия, направленные на развития компетенций из следующей фазы, таким образом, принудительно подталкивая к следующему кризису.
Однако при таком подходе очень важно, чтобы компания была готова к переменам и экстенсивному пути развития. Для этого необходимо тесно взаимодействовать с руководством компании и в деталях изложить ваше видение стратегии развитии персонала. Безусловно, в некоторых ситуация стратегические цели компании и L&D департамента могут расходиться в связи с этим понадобиться достаточно весомая доказательная и сравнительная база для предложения данной стратегии развития. Однако, важно помнить, что каждым навыкам свое время. Данный метод позволит создать сбалансированную и прозрачную для понимания стратегию развития персонала в компаниях различного типа и размера.