Fiecare echipă are cel puțin un perfecționist – persoana care aderă la standarde înalte de calitate și care acordă o importanță deosebită detaliilor. Însă ce se întâmplă când această persoană ajunge lider?
Ca membri ai echipei, perfecționiștii sunt adesea văzuți ca tipicari, greu de mulțumit și critici cu erorile mărunte. După promovarea într-o poziție de conducere, odată cu presiunea dată de un rol de anvergură, cu așteptări mai complexe, tendințele de micro-management capătă o amploare considerabilă. Echipele coordonate de astfel de lideri își pierd motivația, autonomia, iar nivelul de angajament scade, în timp ce fluctuația personalului poate să crească.
În acest context, cum putem să sprijinim și să antrenăm liderul perfecționist, pentru ca acesta să își canalizeze energia și efortul pentru a obține performanță împreună cu echipa sa, pentru a crea un climat de lucru ecologic?
STANDARDE ÎNALTE VS AȘTEPTĂRI NEREALISTE
Literatura de specialitate subliniază faptul că, în mediul organizațional, perfecționismul se poate manifesta prin a avea standarde și așteptări nerealiste atât de la propria persoană, cât și de la cei din jur. Deși orientarea perfecționiștilor către a obține rezultate și calitate poate fi un atu care îi ajută să obțină performanță și să se facă remarcați în organizații, aceste persoane pot derapa prin teama lor excesivă de a nu fi suficient de buni.
Meticulozitatea acestora poate deveni contraproductivă atunci când trebuie să coordoneze activitatea unei echipe: se concentrează pe fiecare detaliu minor, pierzând din vedere imaginea de ansamblu, infantilizează echipa din subordine prin faptul că nu deleagă autoritate, controlează excesiv și centralizează și cele mai mici decizii.
Efectul este unul negativ asupra liderului însuși prin faptul că ține pe umerii săi toate micile și marile responsabilități, prin faptul că alocă deseori ore suplimentare pentru că nu poate să prioritizeze corect și să își dozeze în consecință efortul, prin faptul că devine în cele din urmă epuizat și nemulțumit de toți și de toate. Dar efectele perfecționismului se văd și în climatul din echipă, care devine toxic, oamenii simt că niciodată nu este suficient de bine ceea ce fac, că totul devine o prioritate, iar în lipsa clarității, că nu mai au autonomie în ceea ce fac.
STUDIU DE CAZ
Un bun exemplu în acest sens a fost un tânăr Director de Vânzări dintr-o companie multinațională din agribusiness. Andrei (nu este numele său real) a fost promovat pe un post de management după plecarea abruptă a predecesorului său. Însă în doar 6 luni, cifrele de vânzări au scăzut atât de mult încât organizația a apelat la consultanță externă pentru a înțelege cauzele.
Andrei a fost ușor remarcat de top management: era un bun cetățean organizațional, compliant cu procesele și regulile interne, muncitor, serios, de încredere, iar feedbackul primit din partea clienților făcea referire constantă la organizarea sa și la nivelul calitativ înalt al muncii sale, fiind considerat un model pentru toată echipa de vânzări.
Cu toate acestea, el avea dificultăți în a-și prioritiza activitatea: presiunea noilor responsabilități îl determina să creadă că toate sarcinile trebuie realizate impecabil, chiar și atunci când acest lucru nu era posibil. În încercarea de a face totul perfect, nu reușea să delege responsabilități către echipa sa, iar subordonații săi nu mai aveau șansa de a învăța și a crește, devenind demotivați și neimplicați.
În urma evaluării de personalitate Hogan (HPI – partea luminoasă a personalității, stil de lucru uzual, HDS – partea întunecată a personalității – comportamente în exces) și a 360 feedback Leadership Versatility Index, am recomandat un program de dezvoltare pentru managerul echipei, o componentă esențială fiind constituită de coaching. Sesiunile de coaching aplicat au fost construite astfel încât să îl ghideze în trei zone critice:
- Identificarea priorităților-cheie care țin de noul rol;
- Dezvoltarea abilităților de delegare eficientă;
- Gândire și planificare strategică.
Discuțiile cu stakeholderii și cu echipa l-au ajutat pe Andrei să-și stabilească priorități clare, iar limitarea activității operaționale prin delegarea eficientă l-a ajutat să înceapă conturarea unor direcții strategice pe termen lung.
Managerul și-a utilizat meticulozitatea caracteristică pentru a urma planul de dezvoltare cu perseverență, iar rezultatele nu au întârziat să apară: indicele de angajament al echipei a crescut, iar cifra de vânzări în următoarele 6 luni a depășit predicția inițială.
În concluzie, avem nevoie să conștientizăm acele calități care ne-au adus succesul până la un moment dat și faptul că acestea trebuie dozate altfel atunci când preluăm un rol nou. În plus, efortul susținut de a urma planul de dezvoltare facilitează tranziția de la rolul de colaborator de încredere la cel de lider.
Fiecare echipă are cel puțin un perfecționist – persoana care aderă la standarde înalte de calitate și care acordă o importanță deosebită detaliilor. Însă ce se întâmplă când această persoană ajunge lider?
Ca membri ai echipei, perfecționiștii sunt adesea văzuți ca tipicari, greu de mulțumit și critici cu erorile mărunte. După promovarea într-o poziție de conducere, odată cu presiunea dată de un rol de anvergură, cu așteptări mai complexe, tendințele de micro-management capătă o amploare considerabilă. Echipele coordonate de astfel de lideri își pierd motivația, autonomia, iar nivelul de angajament scade, în timp ce fluctuația personalului poate să crească.
În acest context, cum putem să sprijinim și să antrenăm liderul perfecționist, pentru ca acesta să își canalizeze energia și efortul pentru a obține performanță împreună cu echipa sa, pentru a crea un climat de lucru ecologic?
STANDARDE ÎNALTE VS AȘTEPTĂRI NEREALISTE
Literatura de specialitate subliniază faptul că, în mediul organizațional, perfecționismul se poate manifesta prin a avea standarde și așteptări nerealiste atât de la propria persoană, cât și de la cei din jur. Deși orientarea perfecționiștilor către a obține rezultate și calitate poate fi un atu care îi ajută să obțină performanță și să se facă remarcați în organizații, aceste persoane pot derapa prin teama lor excesivă de a nu fi suficient de buni.
Meticulozitatea acestora poate deveni contraproductivă atunci când trebuie să coordoneze activitatea unei echipe: se concentrează pe fiecare detaliu minor, pierzând din vedere imaginea de ansamblu, infantilizează echipa din subordine prin faptul că nu deleagă autoritate, controlează excesiv și centralizează și cele mai mici decizii.
Efectul este unul negativ asupra liderului însuși prin faptul că ține pe umerii săi toate micile și marile responsabilități, prin faptul că alocă deseori ore suplimentare pentru că nu poate să prioritizeze corect și să își dozeze în consecință efortul, prin faptul că devine în cele din urmă epuizat și nemulțumit de toți și de toate. Dar efectele perfecționismului se văd și în climatul din echipă, care devine toxic, oamenii simt că niciodată nu este suficient de bine ceea ce fac, că totul devine o prioritate, iar în lipsa clarității, că nu mai au autonomie în ceea ce fac.
STUDIU DE CAZ
Un bun exemplu în acest sens a fost un tânăr Director de Vânzări dintr-o companie multinațională din agribusiness. Andrei (nu este numele său real) a fost promovat pe un post de management după plecarea abruptă a predecesorului său. Însă în doar 6 luni, cifrele de vânzări au scăzut atât de mult încât organizația a apelat la consultanță externă pentru a înțelege cauzele.
Andrei a fost ușor remarcat de top management: era un bun cetățean organizațional, compliant cu procesele și regulile interne, muncitor, serios, de încredere, iar feedbackul primit din partea clienților făcea referire constantă la organizarea sa și la nivelul calitativ înalt al muncii sale, fiind considerat un model pentru toată echipa de vânzări.
Cu toate acestea, el avea dificultăți în a-și prioritiza activitatea: presiunea noilor responsabilități îl determina să creadă că toate sarcinile trebuie realizate impecabil, chiar și atunci când acest lucru nu era posibil. În încercarea de a face totul perfect, nu reușea să delege responsabilități către echipa sa, iar subordonații săi nu mai aveau șansa de a învăța și a crește, devenind demotivați și neimplicați.
În urma evaluării de personalitate Hogan (HPI – partea luminoasă a personalității, stil de lucru uzual, HDS – partea întunecată a personalității – comportamente în exces) și a 360 feedback Leadership Versatility Index, am recomandat un program de dezvoltare pentru managerul echipei, o componentă esențială fiind constituită de coaching. Sesiunile de coaching aplicat au fost construite astfel încât să îl ghideze în trei zone critice:
Discuțiile cu stakeholderii și cu echipa l-au ajutat pe Andrei să-și stabilească priorități clare, iar limitarea activității operaționale prin delegarea eficientă l-a ajutat să înceapă conturarea unor direcții strategice pe termen lung.
Managerul și-a utilizat meticulozitatea caracteristică pentru a urma planul de dezvoltare cu perseverență, iar rezultatele nu au întârziat să apară: indicele de angajament al echipei a crescut, iar cifra de vânzări în următoarele 6 luni a depășit predicția inițială.
În concluzie, avem nevoie să conștientizăm acele calități care ne-au adus succesul până la un moment dat și faptul că acestea trebuie dozate altfel atunci când preluăm un rol nou. În plus, efortul susținut de a urma planul de dezvoltare facilitează tranziția de la rolul de colaborator de încredere la cel de lider.