Редко встретишь находящуюся в кризисе компанию, в которой бы не знали, что делать. Однако активные действия зачастую подменяются мозговым штурмами.
Порядка 60% того, что может вывести компанию из тупика, реально известно тем, кто в ней работает. Надо «всего лишь» отделить важное от второстепенного — и реализовать на практике те шаги, которые действительно необходимы. Помочь в этом могут несколько простых правил.
Несмотря на массу уникальной специфики, присущей бизнесу разного масштаба, отраслевой принадлежности и организационной структуры, для всех можно выделить несколько универсальных рецептов — и определить, за счет какого инструментария накопившиеся проблемы могут быть решены. Основных, пожалуй, всего лишь пять.
Четко идентифицируйте проблему
У компании и ее руководства в каждый момент времени должна быть ясная картина реальности. Нечеткое представление о проблеме и текущей ситуации приводит к неэффективности и ошибочным управленческим решениям в 99 случаях из 100.
Иногда компании допускают стратегические или технологические просчеты, слишком сконцентрировавшись на сиюминутной гонке за прибылью или долей рынка — например, многие компании по производству компакт-дисков ушли с рынка, упустив момент смены технологий и уход программного обеспечения в онлайн. Похожая история в мировом масштабе произошла с Eastman Kodak и c Polaroid, переоценившими потенциал моментальной фотографии. Причины — пропуск стратегического тренда, отсутствие гибкого реагирования на меняющуюся реальность вокруг.
В других случаях проблемы, ведущие к кризису, не столь глобальны. Многие российские капиталоемкие производства, например, производители сложного технологического оборудования, несли значительные убытки из-за колоссального спада продаж в ситуации увеличения рыночной конкуренции. Разбираясь в корнях проблемы , мы часто видим что коммерческая функция работает по модели «службы приема заказов», а заниматься активными продажами не умеет или не хочет. Устраняет такую локальную проблему, которая для многих бизнесов уже стала фатальной, запуск проактивной модели продаж.
Очень часто проблемы в компании начинаются с отсутствия независимых внешних точек экспертной оценки. Даже компетентный, но односторонний взгляд на свой бизнес неминуемо приводит к искажению бизнес-оптики. Правильная система корпоративного управления, в том числе включающая институт независимых директоров, использование в качестве внешних экспертов представителей поставщиков, кредиторов или профессионального консалтинга — все эти способы помогают получить более объемную и релевантную картину бизнеса.
Акцент на денежный поток
Финансовым инжинирингом сформировано множество стандартов отчетности и соответствующих им показателей — у руководителя всегда есть финансовый материал для подтверждения своего взгляда на бизнес, тем более, что внутренний финансовый менеджмент, заинтересованный в сохранении status quo, обычно готов подтвердить взгляды акционера соответствующими цифрами. Так зачастую из поля зрения управленца уходит главное — акцент на денежные потоки, баланс между входящими и исходящими средствами, управление ликвидностью. Более 90% банков в мире прекращают свою деятельность именно из-за кризиса ликвидности — ухудшение остальных фундаментальных показателей, в том числе критерия достаточности капитала банков, как правило, является менее частой причиной краха. Проблемы последних месяцев с российскими банками из первой десятки рейтинга — подтверждение того же тренда.
Аналогичные кассовые разрывы стали ключевыми причинами коллапса ведущих игроков авторынка России. Дилеры ведущих мировых брендов развивались за счет модели, предусматривающей большие вложения в строительство автоцентров, взятые у банков под ожидания роста рынка. Кризисное проседание продаж привело к практически мгновенному схлопыванию бизнеса крупнейших компаний, тогда как в выигрыше остались те, кто не позволял себе рискованных вложений.
Чем более сложная и вариативная ситуация в компании, тем больший акцент должен делаться на управление денежным потоком, поддержание ликвидности и исполнение обязательств перед внешними контрагентами.
Помните о «Программе изменений»
«Программа изменений» — не стратегическое сообщение для клиента. Это четкий, детализированный образ успеха компании на среднесрочную перспективу, адресованный всем корпоративным аудиториям: владельцам, менеджменту, инвесторам, персоналу. Короткое и не оставляющее вопросов объяснение того, к чему конкретно компания стремится и что будет предпринимать. Начать движение к переменам, до конца не сформулировав, какой цели необходимо достичь или подойти к задаче формально — значит заранее смириться с поражением.
Крупное европейское коллекторское агентство, работающее с очень высокой доходностью, но имеющее большой нереализованный потенциал, сформулировала две цели на среднесрочную перспективу — стать игроком номер 1 в мире по уровню эффективности и номером 2 в Европе по объемам бизнеса в своем секторе рынка. И сотрудникам, и акционерам сразу понятно: компанией взят курс на резкую трансформацию и повышение эффективности.
Если ваш бизнес не в состоянии сформулировать среднесрочный образ успешного будущего, то с огромной вероятностью он в этом будущем не окажется.
Мобилизация энергии компании на всех уровнях
Успех программы изменений в значительной степени зависит от команды — ее качества, мотивированности, способности реализовывать идеи — и топ-менеджмента компании: его умения слышать предложения «снизу», оперативно используя их в текущем и стратегическом управлении. Классическая ситуация, когда акционер и ведущие управленцы действуют в отрыве от среднего и линейного звеньев компании — симптом уже начавшегося корпоративного кризиса или его непосредственной близости. Ежегодная смена менеджмента компании — еще один индикатор неблагополучия.
Мобилизация, вовлечение ключевого персонала и его мотивация — центральная задача, решаемая на пути перемен. Ее правило — ключевые люди на ключевых направлениях с понятными зонами ответственности, расширением полномочий и равномерным распределением задач. Если за реализацию тысячи инициатив в корпорации отвечают 10 вице-президентов, то управленческий кризис практически неминуем: ответственность исполнителей нивелирована, а топ-менеджмент фактически не имеет работающих инструментов контроля. Напротив, управленческая структура из 300-400 руководителей проектов в малых группах эффективно управляет 1000-1500 инициативами одновременно.
Система мотивации в корпоративном секторе — мотор развития бизнеса, когда отлажен правильно. Типичными ошибками при переформатировании и настройке являются недостаточные бонусы за высокие показатели или, наоборот, премирование при отсутствии результата. Работающая система мотивации не оптимизирует затраты, а приводит к увеличению эффективности и дает эффект, на пропорциональную часть которого виновник должен иметь все права. Между результатом и персональным бонусом устанавливается прямая связь, не зависящая от косвенных переменных на всех уровнях — например, затрат на маркетинг, уровня успешности региональных или национальных филиалов.
Эффективные инструменты контроля
Вернемся к началу. Если первые четыре проблемы успешно преодолены, у акционеров и управленцев вырабатывается набор идей, ориентированных на позитивный результат. Еще одним барьером зачастую становится отсутствие у компании как навыков по отбору максимально эффективных инициатив, так и реализационных методик их внедрения и контроля. Следствие — недостаток решительности, недостаточно проработанный план действий и нечеткий контроль за его реализацией в сочетании с со слабой координацией процессов.
Машиной по отбору и реализации идей, помогающей этот барьер преодолеть, являются методики и соответствующий инструментарий, позволяющие каждую идею зафиксировать, оценить, выстроить структуру ее реализации, запустить процесс — и дальше отслеживать результаты. Важно, чтобы каждая идея в ходе фильтрации была размельчена на процессы до такой степени гранулярности, чтобы быть понятной и реализуемой. И ни одна из них не должна браться в работу, пока не выявлен экономический эффект от ее реализации.
Редко встретишь находящуюся в кризисе компанию, в которой бы не знали, что делать. Однако активные действия зачастую подменяются мозговым штурмами.
Порядка 60% того, что может вывести компанию из тупика, реально известно тем, кто в ней работает. Надо «всего лишь» отделить важное от второстепенного — и реализовать на практике те шаги, которые действительно необходимы. Помочь в этом могут несколько простых правил.
Несмотря на массу уникальной специфики, присущей бизнесу разного масштаба, отраслевой принадлежности и организационной структуры, для всех можно выделить несколько универсальных рецептов — и определить, за счет какого инструментария накопившиеся проблемы могут быть решены. Основных, пожалуй, всего лишь пять.
Четко идентифицируйте проблему
У компании и ее руководства в каждый момент времени должна быть ясная картина реальности. Нечеткое представление о проблеме и текущей ситуации приводит к неэффективности и ошибочным управленческим решениям в 99 случаях из 100.
Иногда компании допускают стратегические или технологические просчеты, слишком сконцентрировавшись на сиюминутной гонке за прибылью или долей рынка — например, многие компании по производству компакт-дисков ушли с рынка, упустив момент смены технологий и уход программного обеспечения в онлайн. Похожая история в мировом масштабе произошла с Eastman Kodak и c Polaroid, переоценившими потенциал моментальной фотографии. Причины — пропуск стратегического тренда, отсутствие гибкого реагирования на меняющуюся реальность вокруг.
В других случаях проблемы, ведущие к кризису, не столь глобальны. Многие российские капиталоемкие производства, например, производители сложного технологического оборудования, несли значительные убытки из-за колоссального спада продаж в ситуации увеличения рыночной конкуренции. Разбираясь в корнях проблемы , мы часто видим что коммерческая функция работает по модели «службы приема заказов», а заниматься активными продажами не умеет или не хочет. Устраняет такую локальную проблему, которая для многих бизнесов уже стала фатальной, запуск проактивной модели продаж.
Очень часто проблемы в компании начинаются с отсутствия независимых внешних точек экспертной оценки. Даже компетентный, но односторонний взгляд на свой бизнес неминуемо приводит к искажению бизнес-оптики. Правильная система корпоративного управления, в том числе включающая институт независимых директоров, использование в качестве внешних экспертов представителей поставщиков, кредиторов или профессионального консалтинга — все эти способы помогают получить более объемную и релевантную картину бизнеса.
Акцент на денежный поток
Финансовым инжинирингом сформировано множество стандартов отчетности и соответствующих им показателей — у руководителя всегда есть финансовый материал для подтверждения своего взгляда на бизнес, тем более, что внутренний финансовый менеджмент, заинтересованный в сохранении status quo, обычно готов подтвердить взгляды акционера соответствующими цифрами. Так зачастую из поля зрения управленца уходит главное — акцент на денежные потоки, баланс между входящими и исходящими средствами, управление ликвидностью. Более 90% банков в мире прекращают свою деятельность именно из-за кризиса ликвидности — ухудшение остальных фундаментальных показателей, в том числе критерия достаточности капитала банков, как правило, является менее частой причиной краха. Проблемы последних месяцев с российскими банками из первой десятки рейтинга — подтверждение того же тренда.
Аналогичные кассовые разрывы стали ключевыми причинами коллапса ведущих игроков авторынка России. Дилеры ведущих мировых брендов развивались за счет модели, предусматривающей большие вложения в строительство автоцентров, взятые у банков под ожидания роста рынка. Кризисное проседание продаж привело к практически мгновенному схлопыванию бизнеса крупнейших компаний, тогда как в выигрыше остались те, кто не позволял себе рискованных вложений.
Чем более сложная и вариативная ситуация в компании, тем больший акцент должен делаться на управление денежным потоком, поддержание ликвидности и исполнение обязательств перед внешними контрагентами.
Помните о «Программе изменений»
«Программа изменений» — не стратегическое сообщение для клиента. Это четкий, детализированный образ успеха компании на среднесрочную перспективу, адресованный всем корпоративным аудиториям: владельцам, менеджменту, инвесторам, персоналу. Короткое и не оставляющее вопросов объяснение того, к чему конкретно компания стремится и что будет предпринимать. Начать движение к переменам, до конца не сформулировав, какой цели необходимо достичь или подойти к задаче формально — значит заранее смириться с поражением.
Крупное европейское коллекторское агентство, работающее с очень высокой доходностью, но имеющее большой нереализованный потенциал, сформулировала две цели на среднесрочную перспективу — стать игроком номер 1 в мире по уровню эффективности и номером 2 в Европе по объемам бизнеса в своем секторе рынка. И сотрудникам, и акционерам сразу понятно: компанией взят курс на резкую трансформацию и повышение эффективности.
Если ваш бизнес не в состоянии сформулировать среднесрочный образ успешного будущего, то с огромной вероятностью он в этом будущем не окажется.
Мобилизация энергии компании на всех уровнях
Успех программы изменений в значительной степени зависит от команды — ее качества, мотивированности, способности реализовывать идеи — и топ-менеджмента компании: его умения слышать предложения «снизу», оперативно используя их в текущем и стратегическом управлении. Классическая ситуация, когда акционер и ведущие управленцы действуют в отрыве от среднего и линейного звеньев компании — симптом уже начавшегося корпоративного кризиса или его непосредственной близости. Ежегодная смена менеджмента компании — еще один индикатор неблагополучия.
Мобилизация, вовлечение ключевого персонала и его мотивация — центральная задача, решаемая на пути перемен. Ее правило — ключевые люди на ключевых направлениях с понятными зонами ответственности, расширением полномочий и равномерным распределением задач. Если за реализацию тысячи инициатив в корпорации отвечают 10 вице-президентов, то управленческий кризис практически неминуем: ответственность исполнителей нивелирована, а топ-менеджмент фактически не имеет работающих инструментов контроля. Напротив, управленческая структура из 300-400 руководителей проектов в малых группах эффективно управляет 1000-1500 инициативами одновременно.
Система мотивации в корпоративном секторе — мотор развития бизнеса, когда отлажен правильно. Типичными ошибками при переформатировании и настройке являются недостаточные бонусы за высокие показатели или, наоборот, премирование при отсутствии результата. Работающая система мотивации не оптимизирует затраты, а приводит к увеличению эффективности и дает эффект, на пропорциональную часть которого виновник должен иметь все права. Между результатом и персональным бонусом устанавливается прямая связь, не зависящая от косвенных переменных на всех уровнях — например, затрат на маркетинг, уровня успешности региональных или национальных филиалов.
Эффективные инструменты контроля
Вернемся к началу. Если первые четыре проблемы успешно преодолены, у акционеров и управленцев вырабатывается набор идей, ориентированных на позитивный результат. Еще одним барьером зачастую становится отсутствие у компании как навыков по отбору максимально эффективных инициатив, так и реализационных методик их внедрения и контроля. Следствие — недостаток решительности, недостаточно проработанный план действий и нечеткий контроль за его реализацией в сочетании с со слабой координацией процессов.
Машиной по отбору и реализации идей, помогающей этот барьер преодолеть, являются методики и соответствующий инструментарий, позволяющие каждую идею зафиксировать, оценить, выстроить структуру ее реализации, запустить процесс — и дальше отслеживать результаты. Важно, чтобы каждая идея в ходе фильтрации была размельчена на процессы до такой степени гранулярности, чтобы быть понятной и реализуемой. И ни одна из них не должна браться в работу, пока не выявлен экономический эффект от ее реализации.