Недавно HR Leads Business встретился с гуру в области управления персоналом Дэйвом Ульрихом (Dave Ulrich), чтобы поговорить об основных расколах, которые трансформируют HR практики в 2018 году. Ульрих, профессор Мичиганского университета и партнёр The RBL Group, говорит о восьми изменениях, которые продолжат трансформировать HR.
Вот его размышления.
1. Бизнес в сравнении с HR Фокусом
Первое изменение связано с фокусом работы HR’а. Дело в том, что говоря сегодня об HR’е, мы имеем в виду не сам HR, а ту ценность, которую он создаёт. Десятилетиями дискуссии об HR’ е фокусируются на специфических HR активностях – найм, тренинг, соискание на позиции и т.д.). Теперь же все больше и больше мы видим, что фокусироваться надо на ценности, которую эти активности создают, нежели чем на активностях самих по себе.
HR меньше концентрируется на своей работе как таковой и больше – на том, как эта работа влияет на инвесторов, потребителей и сообщество. Работа HR также связана с изменяющимися условиями в бизнесе, так что критерии HR теперь не столько об эффективности, инновативности и стратегичности, сколько о реакции на вызовы внешнего мира. Например, клиенты HR – это преимущественно не сотрудники организации, а ее потребители и инвесторы.
2. Организация в сравнении с Фокусом на таланты
На протяжении многих лет HR концентрировался на отдаче от талантов так, как это описывалось подходом «война за таланты» . Огромное количество инвестиций со стороны HR было сделано в «апгрейд» талантов или просто штатных сотрудников. Говоря о талантах сегодня, мы понимаем, что важность таланта открывается заново в терминах опыта, которым обладает сотрудник, а это – старое вино в новых бутылках. Люди, а точнее сотрудники, как бы мы их ни определяли, - это результат хорошей работы HR’а на протяжении десятилетий.
Продолжая работать над развитием талантов (или опытом сотрудников), HR’у следует ещё сильнее фокусироваться на организации и лидерстве. Наше исследование, проведённое в тысяча двухстах бизнесах и среди тридцати двух тысяч респондентов, показывает, что у инвестиций в организационные улучшения влияние на бизнес в четыре раза выше, чем у инвестиций в таланты. Индивидуальности – это чемпионы, но команды побеждают даже чемпионов. Таланты важны, но организации имеют даже большее значение. А лидеры влияют и на таланты, и на организацию, задавая модель правильного поведения.
3. Приверженность в сравнении с Фокусом на компетенции
Когда мы говорим об отдаче от талантов, мы упоминаем об изменениях, связанных с тем, что HR поворачивается от фокуса на компетенции (правильные навыки в правильном месте в правильное время) к приверженности (поведенческая вовлечённость и проявление себя на работе), вкладу в общее дело и благосостоянию (эмоциональная вовлечённость и нахождение смысла в работе). Одно из изменений, связанных с опытом сотрудников, заключается в том, что сотрудники обладают бОльшей ответственностью в создании своего опыта , чем организации. Организации обязаны дать сотруднику возможности, но ответственностью сотрудников является воспользоваться этими возможностями…
Опыт сотрудников – это главный показатель опыта потребителей и уверенности инвесторов. Настроение сотрудников – это не конечная цель, а средство создания рыночной и акционерной стоимости. Эта связь изменяет парадигму подчеркивания социальных ценностей или финансового успеха и показывает, что они могут не только сосуществовать, но и быть взаимосвязанными. Когда несёт ущерб репутация (вспомним примеры Volkswagen, Uber, Wells Fargo, United), компания теряет и на финансовых рынках. Взаимосвязь таланта и рыночной ценности влияет на то и на другое.
4. Потенциал в сравнении с Фокусом на структуру
Меняются и подходы к определению организаций. Организации уже не трактуются исключительно как иерархии или бюрократии с четкими ролями, правилами, порядками и зонами ответственности. Теперь организации могут рассматриваться как наборы возможностей или как характеристики того, чем организация славится и в чем она хороша.
Когда мы спрашиваем коллег, какими компаниями они восхищаются, они дают довольно последовательные ответы. Когда мы спрашиваем тех же самых коллег, сколько уровней управления в этих организациях, оказывается, что никому до этого нет дела. Этими организациями восхищаются за их возможности, за то, чем они славятся или в чем они хороши, а не за их строение или структуру. Организация - это не структура, а потенциал.
В нашем исследовании мы определили, какие организационные параметры предрекают успех бизнеса в современном меняющемся рынке. Это использование информации, управление культурой, создание изменений или гибкость, обеспечение сотрудничества и инновации. Поскольку эти организационные параметры связаны с рыночными возможностями вне организации, они меняют то, как люди думают об организациях, работают в организациях и влияют на организации. Организационные параметры также становятся результатом интегрированных HR практик. Подбор персонала, обучение, компенсации, коммуникация и политики могут быть интегрированы вокруг создания этих параметров.
5. Коллективное лидерство в противовес Фокусу на индивидуальное лидерство
Мы фиксируем три изменения в понимании лидерства. Во-первых, индивидуальное лидерство заменяется коллективным лидерством команды. Лидеры важны, но лидерство более важно. HR должен не просто помогать отдельным личностям быть лучшими лидерами, но строить коллективное лидерство во всей организации.
Во-вторых, меняется понимание базового фактора, обеспечивающего эффективность лидерства. В последнее время лидеров поощряли развивать эмоциональный интеллект. Затем фокус сместился на способность к обучаемости ( или выдержку, эмоциональную устойчивость, настойчивость). В нашем исследовании управление парадоксами стало следующей стадией в эволюции лидерской эффективности. Мы обнаружили, что если лидеры могут управлять напряжением, свойственным парадоксам (долгосрочным или краткосрочным; расширяющимся или суживающимся; сверху вниз или снизу вверх, и так далее), они могут помочь организациям адаптироваться к изменяющимся условиям.
Наконец, лидерство эффективно тогда, когда лидерские способности отражают обещания клиентам и инвесторам. В частности, мы обнаружили, что от двадцати пяти до тридцати процентов рыночной стоимости компаний рождается восприятием инвесторов качества лидерства в организации.
6. Надежный Энтузиаст в противовес Доверенному Советнику
Мы эволюционировали от доверенного советника к надёжному энтузиасту; от знания бизнеса к стратегическому позиционированию; от внедрения HR практик к предоставлению интегрированных HR решений; от управления изменениями к управлению парадоксами. И мы продвинулись в развитии компетенций от просто обладания компетенциями к демонстрации того, как эти компетенции повышают личную эффективность, увеличивают ценность для стейкхолдеров и улучшают бизнес результаты. Модели компетенций не только о компетенциях, но и о том, как эти компетенции создают реальную ценность.
7. Технологии, связанные с людьми, в сравнении с административным технологиями
Мы показали, что инвестиции в технологию могут проходить четыре стадии. Сначала административная эффективность. HR технологии модернизируют административную HR работу, являясь более эффективными в оказании HR сервисов. Во-вторых, HR инновации. HR технологии создали драматические инновации в найме, оплате, обучении и управлении организациями. Эта тенденция продолжится с роботизацией и искусственным интеллектом, заменяющими множество задач, которые прежде выполнялись людьми. В-третьих, HR и бизнес-информация. Мы обнаружили, что доступ, анализ и применение информации создают реальную ценность для бизнеса. Технология обеспечивает возможности для всех трёх аспектов, упомянутых выше, с помощью больших массивов данных, инновативной аналитики и инсайтов в принятии решений.
Наконец, социальная взаимосвязь. Технологии должны давать возможность людям соединяться друг с другом во времени и пространстве , что создает позитивный социальный опыт, преодолевающий деморализующий эффект социальной изоляции. Компания может размещать еженедельный пост генерального менеджера на корпоративном сайте, пусть даже сопровождая это небольшой помпой или делая этот пост с качеством «глянцевого» видео. Сотрудники будут чувствовать свою связь с генеральным менеджером значимым для них образом.
8. Фокус на бизнесе существенно изменил концепцию HR аналитики.
Сегодня аналитика перешла от простой системы бизнес показателей к инсайтам, основанным на больших массивах данных, и к воздействию HR практик на бизнес, когда HR влияет на долю потребления и доверие инвесторов. HR аналитика – НЕ об HR, а о бизнесе.
Недавно HR Leads Business встретился с гуру в области управления персоналом Дэйвом Ульрихом (Dave Ulrich), чтобы поговорить об основных расколах, которые трансформируют HR практики в 2018 году. Ульрих, профессор Мичиганского университета и партнёр The RBL Group, говорит о восьми изменениях, которые продолжат трансформировать HR.
Вот его размышления.
1. Бизнес в сравнении с HR Фокусом
Первое изменение связано с фокусом работы HR’а. Дело в том, что говоря сегодня об HR’е, мы имеем в виду не сам HR, а ту ценность, которую он создаёт. Десятилетиями дискуссии об HR’ е фокусируются на специфических HR активностях – найм, тренинг, соискание на позиции и т.д.). Теперь же все больше и больше мы видим, что фокусироваться надо на ценности, которую эти активности создают, нежели чем на активностях самих по себе.
HR меньше концентрируется на своей работе как таковой и больше – на том, как эта работа влияет на инвесторов, потребителей и сообщество. Работа HR также связана с изменяющимися условиями в бизнесе, так что критерии HR теперь не столько об эффективности, инновативности и стратегичности, сколько о реакции на вызовы внешнего мира. Например, клиенты HR – это преимущественно не сотрудники организации, а ее потребители и инвесторы.
2. Организация в сравнении с Фокусом на таланты
На протяжении многих лет HR концентрировался на отдаче от талантов так, как это описывалось подходом «война за таланты» . Огромное количество инвестиций со стороны HR было сделано в «апгрейд» талантов или просто штатных сотрудников. Говоря о талантах сегодня, мы понимаем, что важность таланта открывается заново в терминах опыта, которым обладает сотрудник, а это – старое вино в новых бутылках. Люди, а точнее сотрудники, как бы мы их ни определяли, - это результат хорошей работы HR’а на протяжении десятилетий.
Продолжая работать над развитием талантов (или опытом сотрудников), HR’у следует ещё сильнее фокусироваться на организации и лидерстве. Наше исследование, проведённое в тысяча двухстах бизнесах и среди тридцати двух тысяч респондентов, показывает, что у инвестиций в организационные улучшения влияние на бизнес в четыре раза выше, чем у инвестиций в таланты. Индивидуальности – это чемпионы, но команды побеждают даже чемпионов. Таланты важны, но организации имеют даже большее значение. А лидеры влияют и на таланты, и на организацию, задавая модель правильного поведения.
3. Приверженность в сравнении с Фокусом на компетенции
Когда мы говорим об отдаче от талантов, мы упоминаем об изменениях, связанных с тем, что HR поворачивается от фокуса на компетенции (правильные навыки в правильном месте в правильное время) к приверженности (поведенческая вовлечённость и проявление себя на работе), вкладу в общее дело и благосостоянию (эмоциональная вовлечённость и нахождение смысла в работе). Одно из изменений, связанных с опытом сотрудников, заключается в том, что сотрудники обладают бОльшей ответственностью в создании своего опыта , чем организации. Организации обязаны дать сотруднику возможности, но ответственностью сотрудников является воспользоваться этими возможностями…
Опыт сотрудников – это главный показатель опыта потребителей и уверенности инвесторов. Настроение сотрудников – это не конечная цель, а средство создания рыночной и акционерной стоимости. Эта связь изменяет парадигму подчеркивания социальных ценностей или финансового успеха и показывает, что они могут не только сосуществовать, но и быть взаимосвязанными. Когда несёт ущерб репутация (вспомним примеры Volkswagen, Uber, Wells Fargo, United), компания теряет и на финансовых рынках. Взаимосвязь таланта и рыночной ценности влияет на то и на другое.
4. Потенциал в сравнении с Фокусом на структуру
Меняются и подходы к определению организаций. Организации уже не трактуются исключительно как иерархии или бюрократии с четкими ролями, правилами, порядками и зонами ответственности. Теперь организации могут рассматриваться как наборы возможностей или как характеристики того, чем организация славится и в чем она хороша.
Когда мы спрашиваем коллег, какими компаниями они восхищаются, они дают довольно последовательные ответы. Когда мы спрашиваем тех же самых коллег, сколько уровней управления в этих организациях, оказывается, что никому до этого нет дела. Этими организациями восхищаются за их возможности, за то, чем они славятся или в чем они хороши, а не за их строение или структуру. Организация - это не структура, а потенциал.
В нашем исследовании мы определили, какие организационные параметры предрекают успех бизнеса в современном меняющемся рынке. Это использование информации, управление культурой, создание изменений или гибкость, обеспечение сотрудничества и инновации. Поскольку эти организационные параметры связаны с рыночными возможностями вне организации, они меняют то, как люди думают об организациях, работают в организациях и влияют на организации. Организационные параметры также становятся результатом интегрированных HR практик. Подбор персонала, обучение, компенсации, коммуникация и политики могут быть интегрированы вокруг создания этих параметров.
5. Коллективное лидерство в противовес Фокусу на индивидуальное лидерство
Мы фиксируем три изменения в понимании лидерства. Во-первых, индивидуальное лидерство заменяется коллективным лидерством команды. Лидеры важны, но лидерство более важно. HR должен не просто помогать отдельным личностям быть лучшими лидерами, но строить коллективное лидерство во всей организации.
Во-вторых, меняется понимание базового фактора, обеспечивающего эффективность лидерства. В последнее время лидеров поощряли развивать эмоциональный интеллект. Затем фокус сместился на способность к обучаемости ( или выдержку, эмоциональную устойчивость, настойчивость). В нашем исследовании управление парадоксами стало следующей стадией в эволюции лидерской эффективности. Мы обнаружили, что если лидеры могут управлять напряжением, свойственным парадоксам (долгосрочным или краткосрочным; расширяющимся или суживающимся; сверху вниз или снизу вверх, и так далее), они могут помочь организациям адаптироваться к изменяющимся условиям.
Наконец, лидерство эффективно тогда, когда лидерские способности отражают обещания клиентам и инвесторам. В частности, мы обнаружили, что от двадцати пяти до тридцати процентов рыночной стоимости компаний рождается восприятием инвесторов качества лидерства в организации.
6. Надежный Энтузиаст в противовес Доверенному Советнику
Мы эволюционировали от доверенного советника к надёжному энтузиасту; от знания бизнеса к стратегическому позиционированию; от внедрения HR практик к предоставлению интегрированных HR решений; от управления изменениями к управлению парадоксами. И мы продвинулись в развитии компетенций от просто обладания компетенциями к демонстрации того, как эти компетенции повышают личную эффективность, увеличивают ценность для стейкхолдеров и улучшают бизнес результаты. Модели компетенций не только о компетенциях, но и о том, как эти компетенции создают реальную ценность.
7. Технологии, связанные с людьми, в сравнении с административным технологиями
Мы показали, что инвестиции в технологию могут проходить четыре стадии. Сначала административная эффективность. HR технологии модернизируют административную HR работу, являясь более эффективными в оказании HR сервисов. Во-вторых, HR инновации. HR технологии создали драматические инновации в найме, оплате, обучении и управлении организациями. Эта тенденция продолжится с роботизацией и искусственным интеллектом, заменяющими множество задач, которые прежде выполнялись людьми. В-третьих, HR и бизнес-информация. Мы обнаружили, что доступ, анализ и применение информации создают реальную ценность для бизнеса. Технология обеспечивает возможности для всех трёх аспектов, упомянутых выше, с помощью больших массивов данных, инновативной аналитики и инсайтов в принятии решений.
Наконец, социальная взаимосвязь. Технологии должны давать возможность людям соединяться друг с другом во времени и пространстве , что создает позитивный социальный опыт, преодолевающий деморализующий эффект социальной изоляции. Компания может размещать еженедельный пост генерального менеджера на корпоративном сайте, пусть даже сопровождая это небольшой помпой или делая этот пост с качеством «глянцевого» видео. Сотрудники будут чувствовать свою связь с генеральным менеджером значимым для них образом.
8. Фокус на бизнесе существенно изменил концепцию HR аналитики.
Сегодня аналитика перешла от простой системы бизнес показателей к инсайтам, основанным на больших массивах данных, и к воздействию HR практик на бизнес, когда HR влияет на долю потребления и доверие инвесторов. HR аналитика – НЕ об HR, а о бизнесе.