Про Хедхантинг
Cлово headhunting звучит завораживающе.
Некоторые специалисты даже с гордостью пишут о себе в профилях — headhunter.
Многие наниматели верят в истории о том, как добытые «охотниками» чудо-головы делали бизнес суперуспешным.
Принято думать, что headhunting — это очень дорогое, но эффективное средство для решения бизнес-задач, справиться с которыми не смогли имеющиеся головы.
Попробуем на примерах из практики разобраться, как часто охота за головами дает ожидаемый результат.
Кейс 1
Полиграфическому предприятию требовался технолог, работающего на одну из двух конкурирующих компаний.
Предприятий, использующих такую же, как у заказчика, технологию, в СНГ было всего три, поэтому круг поиска был сужен до нескольких кандидатов.
Для сбора информации о них на собеседования приглашались бывшие и действующие сотрудники предприятий-конкурентов.
В ходе интервью как бы невзначай задавались вопросы: «А технологи у вас там Михаил Петрович и Петр Иванович? Нет? А кто?»
Зная Ф.И.О., собрать дополнительную информацию о «голове» и найти способ выйти на контакт было просто.
Далее все как обычно — переговоры, встречи, предложения, и вот сотрудник «был ваш — стал наш».
Нанятый технолог переехал из регионального центра в Петербург, его заработная плата существенно выросла, при этом была ненамного выше средней по Петербургу.
Для нанимателя это была выгодная сделка.
Работа предприятия заказчика благодаря приглашенному специалисту кардинально не изменилась.
Имеющийся персонал и раньше справлялся с решением технологических задач, новый сотрудник привнес некоторые полезные новшества, но технологическия революция не случилась.
Кейс 2
Требовался специалист, имеющий опыт реализации проекта запуска производства с использованием определенной технологии.
Технология был не очень широко распространена, тратить время и силы на разработку проекта «с нуля»- изучать рынки сырья и оборудования, общаться с технологами и проектировщиками заказчику не хотелось.
Искали «голову» по всей стране.
Искали по-разному — от поиска статей о запуске таких производств в прессе до публикации обычных объявлений о найме.
Специалист был найден, для интервью заказчик оплатил его перелет из другого города.
Встреча с потенциальным нанимателем прошла в хорошем ресторане, но переговоры наймом не завершилась.
Угостив соискателя ужином, заказчик получил нужную информацию, но отказался от реализации проекта, сочтя его слишком затратным и рискованным.
Работа была выполнена, заказчик нетривиальным способом решил свою бизнес-задачу, кандидат предложение о найме не получил.
Кейс 3
Владельцу известной российской компании очень хотелось, чтобы служба продаж работала так же, как в западных компаниях с мировым именем.
В планах было расширение географии рынков сбыта и существенное увеличение объемов производства и продаж.
Денег было не жалко, хотелось «перекупить» руководителя службы продаж одной из известных западных компании.
После встреч и переговоров был нанят руководитель, который «родился и вырос» в отделе продаж западной компании.
Увы, проект оказался неудачным.
Причиной неудачи оказались те самые технологии, используя которые, заказчик хотел добиться успеха.
Агрессивная манера ведения переговоров, усвоенная в ходе многочисленных тренингов в западной компании и опыта представления интересов мирового бренда с неограниченной по финансам маркетинговой поддержкой, оказалась неприемлемой для действующих и потенциальных клиентов.
Клиенты отказывались от сотрудничества и жаловались на нового руководителя владельцу бизнеса, отдел продаж поразила текучесть, планы по захвату рынка пришлось свернуть.
Голова не прижилась.
Кейс 4
Собственник бизнеса решил передать оперативное управление компанией наемному менеджеру.
Для этого был «перекуплен» генеральный директор близкой по профилю компании, новому руководителю был дан карт-бланш.
Увы, собственник не смог не вмешиваться в процесс управления.
Мелкие разногласия во взглядах на развитие бизнеса перерастали в крупные, взаимное недовольство росло.
Разочарование наемного сотрудника накладывалось на обманутые ожидания собственника, ожидавшего большей эффективности от нанятого руководителя, вознаграждение которого более чем в полтора раза превышало рыночное.
История закономерно закончилась увольнением.
Обиженная «голова» нашла утешение в конкурирующей компании.
Про Хедхантинг
Cлово headhunting звучит завораживающе.
Некоторые специалисты даже с гордостью пишут о себе в профилях — headhunter.
Многие наниматели верят в истории о том, как добытые «охотниками» чудо-головы делали бизнес суперуспешным.
Принято думать, что headhunting — это очень дорогое, но эффективное средство для решения бизнес-задач, справиться с которыми не смогли имеющиеся головы.
Попробуем на примерах из практики разобраться, как часто охота за головами дает ожидаемый результат.
Кейс 1
Полиграфическому предприятию требовался технолог, работающего на одну из двух конкурирующих компаний.
Предприятий, использующих такую же, как у заказчика, технологию, в СНГ было всего три, поэтому круг поиска был сужен до нескольких кандидатов.
Для сбора информации о них на собеседования приглашались бывшие и действующие сотрудники предприятий-конкурентов.
В ходе интервью как бы невзначай задавались вопросы: «А технологи у вас там Михаил Петрович и Петр Иванович? Нет? А кто?»
Зная Ф.И.О., собрать дополнительную информацию о «голове» и найти способ выйти на контакт было просто.
Далее все как обычно — переговоры, встречи, предложения, и вот сотрудник «был ваш — стал наш».
Нанятый технолог переехал из регионального центра в Петербург, его заработная плата существенно выросла, при этом была ненамного выше средней по Петербургу.
Для нанимателя это была выгодная сделка.
Работа предприятия заказчика благодаря приглашенному специалисту кардинально не изменилась.
Имеющийся персонал и раньше справлялся с решением технологических задач, новый сотрудник привнес некоторые полезные новшества, но технологическия революция не случилась.
Кейс 2
Требовался специалист, имеющий опыт реализации проекта запуска производства с использованием определенной технологии.
Технология был не очень широко распространена, тратить время и силы на разработку проекта «с нуля»- изучать рынки сырья и оборудования, общаться с технологами и проектировщиками заказчику не хотелось.
Искали «голову» по всей стране.
Искали по-разному — от поиска статей о запуске таких производств в прессе до публикации обычных объявлений о найме.
Специалист был найден, для интервью заказчик оплатил его перелет из другого города.
Встреча с потенциальным нанимателем прошла в хорошем ресторане, но переговоры наймом не завершилась.
Угостив соискателя ужином, заказчик получил нужную информацию, но отказался от реализации проекта, сочтя его слишком затратным и рискованным.
Работа была выполнена, заказчик нетривиальным способом решил свою бизнес-задачу, кандидат предложение о найме не получил.
Кейс 3
Владельцу известной российской компании очень хотелось, чтобы служба продаж работала так же, как в западных компаниях с мировым именем.
В планах было расширение географии рынков сбыта и существенное увеличение объемов производства и продаж.
Денег было не жалко, хотелось «перекупить» руководителя службы продаж одной из известных западных компании.
После встреч и переговоров был нанят руководитель, который «родился и вырос» в отделе продаж западной компании.
Увы, проект оказался неудачным.
Причиной неудачи оказались те самые технологии, используя которые, заказчик хотел добиться успеха.
Агрессивная манера ведения переговоров, усвоенная в ходе многочисленных тренингов в западной компании и опыта представления интересов мирового бренда с неограниченной по финансам маркетинговой поддержкой, оказалась неприемлемой для действующих и потенциальных клиентов.
Клиенты отказывались от сотрудничества и жаловались на нового руководителя владельцу бизнеса, отдел продаж поразила текучесть, планы по захвату рынка пришлось свернуть.
Голова не прижилась.
Кейс 4
Собственник бизнеса решил передать оперативное управление компанией наемному менеджеру.
Для этого был «перекуплен» генеральный директор близкой по профилю компании, новому руководителю был дан карт-бланш.
Увы, собственник не смог не вмешиваться в процесс управления.
Мелкие разногласия во взглядах на развитие бизнеса перерастали в крупные, взаимное недовольство росло.
Разочарование наемного сотрудника накладывалось на обманутые ожидания собственника, ожидавшего большей эффективности от нанятого руководителя, вознаграждение которого более чем в полтора раза превышало рыночное.
История закономерно закончилась увольнением.
Обиженная «голова» нашла утешение в конкурирующей компании.