Исследование показало, что женщины испытывают трудности при возвращении на работу после декрета. Что может сделать работодатель, чтобы помочь сотруднице вернуться на прежнее рабочее место?
Стоит ли опасаться дополнительных привилегий?
Для ответа на этот вопрос обратимся к результатам двух исследований. Первое — опрос, проведенный консалтинговой компанией «СелфМама», которая помогает женщинам совмещать карьеру и материнство. Этот опрос подтвердил, что отдельные инклюзивные практики компаний оправданы, например, деловые взаимодействия между работодателем и сотрудницами в период отпуска по уходу за детьми и проявление готовности оптимизировать условия труда под новый ритм жизни.
Второе — исследование, проведенное Высшей школой менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета. Оно показывает, что эта тема нуждается в тонком подходе, поскольку необходима работа с непродуктивными предубеждениями, которые могут процветать в компании. Никто, включая самих родителей, не может достоверно спрогнозировать, как появление ребенка отразится на их продуктивности, приверженности компании и вовлеченности. Однако сложившиеся усредненные ожидания сами во многом формируют перемены, навязывая родителям определенные роли. Матери чаще пытаются вписаться в эти нормы, а отцы — выпутаться из них. Но, как показывает исследование, эти усредненные ожидания отличаются даже в компаниях одной отрасли, одного города. Это подтверждает, что организация может осознанно корректировать сложившиеся предубеждения для поддержки инклюзии и разнообразия.
Вот два примера усредненных ожиданий о балансе и конфликте между работой и семьей. Предполагается, что деловые и семейные обязательства как будто конкурируют за ресурсы человека: силы, время, интерес, здоровье. В этом ожидании заложен стереотип о четкой границе между рабочей и семейной жизнью, о необходимости выбора приоритета. Альтернативные ожидания предполагают, что положительные моменты семейной жизни меняют работу сотрудника к лучшему: обогащают новыми навыками, знаниями, полезными знакомствами, наполняют положительными эмоциями, улучшают репутацию в глазах партнеров и клиентов. А увеличение затрат на уход за членами семьи повышает персональную заинтересованность сотрудника в результатах своего труда. Главный стереотип этого ожидания — сотрудники сами догадаются о таких возможностях взаимообогащения ролей. То есть родители — на самом деле темные лошадки в бизнесе.
Карьерные притязания и возможности: чего хочет сотрудник?
В своем опросе компания «СелфМама» обратилась к женщинам с детьми из городов-миллионников. Их расспросили о карьерных планах в условиях отпуска по уходу за ребенком. В России сотрудницы в связи с рождением ребенка получают право на серию непрерывных отпусков общей продолжительностью до 1165-1186 дней. Сотрудник может внезапно даже для себя оформить оплачиваемый больничный и ранее начала отпуска по беременности и родам. Возможность такого длительного отсутствия — яркий пример позитивной дискриминации, которая может привносить напряжение в рабочие отношения.
В опросе участвовали более 700 женщин от 25 до 45 лет. Большинство получили высшее образование (97%). У 90% опрошенных было не более двух детей. Возраст младшего ребенка почти у 60% опрошенных не превышал двух лет. Участницы опроса занимали разные профессиональные должности: топ-менеджмент, руководители подразделений, менеджеры среднего звена, рядовые сотрудницы, предприниматели и фрилансеры.
В исследовании карьерные притязания сравнивались с действительным выбором сотрудников. Большинство женщин, находясь в отпуске по уходу за ребенком, понимали, что точно хотят вернуться к работе. Всего 8% опрошенных не выразили карьерного или предпринимательского интереса, частично из-за совмещения родительских обязательств с учебой или в связи с планами о расширении семьи. Однако 31% опрошенных отметили, что хотели бы выйти к новому работодателю. Кроме этого, 27% участниц опроса стремились к самозанятости, фрилансу или предпринимательству. Всего 34% опрошенных признавали желание вернуться к текущему работодателю, но на вопрос о графике работы только 20% опрошенных признавали готовность полной занятости.
На момент опроса 40% участниц продолжали не работать. К прежнему работодателю вернулись 30% опрошенных, но не все из них вышли на полный рабочий день. 18% участниц сменили работодателя. 13% респондентов реализовали намерение о самозанятости, фрилансе или предпринимательской деятельности, при этом некоторые из них совмещали альтернативную форму заработка с работой по найму.
На первый взгляд полученные наблюдения поддерживают стереотип о невыходе на работу сотрудника после длительного отсутствия и затягивании им возвращения к трудовым обязательствам. Среди факторов, повлиявших на притязания участниц опроса безусловно выделялся возраст младшего ребенка. Участницы предпочитали оставаться в отпуске до достижения ребенком хотя бы двухлетнего возраста. Однако более весомым фактором оказались деловые взаимодействия между работодателем и сотрудницами в период отпуска по уходу за детьми. Они повышали вероятность возвращения к рабочим обязательствам в 1,35 раза, а проявление готовности оптимизировать условия труда под новый ритм жизни — в 2,39 раза. Возраст матери, город проживания, доход, количество детей и наличие высшего образования никак не помогали предугадать выбор. Выходит, что работодатель действительно способен повлиять на решение сотрудника вернуться на прежнее место работы.
Рамочное мышление: чего хочет бизнес и как этого достичь?
Почему одни сотрудники встречают положительное отношение, а другие сталкиваются с барьерами? Исследование ВШМ показало, что бизнес в процессе реализации инициатив в отношении персонала сталкивается с тремя версиями усредненных рамочных ожиданий.
Первая рамка делает ставку на уровень приверженности сотрудников. Компании, которые ограничиваются этой рамкой, ценят каждого сотрудника за уникальность и значимость знаний, навыков, компетенций, поэтому более других заинтересованы в досрочном выходе из отпуска каждого родителя. Обычно сотрудницы отвечают взаимностью, для них работа — это карьера. Но им не всегда хватает смелости и осознания повышения их ценности для компании в связи с новой ролью.
Вторая рамка подчеркивает важность предсказуемости. Компании, которые смотрят на сотрудников сквозь нее, ожидают качество и производительность труда, презентеизм, помещая затраты на персонал в строку расходов. Такие компании наименее заинтересованы в удержании сотрудников, чем сильно проигрывают, упуская выгоды, связанные с разнообразием. Считается, что при необходимости сотрудникам легко найти замену в связи со стандартизацией должностных инструкций и высокой конкуренцией среди соискателей на рынке труда. Для персонала такая работа — просто способ заработка. Главная проблема работников с обязательствами по уходу за детьми в данном контексте — дискриминация, которую называют «наказание за материнство (отцовство)». Дискриминация проявляется в выраженном или скрытом принижении, различии в оплате труда и распределении ресурсов и возможностей в коллективе. Дополнительные варианты позитивной дискриминации могут не пройти общественное одобрение. В сложившихся условиях более полезными оказываются практики, которые легко распространить на весь персонал. Например, компания может перенести все обучающие мероприятия на рабочее время. Или повысить заинтересованность непосредственных руководителей в скорости адаптации сотрудников после длительного отсутствия, независимо от причины абсентеизма. Таким образом, сотрудники будут охотнее возвращаться к работодателю из-за удобства и поддерживающей среды.
Третья рамка наименее распространена. Она позволяет вовлечь сотрудников с высокой предпринимательской ориентацией и людей, для которых работа — призвание. Таким компаниям важно создать условия для восстановления сотрудником собственного баланса ролей. Например, можно помочь освоить навыки управления стрессом, поддержать сотрудника в поиске опоры у единомышленников, в установлении полезных деловых связей. А гибкость организационных условий труда и обучения уже обычно и так в наличии.
Таким образом, сценарии развития карьеры сотрудника после отпуска ухода за ребенком и то, какую пользу он может принести компании, во многом зависят от самого работодателя, и он может влиять на этот процесс, продумывая эффективные стратегии поддержки работников с детьми и выстраивания отношений в коллективе.
Исследование показало, что женщины испытывают трудности при возвращении на работу после декрета. Что может сделать работодатель, чтобы помочь сотруднице вернуться на прежнее рабочее место?
Стоит ли опасаться дополнительных привилегий?
Для ответа на этот вопрос обратимся к результатам двух исследований. Первое — опрос, проведенный консалтинговой компанией «СелфМама», которая помогает женщинам совмещать карьеру и материнство. Этот опрос подтвердил, что отдельные инклюзивные практики компаний оправданы, например, деловые взаимодействия между работодателем и сотрудницами в период отпуска по уходу за детьми и проявление готовности оптимизировать условия труда под новый ритм жизни.
Второе — исследование, проведенное Высшей школой менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета. Оно показывает, что эта тема нуждается в тонком подходе, поскольку необходима работа с непродуктивными предубеждениями, которые могут процветать в компании. Никто, включая самих родителей, не может достоверно спрогнозировать, как появление ребенка отразится на их продуктивности, приверженности компании и вовлеченности. Однако сложившиеся усредненные ожидания сами во многом формируют перемены, навязывая родителям определенные роли. Матери чаще пытаются вписаться в эти нормы, а отцы — выпутаться из них. Но, как показывает исследование, эти усредненные ожидания отличаются даже в компаниях одной отрасли, одного города. Это подтверждает, что организация может осознанно корректировать сложившиеся предубеждения для поддержки инклюзии и разнообразия.
Вот два примера усредненных ожиданий о балансе и конфликте между работой и семьей. Предполагается, что деловые и семейные обязательства как будто конкурируют за ресурсы человека: силы, время, интерес, здоровье. В этом ожидании заложен стереотип о четкой границе между рабочей и семейной жизнью, о необходимости выбора приоритета. Альтернативные ожидания предполагают, что положительные моменты семейной жизни меняют работу сотрудника к лучшему: обогащают новыми навыками, знаниями, полезными знакомствами, наполняют положительными эмоциями, улучшают репутацию в глазах партнеров и клиентов. А увеличение затрат на уход за членами семьи повышает персональную заинтересованность сотрудника в результатах своего труда. Главный стереотип этого ожидания — сотрудники сами догадаются о таких возможностях взаимообогащения ролей. То есть родители — на самом деле темные лошадки в бизнесе.
Карьерные притязания и возможности: чего хочет сотрудник?
В своем опросе компания «СелфМама» обратилась к женщинам с детьми из городов-миллионников. Их расспросили о карьерных планах в условиях отпуска по уходу за ребенком. В России сотрудницы в связи с рождением ребенка получают право на серию непрерывных отпусков общей продолжительностью до 1165-1186 дней. Сотрудник может внезапно даже для себя оформить оплачиваемый больничный и ранее начала отпуска по беременности и родам. Возможность такого длительного отсутствия — яркий пример позитивной дискриминации, которая может привносить напряжение в рабочие отношения.
В опросе участвовали более 700 женщин от 25 до 45 лет. Большинство получили высшее образование (97%). У 90% опрошенных было не более двух детей. Возраст младшего ребенка почти у 60% опрошенных не превышал двух лет. Участницы опроса занимали разные профессиональные должности: топ-менеджмент, руководители подразделений, менеджеры среднего звена, рядовые сотрудницы, предприниматели и фрилансеры.
В исследовании карьерные притязания сравнивались с действительным выбором сотрудников. Большинство женщин, находясь в отпуске по уходу за ребенком, понимали, что точно хотят вернуться к работе. Всего 8% опрошенных не выразили карьерного или предпринимательского интереса, частично из-за совмещения родительских обязательств с учебой или в связи с планами о расширении семьи. Однако 31% опрошенных отметили, что хотели бы выйти к новому работодателю. Кроме этого, 27% участниц опроса стремились к самозанятости, фрилансу или предпринимательству. Всего 34% опрошенных признавали желание вернуться к текущему работодателю, но на вопрос о графике работы только 20% опрошенных признавали готовность полной занятости.
На момент опроса 40% участниц продолжали не работать. К прежнему работодателю вернулись 30% опрошенных, но не все из них вышли на полный рабочий день. 18% участниц сменили работодателя. 13% респондентов реализовали намерение о самозанятости, фрилансе или предпринимательской деятельности, при этом некоторые из них совмещали альтернативную форму заработка с работой по найму.
На первый взгляд полученные наблюдения поддерживают стереотип о невыходе на работу сотрудника после длительного отсутствия и затягивании им возвращения к трудовым обязательствам. Среди факторов, повлиявших на притязания участниц опроса безусловно выделялся возраст младшего ребенка. Участницы предпочитали оставаться в отпуске до достижения ребенком хотя бы двухлетнего возраста. Однако более весомым фактором оказались деловые взаимодействия между работодателем и сотрудницами в период отпуска по уходу за детьми. Они повышали вероятность возвращения к рабочим обязательствам в 1,35 раза, а проявление готовности оптимизировать условия труда под новый ритм жизни — в 2,39 раза. Возраст матери, город проживания, доход, количество детей и наличие высшего образования никак не помогали предугадать выбор. Выходит, что работодатель действительно способен повлиять на решение сотрудника вернуться на прежнее место работы.
Рамочное мышление: чего хочет бизнес и как этого достичь?
Почему одни сотрудники встречают положительное отношение, а другие сталкиваются с барьерами? Исследование ВШМ показало, что бизнес в процессе реализации инициатив в отношении персонала сталкивается с тремя версиями усредненных рамочных ожиданий.
Первая рамка делает ставку на уровень приверженности сотрудников. Компании, которые ограничиваются этой рамкой, ценят каждого сотрудника за уникальность и значимость знаний, навыков, компетенций, поэтому более других заинтересованы в досрочном выходе из отпуска каждого родителя. Обычно сотрудницы отвечают взаимностью, для них работа — это карьера. Но им не всегда хватает смелости и осознания повышения их ценности для компании в связи с новой ролью.
Вторая рамка подчеркивает важность предсказуемости. Компании, которые смотрят на сотрудников сквозь нее, ожидают качество и производительность труда, презентеизм, помещая затраты на персонал в строку расходов. Такие компании наименее заинтересованы в удержании сотрудников, чем сильно проигрывают, упуская выгоды, связанные с разнообразием. Считается, что при необходимости сотрудникам легко найти замену в связи со стандартизацией должностных инструкций и высокой конкуренцией среди соискателей на рынке труда. Для персонала такая работа — просто способ заработка. Главная проблема работников с обязательствами по уходу за детьми в данном контексте — дискриминация, которую называют «наказание за материнство (отцовство)». Дискриминация проявляется в выраженном или скрытом принижении, различии в оплате труда и распределении ресурсов и возможностей в коллективе. Дополнительные варианты позитивной дискриминации могут не пройти общественное одобрение. В сложившихся условиях более полезными оказываются практики, которые легко распространить на весь персонал. Например, компания может перенести все обучающие мероприятия на рабочее время. Или повысить заинтересованность непосредственных руководителей в скорости адаптации сотрудников после длительного отсутствия, независимо от причины абсентеизма. Таким образом, сотрудники будут охотнее возвращаться к работодателю из-за удобства и поддерживающей среды.
Третья рамка наименее распространена. Она позволяет вовлечь сотрудников с высокой предпринимательской ориентацией и людей, для которых работа — призвание. Таким компаниям важно создать условия для восстановления сотрудником собственного баланса ролей. Например, можно помочь освоить навыки управления стрессом, поддержать сотрудника в поиске опоры у единомышленников, в установлении полезных деловых связей. А гибкость организационных условий труда и обучения уже обычно и так в наличии.
Таким образом, сценарии развития карьеры сотрудника после отпуска ухода за ребенком и то, какую пользу он может принести компании, во многом зависят от самого работодателя, и он может влиять на этот процесс, продумывая эффективные стратегии поддержки работников с детьми и выстраивания отношений в коллективе.