Что говорят эксперты
Прежде всего, примите поздравления с повышением. Теперь вам надо доказать, что вы его достойны, тем, кто считал вас мелким клерком. «Каждый раз, когда вы меняете свою роль в организации или получаете повышение, меняются и правила игры», — говорит управляющий партнер компании по развитию и обучению лидеров Paravis Partners Эми Джен Су, соавтор книги Own the Room. Она рекомендует думать и действовать на перспективу. Коллеги — «потенциально мощная коалиция», они могут «замолвить за вас словечко и поддержать», объясняет Джен Су. Развитие отношений с ними требует методичных усилий, добавляет профессор в бизнес-школе IMD Майкл Уоткинс, председатель компании по развитию лидерства Genesis Advisers и автор книги «Первые 90 дней»: «Привычное восприятие людей требует кардинальной перезагрузки». Вот несколько советов, как лучше это сделать.
Думайте позитивно
«Вы переходите в высшую лигу. Совершенно естественно, если вы будете чувствовать себя уязвимым и неуверенным в кругу новых коллег, особенно поначалу», — говорит Уоткинс. Вы даже можете испытывать легкий синдром самозванца. Но не позволяйте этой неуверенности взять верх и не ожидайте худшего. Вполне возможно, эти люди «оценили ваше повышение» и верят, что у вас есть нужные качества для успеха, то есть считают вас компетентным, способным и готовым к работе, говорит Джен Су. Старайтесь не погрязнуть в попытках «продемонстрировать себя» вашим новым коллегам, напутствует она. Делая это, вы можете показаться «чересчур усердным, хватким, догматичным». Вас даже могут заподозрить в попытке подсидеть своих коллег. Призовите к себе в союзники всю свою уравновешенность и уверенность. Чтобы показать себя таким, сначала нужно самому в себя поверить.
Демонстрируйте профессионализм
Будьте уверены в себе, но не перебарщивайте. Иначе вы рискуете «откусить больше, чем сможете проглотить». Подумайте, как бы вы хотели, чтобы вас воспринимали, о том, как коллеги будут формировать свое мнение о вас, говорит Уоткинс. Настройтесь на сотрудничество. «Вам нужно, чтобы другим нравилось с вами работать. Ваша цель — продемонстрировать, что у вас глубокие знания, но вы готовы учиться и помогать», — советует Уоткинс. Начиная взаимодействие с людьми, привыкшими воспринимать вас как младшего по рангу, приготовьтесь к тонкому соблюдению политеса, добавляет Джен Су. Демонстрируйте компетентность. Проявляя уверенность, будьте скромным. «Не будьте подобострастным — будьте в меру уважительным», советует Джен Су.
Наводите мосты
На сотрудниках, получивших повышение, лежит обязанность обратиться к коллегам и постараться узнать их лучше, говорит Уоткинс. Приступая к своим обязанностям в новой должности, назначьте беседы тет-а-тет с коллегами и поговорите о том, как вы будете вместе работать. Спросите их, что вам нужно знать о своей команде. Но не стоит вести такие разговоры только в офисе, добавляет Джен Су. Она предлагает вместе выпить кофе или пообедать. Проводить свободное время с коллегами очень полезно. Ваша цель — стать для них единомышленником. «Стремитесь понять ход их мыслей. Интересуйтесь, что они думают по тому или иному вопросу — не потому, что вам нужно одобрение, а потому, что вы цените их мнение», — советует Джен Су.
Почувствуйте командную динамику
Вам также нужно глубоко проникнуться «динамикой команды», говорит Уоткинс. Особое внимание он рекомендует обращать на динамику влияния. Поймите, кому доверяет ваш руководитель, кого он слушает, к кому обращаются другие члены команды. Джен Су соглашается: «Каждый раз, когда вы входите в новую команду, потрудитесь разобраться, что к чему. Поймите, как работает команда, как происходит общение, как принимаются решения, что раздражает людей». Но, предупреждает она, не проводите слишком много времени, лишь наблюдая: «Ведь вы в итоге хотите двигаться от роли ученика к роли участника и лидера».
Поначалу действуйте осторожно
Стремление поделиться идеями о том, как управлять командой и на чем стоит концентрироваться компании, понятно, но разумно все же умерить пыл, особенно поначалу. «Есть большой соблазн прийти и с налету заявить: “Я лучше всех знаю, что делать!”. Однако так вы ничего не добьетесь», — говорит Уоткинс. К тому же это может действовать на нервы давним членам команды. «Расслабьтесь и послушайте, поймите, какова ваша роль и только потом решайте, как и когда себя проявить», — советует эксперт. Когда вы готовы высказаться, сосредоточьтесь на продвижении бизнеса, а не самого себя, говорит Джен Су. «Ваши коллеги заметят, что вы ставите интересы бизнеса на первое место», — отмечает она.
Будьте терпеливы
Перестройка профессионального имиджа требует времени, и мнение коллег о вас не может измениться в одночасье. Будьте готовы и к тому, что некоторые «крепкие орешки» из вашей команды захотят проверить ваш характер и, скажем, будут относиться к вам как к помощнику, а то и вовсе игнорировать. Что бы ни происходило, не принимайте это близко к сердцу, советует Джен Су: «Чем более толстокожим вы будете, тем меньше они будут вас доставать». Уоткинс тоже рекомендует «нарастить кожу потолще и установить границы» приемлемого и неприемлемого для вас, «иначе вас могут задавить». Также не упускайте из виду отношения, которые ценны для вас: важно, что думают коллеги, но еще важнее, что о вас думает начальник.
Что делать
•Продемонстрировать, что вы хотите учиться и сотрудничать с новыми коллегами.
•Уделить особое внимание командной динамике. Поймите, как принимаются решения и происходит коммуникация.
•Уяснить свою роль в команде и потом решить, как и когда вы будете себя проявлять.
Чего не делать
•Слишком проявлять себя — вас могут неправильно понять. Призовите на помощь всю свою внутреннюю уверенность.
•Быть подобострастным. Будьте в меру вежливым.
•Позволять своей гордости взять верх над вами. Осознайте, что люди не поменяют свое мнение о вас в одночасье.
Кейс первый: ощутите внутреннюю уверенность и постарайтесь больше узнать о коллегах
Когда Нейта Мастерсона повысили до директора по маркетингу косметической компании из Нью-Джерси Maple Holistics, он начал испытывать синдром самозванца.
«Было сложно сохранять уверенность в себе в такой ситуации. Быть “новым парнем” совсем непросто, тем более если в компании ты далеко не новичок! Я был старым сотрудником, которому дали новое задание, новую должность и новый офис. Поначалу, не буду лукавить, мне было не по себе», — говорит Нейт.
Чтобы преодолеть неуверенность, он сконцентрировался на хорошем — на «команде поддержки», то есть коллегах, которые приветствовали его в новой роли. И правда, некоторые из них старались показать, что уверены в нем. «Я смог преодолеть этот этап, потому что люди верили в меня и мои способности», — отмечает Мастерсон.
Чтобы узнать своих коллег лучше, Нейт решил пригласить каждого из них на ланч. Он уже знал их раньше, но теперь был на одном уровне с ними, поэтому решил обсудить, как лучше работать вместе. «Я довольно давно был частью команды маркетинга Maple и знал, как все устроено. Однако мое повышение до уровня директора требовало более широкого взгляда. Я хотел узнать, как именно люди делали свою работу и каким видели будущее их подразделений», — вспоминает он.
Нейт также стремился лучше узнать своих новых коллег вне работы: «Я спрашивал их о книгах, которые они рекомендуют, или подкастах, которые слушают. О том, как они поддерживают баланс между работой и личной жизнью, мне не надо было задумываться прежде, когда я работал в отделе маркетинга с девяти до пяти».
Поначалу Нейт много слушал и наблюдал: «Я хотел понять, как работает команда и как я могу в нее вписаться. Мне было важно почувствовать, как функционирует менеджмент: что эти люди обсуждают и как принимают решения».
Совет Нейта тем, кто хочет показать себя новым коллегам, — быть профессионалом, достойным своего повышения. «Пока вы делаете все возможное, чтобы развиваться, и пока вы окружены людьми, которые желают вам добра, вы можете преодолеть стадию неловкости и стать более опытным работником», — утверждает он.
Кейс второй: покажите, что вам важны интересы компании, и отстаивайте свою позицию
Когда Кристофер Смитмаер перешел с должности старшего инструктора на должность координатора развития стратегических активов в интернет-компании Brav Online Conflict Management, ему прежде всего пришлось пересматривать отношения с новыми коллегами.
Порой это было непросто. «За время своей карьеры я часто сталкивался с тем, что коллеги относятся к новым лидерам как к помощникам. Мне хотелось бы сказать, что это знание помогло мне, но это, к сожалению, не так», — говорит Кристофер.
После повышения его рабочая нагрузка увеличилась в пять раз. Главным образом из-за того, что некоторые коллеги передали ему все свои международные проекты. «Многие из этих проектов уже изжили себя и могли быть закрыты. Среди них были и такие, которые совсем не имели ко мне отношения», — вспоминает Смитмаер.
Кристофер знал, что должен обсудить эту ситуацию с коллегами, но не хотел увязнуть в подковерных интригах. Поэтому он попытался построить беседы так, чтобы речь шла о том, что принесет пользу компании: «С каждым из коллег я обсудил свою новую роль в компании, а также нашу с ними связь. Я поделился своими соображениями о том, как разделить обязанности, чтобы это помогло компании. Хотя некоторым это не очень понравилось, большинство в итоге со мной согласилось».
Однако один из его коллег продолжал спорить, когда дело касалось разделения международных проектов и ряда других вопросов. «Я должен был стоять на своем и последовательно излагать свои аргументы. Я понял, что я — часть менеджмента и обязан защищать интересы компании. Быть командным игроком всегда непросто, однако если ваши решения основаны на том, что лучше всего для компании, то под ногами всегда будет твердая почва», — говорит Кристофер. Со временем этот коллега прекратил проверять Кристофера на прочность и оценил его точку зрения.
Что говорят эксперты
Прежде всего, примите поздравления с повышением. Теперь вам надо доказать, что вы его достойны, тем, кто считал вас мелким клерком. «Каждый раз, когда вы меняете свою роль в организации или получаете повышение, меняются и правила игры», — говорит управляющий партнер компании по развитию и обучению лидеров Paravis Partners Эми Джен Су, соавтор книги Own the Room. Она рекомендует думать и действовать на перспективу. Коллеги — «потенциально мощная коалиция», они могут «замолвить за вас словечко и поддержать», объясняет Джен Су. Развитие отношений с ними требует методичных усилий, добавляет профессор в бизнес-школе IMD Майкл Уоткинс, председатель компании по развитию лидерства Genesis Advisers и автор книги «Первые 90 дней»: «Привычное восприятие людей требует кардинальной перезагрузки». Вот несколько советов, как лучше это сделать.
Думайте позитивно
«Вы переходите в высшую лигу. Совершенно естественно, если вы будете чувствовать себя уязвимым и неуверенным в кругу новых коллег, особенно поначалу», — говорит Уоткинс. Вы даже можете испытывать легкий синдром самозванца. Но не позволяйте этой неуверенности взять верх и не ожидайте худшего. Вполне возможно, эти люди «оценили ваше повышение» и верят, что у вас есть нужные качества для успеха, то есть считают вас компетентным, способным и готовым к работе, говорит Джен Су. Старайтесь не погрязнуть в попытках «продемонстрировать себя» вашим новым коллегам, напутствует она. Делая это, вы можете показаться «чересчур усердным, хватким, догматичным». Вас даже могут заподозрить в попытке подсидеть своих коллег. Призовите к себе в союзники всю свою уравновешенность и уверенность. Чтобы показать себя таким, сначала нужно самому в себя поверить.
Демонстрируйте профессионализм
Будьте уверены в себе, но не перебарщивайте. Иначе вы рискуете «откусить больше, чем сможете проглотить». Подумайте, как бы вы хотели, чтобы вас воспринимали, о том, как коллеги будут формировать свое мнение о вас, говорит Уоткинс. Настройтесь на сотрудничество. «Вам нужно, чтобы другим нравилось с вами работать. Ваша цель — продемонстрировать, что у вас глубокие знания, но вы готовы учиться и помогать», — советует Уоткинс. Начиная взаимодействие с людьми, привыкшими воспринимать вас как младшего по рангу, приготовьтесь к тонкому соблюдению политеса, добавляет Джен Су. Демонстрируйте компетентность. Проявляя уверенность, будьте скромным. «Не будьте подобострастным — будьте в меру уважительным», советует Джен Су.
Наводите мосты
На сотрудниках, получивших повышение, лежит обязанность обратиться к коллегам и постараться узнать их лучше, говорит Уоткинс. Приступая к своим обязанностям в новой должности, назначьте беседы тет-а-тет с коллегами и поговорите о том, как вы будете вместе работать. Спросите их, что вам нужно знать о своей команде. Но не стоит вести такие разговоры только в офисе, добавляет Джен Су. Она предлагает вместе выпить кофе или пообедать. Проводить свободное время с коллегами очень полезно. Ваша цель — стать для них единомышленником. «Стремитесь понять ход их мыслей. Интересуйтесь, что они думают по тому или иному вопросу — не потому, что вам нужно одобрение, а потому, что вы цените их мнение», — советует Джен Су.
Почувствуйте командную динамику
Вам также нужно глубоко проникнуться «динамикой команды», говорит Уоткинс. Особое внимание он рекомендует обращать на динамику влияния. Поймите, кому доверяет ваш руководитель, кого он слушает, к кому обращаются другие члены команды. Джен Су соглашается: «Каждый раз, когда вы входите в новую команду, потрудитесь разобраться, что к чему. Поймите, как работает команда, как происходит общение, как принимаются решения, что раздражает людей». Но, предупреждает она, не проводите слишком много времени, лишь наблюдая: «Ведь вы в итоге хотите двигаться от роли ученика к роли участника и лидера».
Поначалу действуйте осторожно
Стремление поделиться идеями о том, как управлять командой и на чем стоит концентрироваться компании, понятно, но разумно все же умерить пыл, особенно поначалу. «Есть большой соблазн прийти и с налету заявить: “Я лучше всех знаю, что делать!”. Однако так вы ничего не добьетесь», — говорит Уоткинс. К тому же это может действовать на нервы давним членам команды. «Расслабьтесь и послушайте, поймите, какова ваша роль и только потом решайте, как и когда себя проявить», — советует эксперт. Когда вы готовы высказаться, сосредоточьтесь на продвижении бизнеса, а не самого себя, говорит Джен Су. «Ваши коллеги заметят, что вы ставите интересы бизнеса на первое место», — отмечает она.
Будьте терпеливы
Перестройка профессионального имиджа требует времени, и мнение коллег о вас не может измениться в одночасье. Будьте готовы и к тому, что некоторые «крепкие орешки» из вашей команды захотят проверить ваш характер и, скажем, будут относиться к вам как к помощнику, а то и вовсе игнорировать. Что бы ни происходило, не принимайте это близко к сердцу, советует Джен Су: «Чем более толстокожим вы будете, тем меньше они будут вас доставать». Уоткинс тоже рекомендует «нарастить кожу потолще и установить границы» приемлемого и неприемлемого для вас, «иначе вас могут задавить». Также не упускайте из виду отношения, которые ценны для вас: важно, что думают коллеги, но еще важнее, что о вас думает начальник.
Что делать
•Продемонстрировать, что вы хотите учиться и сотрудничать с новыми коллегами.
•Уделить особое внимание командной динамике. Поймите, как принимаются решения и происходит коммуникация.
•Уяснить свою роль в команде и потом решить, как и когда вы будете себя проявлять.
Чего не делать
•Слишком проявлять себя — вас могут неправильно понять. Призовите на помощь всю свою внутреннюю уверенность.
•Быть подобострастным. Будьте в меру вежливым.
•Позволять своей гордости взять верх над вами. Осознайте, что люди не поменяют свое мнение о вас в одночасье.
Кейс первый: ощутите внутреннюю уверенность и постарайтесь больше узнать о коллегах
Когда Нейта Мастерсона повысили до директора по маркетингу косметической компании из Нью-Джерси Maple Holistics, он начал испытывать синдром самозванца.
«Было сложно сохранять уверенность в себе в такой ситуации. Быть “новым парнем” совсем непросто, тем более если в компании ты далеко не новичок! Я был старым сотрудником, которому дали новое задание, новую должность и новый офис. Поначалу, не буду лукавить, мне было не по себе», — говорит Нейт.
Чтобы преодолеть неуверенность, он сконцентрировался на хорошем — на «команде поддержки», то есть коллегах, которые приветствовали его в новой роли. И правда, некоторые из них старались показать, что уверены в нем. «Я смог преодолеть этот этап, потому что люди верили в меня и мои способности», — отмечает Мастерсон.
Чтобы узнать своих коллег лучше, Нейт решил пригласить каждого из них на ланч. Он уже знал их раньше, но теперь был на одном уровне с ними, поэтому решил обсудить, как лучше работать вместе. «Я довольно давно был частью команды маркетинга Maple и знал, как все устроено. Однако мое повышение до уровня директора требовало более широкого взгляда. Я хотел узнать, как именно люди делали свою работу и каким видели будущее их подразделений», — вспоминает он.
Нейт также стремился лучше узнать своих новых коллег вне работы: «Я спрашивал их о книгах, которые они рекомендуют, или подкастах, которые слушают. О том, как они поддерживают баланс между работой и личной жизнью, мне не надо было задумываться прежде, когда я работал в отделе маркетинга с девяти до пяти».
Поначалу Нейт много слушал и наблюдал: «Я хотел понять, как работает команда и как я могу в нее вписаться. Мне было важно почувствовать, как функционирует менеджмент: что эти люди обсуждают и как принимают решения».
Совет Нейта тем, кто хочет показать себя новым коллегам, — быть профессионалом, достойным своего повышения. «Пока вы делаете все возможное, чтобы развиваться, и пока вы окружены людьми, которые желают вам добра, вы можете преодолеть стадию неловкости и стать более опытным работником», — утверждает он.
Кейс второй: покажите, что вам важны интересы компании, и отстаивайте свою позицию
Когда Кристофер Смитмаер перешел с должности старшего инструктора на должность координатора развития стратегических активов в интернет-компании Brav Online Conflict Management, ему прежде всего пришлось пересматривать отношения с новыми коллегами.
Порой это было непросто. «За время своей карьеры я часто сталкивался с тем, что коллеги относятся к новым лидерам как к помощникам. Мне хотелось бы сказать, что это знание помогло мне, но это, к сожалению, не так», — говорит Кристофер.
После повышения его рабочая нагрузка увеличилась в пять раз. Главным образом из-за того, что некоторые коллеги передали ему все свои международные проекты. «Многие из этих проектов уже изжили себя и могли быть закрыты. Среди них были и такие, которые совсем не имели ко мне отношения», — вспоминает Смитмаер.
Кристофер знал, что должен обсудить эту ситуацию с коллегами, но не хотел увязнуть в подковерных интригах. Поэтому он попытался построить беседы так, чтобы речь шла о том, что принесет пользу компании: «С каждым из коллег я обсудил свою новую роль в компании, а также нашу с ними связь. Я поделился своими соображениями о том, как разделить обязанности, чтобы это помогло компании. Хотя некоторым это не очень понравилось, большинство в итоге со мной согласилось».
Однако один из его коллег продолжал спорить, когда дело касалось разделения международных проектов и ряда других вопросов. «Я должен был стоять на своем и последовательно излагать свои аргументы. Я понял, что я — часть менеджмента и обязан защищать интересы компании. Быть командным игроком всегда непросто, однако если ваши решения основаны на том, что лучше всего для компании, то под ногами всегда будет твердая почва», — говорит Кристофер. Со временем этот коллега прекратил проверять Кристофера на прочность и оценил его точку зрения.