Aşa cum a reieşit din recentul barometru EY, un nivel de încredere ridicat în companie influenţează în cea mai mare măsură mulţumirea angajatului la locul de muncă (62%), nivelul de retenţie în companie (60%) şi dispoziţia de a inova şi de a contribui cu idei noi la locul de muncă (54%).
Într-un punct de vedere remis Revistei CARIERE, Andreea Mihnea, HR Director, EY România (foto jos), a expus pe larg implicaţiile pe care le are tranziţia de la mentalitatea "sunt ceea ce fac" la "sunt ceea ce simt".
1. “Sunt ceea ce simt” în raport cu organizaţia sau structura în care mă încadrez
Se observă o puternică tendință către “individualizare” versus “colectivism”. Angajaţii par mai puţin dispuşi să se integreze în structura în care vin şi au aşteptări din ce în ce mai mari ca structura să se alinieze la ei.
Chiar cei care par să rezoneze cu valorile și cultura organizaţiei par să interpreteze în ton propriu valorile respective. Un studiu recent arată că doar 24% dintre români au încredere în angajatorul lor, iar elementele care determină lipsa încrederii sunt legate de un set foarte lung de aşteptări, lucruri pe care angajatorul, şeful, trebuie să le facă pentru că ei să le acorde încrederea.
La rândul ei, încrederea determină major rezultanta prezenţei angajaţilor în firme, lipsa ei taxând companiile cu părăsirea acestora (75%), muncă doar cât e nevoie, tranzacțional (45%) sau muncă bifată aparent şi puţin productivă (33%). Prin urmare, şi cei care vin şi acordă iniţial încredere alegerii făcute, o pierd foarte uşor prin prisma unor aspecte extrem de subiective şi personale.
“Sunt ceea ce simt” este noua religie a societăţii şi încercările angajatorilor de “înregimentare” în practici comune, necesare până la un punct în organizaţiile mari, este sortită din ce în ce mai mult eşecului.
2. “Sunt ceea ce simt” în raport cu munca mea
De la declararea “War for Talent” de către o celebră companie de consultanţă, companiile de vârf au dat startul practicilor de diferenţiere concurenţială pe toate fronturile: ideologic (prin Employee Value Proposition din ce în ce mai cuprinzătoare), logistic (prin spaţii cât mai creative şi oportunități de flexibilitate cât mai mari), tranzacţional (prin beneficii din ce în ce mai variate atât pecuniar cât şi non-tangibil).
94% dintre cei din generaţia Z (tinerii cu vârsta până în 21 de ani) leagă încrederea într-un angajator de oportunitatea de a învăţa şi avansa în carieră.
În realitate însă, când expui un nou venit în firmă la cursuri de metodologie pe specificul activităţii unui auditor sau consultant, de exemplu, intervine extrem de rapid un “fatigue” care descurajează şi oboseşte prematur valul de angajaţi dornici să înveţe şi să avanseze în carieră.
Desigur, pe de o parte vina este a angajatorilor care nu vin cu niște cursuri de metodologie suficient de “entertaining”. Pe de altă parte însă, dacă activitatea la care aceşti noi angajaţi sunt expuşi nu este incitantă, tendinţa este de a-și pierde entuziasmul şi de a cădea în nevoia de a “simţi” mai mult la locul de muncă.
De asemenea, dacă surmontăm aceste etape şi angajatul ajunge să fie expus la activitatea în sine, sarcinile care nu sunt foarte excitante devin o sursă majoră de nemulţumire şi chiar de frustrare în acordul psihologic făcut cu şeful direct. Acesta din urmă pare să îi irosească potenţialul tânărului angajat prin activităţi care uneori trebuie făcute la cel mai înalt nivel.
3. “Sunt ceea ce simt” în raport cu echipa şi cu şeful meu
Este deja cunoscut faptul că autoritatea în sine, ierarhia şi orice formă de înregimentare generează un conflict de valori cu noile generaţii din organizaţii. Legitimarea prin rol sau poziţie în organigramă este anacronică şi orice referire la aceasta poate leza individualitatea angajatului. De aici până la interpretarea feed-backului direct drept un abuz de putere mai este doar puţin, uneori nuanţele între cele două extreme dispar cu desăvârșire.
Pe de o parte, poate că managerii nu au suficientă delicateţe în a acorda feed-back în mod optim. De partea cealaltă însă interpretarea apriori este de multe ori că feed-backul este o critică şi este refuzat sau folosit ca exemplu de lipsa de respect / apreciere / valorizare din partea managerului. Aici intrăm cumva în contradicţie între ce spunem că vrem şi comportamentul din realitate.
Tineri versus foarte tineri
Alecsandra Ioniță, Wellbeing specialist SmartExperience, atrăgea atenţia într-un articol publicat de Revista CARIERE asupra diferenţelor dintre cei din generaţia Y şi cei din generaţia X.
Ea susţine că generația Y (care au sub 36 de ani) se arată foarte interesată de reputația angajatorului în alegerea unui loc de muncă. Nu întâmplător subiectul employer branding intră în atenția angajatorilor tot mai mult în ultima vreme.
De asemenea, aceştia apreciază tot mai mult companiile care au un proces de management ce implică activități constante de evaluare, realiniere și îmbunătățire continuă.
Trecând mai departe, la generația Z (1994-2010), provocarea pentru angajatori devine și mai complexă.
În timp 40% dintre angajații născuți înainte de 1994 declară că se simt motivați atunci când primesc o mărire de salariu sau un bonus de performanță, 70% dintre cei mai tineri angajați preferă alte tipuri de beneficii, precum teambuliding-urile, cursurile de dezvoltare personala sau workshop-urile.
Un studiu realizat de Millenial Branding in 2014 relevă că, în mod uimitor, 51% dintre cei 1000 de respondeți preferă metodele tradiționale de comunicare (face to face), în locul email-urilor sau mesajelor private pe rețele de socializare sau platforme interne.
De asemenea, tinerii generației Z au mai mult spirit antreprenorial, conform aceluiași studiu. Față de 10% respondenți din generația Y, 20% tineri ai generației Z își doresc să își deschidă propria afacere.
Nu în ultimul rând, generația Z este caracterizata prin dorința de a lucra alături de un lider onest, într-un mediu caracterizat de transparență. Acești angajați apreciază cel mai mult politica ușilor deschise și, la fel ca cei din generația Y, simt nevoia unui feedback constant.
Aşa cum a reieşit din recentul barometru EY, un nivel de încredere ridicat în companie influenţează în cea mai mare măsură mulţumirea angajatului la locul de muncă (62%), nivelul de retenţie în companie (60%) şi dispoziţia de a inova şi de a contribui cu idei noi la locul de muncă (54%).
Într-un punct de vedere remis Revistei CARIERE, Andreea Mihnea, HR Director, EY România (foto jos), a expus pe larg implicaţiile pe care le are tranziţia de la mentalitatea "sunt ceea ce fac" la "sunt ceea ce simt".
1. “Sunt ceea ce simt” în raport cu organizaţia sau structura în care mă încadrez
Se observă o puternică tendință către “individualizare” versus “colectivism”. Angajaţii par mai puţin dispuşi să se integreze în structura în care vin şi au aşteptări din ce în ce mai mari ca structura să se alinieze la ei.
Chiar cei care par să rezoneze cu valorile și cultura organizaţiei par să interpreteze în ton propriu valorile respective. Un studiu recent arată că doar 24% dintre români au încredere în angajatorul lor, iar elementele care determină lipsa încrederii sunt legate de un set foarte lung de aşteptări, lucruri pe care angajatorul, şeful, trebuie să le facă pentru că ei să le acorde încrederea.
La rândul ei, încrederea determină major rezultanta prezenţei angajaţilor în firme, lipsa ei taxând companiile cu părăsirea acestora (75%), muncă doar cât e nevoie, tranzacțional (45%) sau muncă bifată aparent şi puţin productivă (33%). Prin urmare, şi cei care vin şi acordă iniţial încredere alegerii făcute, o pierd foarte uşor prin prisma unor aspecte extrem de subiective şi personale.
“Sunt ceea ce simt” este noua religie a societăţii şi încercările angajatorilor de “înregimentare” în practici comune, necesare până la un punct în organizaţiile mari, este sortită din ce în ce mai mult eşecului.
2. “Sunt ceea ce simt” în raport cu munca mea
De la declararea “War for Talent” de către o celebră companie de consultanţă, companiile de vârf au dat startul practicilor de diferenţiere concurenţială pe toate fronturile: ideologic (prin Employee Value Proposition din ce în ce mai cuprinzătoare), logistic (prin spaţii cât mai creative şi oportunități de flexibilitate cât mai mari), tranzacţional (prin beneficii din ce în ce mai variate atât pecuniar cât şi non-tangibil).
94% dintre cei din generaţia Z (tinerii cu vârsta până în 21 de ani) leagă încrederea într-un angajator de oportunitatea de a învăţa şi avansa în carieră.
În realitate însă, când expui un nou venit în firmă la cursuri de metodologie pe specificul activităţii unui auditor sau consultant, de exemplu, intervine extrem de rapid un “fatigue” care descurajează şi oboseşte prematur valul de angajaţi dornici să înveţe şi să avanseze în carieră.
Desigur, pe de o parte vina este a angajatorilor care nu vin cu niște cursuri de metodologie suficient de “entertaining”. Pe de altă parte însă, dacă activitatea la care aceşti noi angajaţi sunt expuşi nu este incitantă, tendinţa este de a-și pierde entuziasmul şi de a cădea în nevoia de a “simţi” mai mult la locul de muncă.
De asemenea, dacă surmontăm aceste etape şi angajatul ajunge să fie expus la activitatea în sine, sarcinile care nu sunt foarte excitante devin o sursă majoră de nemulţumire şi chiar de frustrare în acordul psihologic făcut cu şeful direct. Acesta din urmă pare să îi irosească potenţialul tânărului angajat prin activităţi care uneori trebuie făcute la cel mai înalt nivel.
3. “Sunt ceea ce simt” în raport cu echipa şi cu şeful meu
Este deja cunoscut faptul că autoritatea în sine, ierarhia şi orice formă de înregimentare generează un conflict de valori cu noile generaţii din organizaţii. Legitimarea prin rol sau poziţie în organigramă este anacronică şi orice referire la aceasta poate leza individualitatea angajatului. De aici până la interpretarea feed-backului direct drept un abuz de putere mai este doar puţin, uneori nuanţele între cele două extreme dispar cu desăvârșire.
Pe de o parte, poate că managerii nu au suficientă delicateţe în a acorda feed-back în mod optim. De partea cealaltă însă interpretarea apriori este de multe ori că feed-backul este o critică şi este refuzat sau folosit ca exemplu de lipsa de respect / apreciere / valorizare din partea managerului. Aici intrăm cumva în contradicţie între ce spunem că vrem şi comportamentul din realitate.
Tineri versus foarte tineri
Alecsandra Ioniță, Wellbeing specialist SmartExperience, atrăgea atenţia într-un articol publicat de Revista CARIERE asupra diferenţelor dintre cei din generaţia Y şi cei din generaţia X.
Ea susţine că generația Y (care au sub 36 de ani) se arată foarte interesată de reputația angajatorului în alegerea unui loc de muncă. Nu întâmplător subiectul employer branding intră în atenția angajatorilor tot mai mult în ultima vreme.
De asemenea, aceştia apreciază tot mai mult companiile care au un proces de management ce implică activități constante de evaluare, realiniere și îmbunătățire continuă.
Trecând mai departe, la generația Z (1994-2010), provocarea pentru angajatori devine și mai complexă.
În timp 40% dintre angajații născuți înainte de 1994 declară că se simt motivați atunci când primesc o mărire de salariu sau un bonus de performanță, 70% dintre cei mai tineri angajați preferă alte tipuri de beneficii, precum teambuliding-urile, cursurile de dezvoltare personala sau workshop-urile.
Un studiu realizat de Millenial Branding in 2014 relevă că, în mod uimitor, 51% dintre cei 1000 de respondeți preferă metodele tradiționale de comunicare (face to face), în locul email-urilor sau mesajelor private pe rețele de socializare sau platforme interne.
De asemenea, tinerii generației Z au mai mult spirit antreprenorial, conform aceluiași studiu. Față de 10% respondenți din generația Y, 20% tineri ai generației Z își doresc să își deschidă propria afacere.
Nu în ultimul rând, generația Z este caracterizata prin dorința de a lucra alături de un lider onest, într-un mediu caracterizat de transparență. Acești angajați apreciază cel mai mult politica ușilor deschise și, la fel ca cei din generația Y, simt nevoia unui feedback constant.