Отношение к работе как к основной ценности в жизни устарело: молодые сотрудники хотят иметь полноценный досуг, заниматься саморазвитием и требуют, чтобы начальство видело в них в первую очередь людей, а не ресурс для выполнения задач. Почему это нормально и как обратить особенности «зумеров» на благо компании, рассуждает гендиректор международной рекрутинговой компании Hays Алексей Штейнгардт.
Компании во всем мире сегодня сталкиваются с дефицитом профессионалов, и пандемия вмешалась в этот тренд лишь ненадолго. Мы как консультанты по подбору видим проблему недостатка ценных кадров ежедневно. Причины могут быть разными, но результат один: квалифицированных сотрудников в самых разных областях не хватает примерно всем.
Выход есть, и он простой — необходимо удерживать тех, кто работает у вас сейчас. Любой толковый менеджер понимает: люди — самый ценный ресурс организации. Основная задача руководителя — выстроить корпоративную культуру, которая позволит человеку не только работать на благо компании, но и полноценно раскрываться, развиваться на благо себе. Работать с удовольствием и чувством удовлетворения. Кажется, что это базовые правила, но в реальности они соблюдаются довольно редко. Так что стратегия win-win в отношениях между компанией и человеком актуальна как никогда.
Включить сердце
Последние двадцать лет стали эпохой постоянно ускоряющихся трансформаций, которые затронули и корпоративную культуру. Несколько предшествующих десятилетий прошлого века в мире царила модель C2R (Company to Resource — от англ. «от компании к ресурсу»), когда люди для компании были не более чем ресурсом.
Вам доводилось слышать фразу «вы хороший ресурс компании»? Мне всегда это резало слух. Главными принципами такой модели были управление через страхи, почитаемая вертикаль власти, спускание решений сверху вниз и культивируемая установка о том, что незаменимых нет. Человек был просто работником, и иногда корень «раб» превалировал над остальными смыслами. Бизнес интересовали исключительно результаты труда, но не сам сотрудник как человек. Характерной для такой культуры организации была внутренняя конкуренция, которая поощрялась руководством. Безусловно, это пробуждало в людях не самые лучшие качества.
Экономические последствия пандемии дадут работодателям возможность доминировать еще год-полтора, разрушая таким образом свой бренд
К началу нового тысячелетия модель стала давать крен, и компании были вынуждены искать другие способы повышения эффективности. Под влиянием этих процессов модель постепенно трансформировалась в C2E (Company to Employee — от англ. «от компании к сотруднику»). Жить стало немного легче. Новая модель сохраняла жесткую вертикаль власти, но управления через страхи становилось все меньше, а сотрудничества и командного азарта — больше.
Характерная для того времени нехватка профессионалов также играла на руку. Появился фокус на удержание и развитие людей. Человек переставал быть просто работником и становился сотрудником. Работодатели начинали интересоваться не только результатами труда, но и тем, что движет людьми, делает их более эффективными и продуктивными. Мотивация, удержание, стимулирование стали лейтмотивом отношений того времени.
«И в чем проблема? — спросите вы. — Люди всегда работали, а компании всегда получали прибыль». А проблема, а правильнее сказать катализатор к изменениям, в том, что мир охватывает принципиально новый тренд — в обществе набирает силу запрос на парадигму отношений в формате «человек — человек». И новые поколения — локомотив этих изменений.
Иллюзий не должно быть: сдвиг парадигмы неизбежен. Возможно, экономические последствия пандемии дадут работодателям возможность доминировать еще год-полтора (но не дольше), разрушая таким образом свой бренд. Компании, «не включившие сердце», испытают большие сложности в отношениях с сотрудниками.
Перестать вкалывать
Может показаться, что новая парадигма — назовем ее Human2Human (от англ. «от человека к человеку») — это заигрывание с молодыми поколениями, представителями поздних Y и ранних Z, ведь бизнес продолжает говорить о нарастающих сложностях в управлении молодыми коллегами и их мотивации.
Люди жили, чтобы работать. Сегодня пришло понимание, что смысл жизни не может заключаться только в работе
Но я уверен, что парадигма Human2Human универсальна. Это отражение общих настроений, которые есть в обществе. Human2Human — это наш будущий new normal, новая норма. Раньше люди хотели работать в крупной компании, делать карьеру, были готовы вкалывать 24/7 за возможность получить служебную машину, парковку, социальный пакет и статус в обществе. Люди жили, чтобы работать. Сегодня все больше людей работают, чтобы жить. Пришло понимание, что смысл человеческой жизни не может заключаться только в работе.
Для все большего количества людей, в особенности молодых, карьера — лишь часть жизни. Ежедневно в соцсетях мелькают слоганы типа «Еще никто в конце своего жизненного пути не пожалел о том, что слишком мало уделял времени работе». Все большее количество людей не готовы испытывать страх на рабочем месте и стремятся к простоте, искренности и прозрачности в общении с руководством, коллегами и компанией как таковой, а также не стремятся иметь работу, не позволяющую иметь достаточно свободного времени, чтобы жить. Они хотят проживать себя здесь и сейчас, и рабочие часы не исключение.
Наша компания в прошлом году провела большое исследование поколения Z, результаты которого мы традиционно представляем клиентам. Мы решили, что с аудиторией буду говорить не только я, представитель поколения X, но и представитель поколения Z — для пущей наглядности. Выбор пал на нашего 24-летнего аналитика, моего тезку. Мы азартно обыграли подачу массива статистической информации, вышло бодро и задорно. Уходим за кулисы, я подхожу к нему, хлопаю по плечу и говорю: «Леша, ты большой молодец. Отличный дебют!»
Когда мне было 24 года и меня хвалил мой босс, во мне активизировалась прошивка: «Служу Советскому Союзу!» Когда я своим директорам (они у меня преимущественно «игреки») говорю: «Ребята, вы молодцы», — то в ответ обычно слышу: «Спасибо, босс! Очень ценно слышать, что мы еще можем сделать на наше общее благо?» А Леша спокойно посмотрел мне в глаза, зеркально похлопал меня по плечу и искренне сказал: «Алекс, ты тоже был молодец!»
В этом момент в моей голове пазл окончательно сложился. Всем руководителям любого уровня необходимо понять: во-первых, вертикаль власти трещит по швам. В восприятии молодого поколения ее вообще не существует. Во-вторых, как следствие первого, рождается горизонталь отношений внутри компании. Отношения Human2Human в действии: Леша — ты молодец, Алекс — ты тоже молодец. Разговор двух человек, без погон и иерархий. В-третьих, всем компаниям предстоит трансформация, хотят они этого или нет.
Начальника не существует
Первым признаком изменений модели управления компаний в сторону Human2Human стали собеседования. Раньше в ответ на вопрос: «Зачем вам эта работа?» мы хотели лишь одного: подтверждения, что соискатель спит и видит, как прийти в нашу компанию и отдать ей всего себя без остатка. А что мы сегодня слышим в ответ на этот же вопрос? «У меня есть прекрасное образование, много молодого задора, я пока еще свободен — и я готов вам все это предложить. Я уверен, что это принесет пользу компании. А от компании я жду, чтобы она помогала мне самореализовываться и развиваться».
Раньше нанимающий менеджер в грубой форме поинтересовался бы у HR, как этот кандидат вообще дошел до него. А сегодня мы нанимаем все больше и больше таких людей. Давайте признаем: теперь почти все молодые сотрудники такие — все меньше фасада и социально желаемых ответов, все больше честности и бесстрашия.
Вертикаль власти трещит по швам. В восприятии молодого поколения ее вообще не существует
«Начальник» для них — вообще слово устаревшее. Исчезает почитание званий и грейдов, при этом серьезно увеличивается запрос на старшего товарища и наставника. Все чаще на вопрос: «Почему вы ушли с предыдущего места работы?», мы слышим в ответ: «Руководство живет отдельной жизнью, меня не слышит, смысл целей и выполняемых задач не очевиден».
По миру довольно быстро распространяется новое понятие — job consumption (от англ. «потребление работы»). Новое поколение теперь «потребляет» работу: не удовлетворила эта — идем к следующей. Не оглядываясь и не сожалея. Обратите внимание, что это касается уже не только «зетов», все больше людей совершенно разных поколений и профессий перенимают такое отношение. Мы все на самом деле хотим, чтобы работа нам нравилась и приносила удовольствие, внутреннее удовлетворение.
Все больше людей всех возрастов активно развивают в себе осознанность и внутреннюю свободу. Эти люди стремятся слышать себя, лучше себя понимать, не насиловать свою волю. Как результат — уходит страх от потери работы, ведь она становится лишь частью большой и насыщенной событиями жизни.
Мера всех вещей
Мы как компания, идущая по пути Human2Human, основываем навигацию на четырех основных принципах. Вот они:
«Сначала человек, потом роль». Необходимо инвестировать все ресурсы компании в человека без оглядки на тот факт, что он когда-нибудь ее покинет. Но прежде чем начать эти инвестиции, нужно человека услышать, понять его уникальный узор потребностей и устремлений. Без искреннего интереса и эмпатии этой цели не достичь, поэтому менеджеры всех уровней должны сначала попытаться понять подопечного и только потом стремиться быть понятыми им.
Еще один важный аспект этой модели — отсутствие выговоров и порицаний за совершенные ошибки. Это ни в коем случае не исключает разбор полетов — наоборот, конструктивные обратные связи крайне важны для извлечения опыта. Важно создать обстановку, в которой человек мог бы не бояться сообщать о собственных ошибках, учиться и на них, и на ошибках коллег, уметь делать правильные выводы и предлагать нестандартные подходы.
«Баланс профессионального и личностного роста». Людям необходимо помогать развиваться не только профессионально, но и личностно. Важно говорить с ними не только о том, как повышать продажи или оттачивать навыки жестких переговоров. Сегодня компания должна обучать даже самым неожиданным вещам. Например, как осознавать ловушки разума, управлять эмоциями или «контейнировать» чужие. Необходимо регулярно организовывать тренинги и воркшопы на темы личностного роста и отслеживать изменения, рост осознанности. Мы уже несколько лет уделяем этому пристальное внимание, и поверьте, это окупается: эффективность и работоспособность растут, а в коллективе создается благотворная рабочая атмосфера.
«Открытый диалог». Происходящее в компании должно перестать быть секретом для сотрудников. Сегодня, если нет общей цели, не будет общего результата. Коммуникации должны быть прозрачными, исчерпывающими и регулярными, а руководители всех уровней должны стать абсолютно доступны для своих людей. Как мы уже говорили, вертикали власти в восприятии «новых» людей не существует. Конечно, не стоит дружить на работе, но дружественность, доброжелательность и искренний интерес в рабочих отношениях — требование времени.
Уходит страх от потери работы, ведь она становится лишь частью большой и насыщенной разными событиями жизни
«Вдохновляй». Это, в частности, означает быть искренне благодарным людям за проделанную работу. Необходимо научиться говорить «спасибо» при каждом требующем признания случае. «Спасибо» много не бывает. Переходите на креативную систему ежемесячных номинаций, награждений, поощрений, празднуйте достижения и успехи. Компании должны найти много разных способов выражать признательность и делать это по-настоящему искренне, без фальши.
Поговорить с зумером
Как известно, дорога в тысячу миль начинается с первого шага. Уже сейчас необходимо начать перестраивать формат диалога, пойти на сближение, разговаривать с людьми. Сама жизнь подбросила нам сложное испытание — в мире сейчас много страха, многие находятся в состоянии разной степени тревоги и нуждаются в простой человеческой поддержке со стороны руководства.
Именно такие времена, требующие от управленцев максимум внимания к людям и способности вести их за собой, как ни странно, помогают выстроить более близкий и более доверительный диалог внутри компании.
Обсудите с людьми то, через что они прошли за последние месяцы и как этот опыт их трансформировал, чем был полезен, какие тонкие места подсветил — уделите особое внимание личностному росту. Узнайте, какие чувства вызывает профессия и роль в целом, совместно оцените их достижения и профессиональное развитие. Проговорите дальнейшие цели и задачи и запросите обратную связь на самого себя и на команду, компанию и ее корпоративную культуру в целом.
Консолидация собранной информации и обратных связей поможет сделать выводы и наметить навигационную карту по поступательному внедрению принципов модели H2H. В разных компаниях наверняка будут рождаться свои, уникальные принципы. И безусловно, спонсором таких изменений должны выступать генеральный и другие директора.
Необходимо научиться говорить «спасибо» при каждом требующем признания случае. «Спасибо» много не бывает
К концу 2020 года численность людей поколения Z, по некоторым подсчетам, во всем мире составит 2,6 млрд человек. Если сегодня не научиться выстраивать новый формат диалога, если не начать понимать интересы и устремления «новых» людей, если не настроиться на обоюдовыгодные отношения, компании не смогут эффективно управлять ими. Если сегодня не начать трансформацию, текучка и дефицит профессионалов будут только усиливаться. А стоимость потери людей, как известно, высока.
Хорошая новость в том, что если настроить формат H2H, то люди его оценят по достоинству. Это очень честная, хотя и непростая парадигма. Цель модели Human2Human не просто выстроить хорошие отношения с людьми или между людьми. Это инструмент построения эффективных отношений между людьми, у которых есть цели и роли в компании. Отладка аспектов H2H дает бизнесу возможность повысить эффективность процесса в целом. Люди смогут больше сосредоточиться на главном — на результате. И при этом достигать его легче, не забывая о себе.
Отношение к работе как к основной ценности в жизни устарело: молодые сотрудники хотят иметь полноценный досуг, заниматься саморазвитием и требуют, чтобы начальство видело в них в первую очередь людей, а не ресурс для выполнения задач. Почему это нормально и как обратить особенности «зумеров» на благо компании, рассуждает гендиректор международной рекрутинговой компании Hays Алексей Штейнгардт.
Компании во всем мире сегодня сталкиваются с дефицитом профессионалов, и пандемия вмешалась в этот тренд лишь ненадолго. Мы как консультанты по подбору видим проблему недостатка ценных кадров ежедневно. Причины могут быть разными, но результат один: квалифицированных сотрудников в самых разных областях не хватает примерно всем.
Выход есть, и он простой — необходимо удерживать тех, кто работает у вас сейчас. Любой толковый менеджер понимает: люди — самый ценный ресурс организации. Основная задача руководителя — выстроить корпоративную культуру, которая позволит человеку не только работать на благо компании, но и полноценно раскрываться, развиваться на благо себе. Работать с удовольствием и чувством удовлетворения. Кажется, что это базовые правила, но в реальности они соблюдаются довольно редко. Так что стратегия win-win в отношениях между компанией и человеком актуальна как никогда.
Включить сердце
Последние двадцать лет стали эпохой постоянно ускоряющихся трансформаций, которые затронули и корпоративную культуру. Несколько предшествующих десятилетий прошлого века в мире царила модель C2R (Company to Resource — от англ. «от компании к ресурсу»), когда люди для компании были не более чем ресурсом.
Вам доводилось слышать фразу «вы хороший ресурс компании»? Мне всегда это резало слух. Главными принципами такой модели были управление через страхи, почитаемая вертикаль власти, спускание решений сверху вниз и культивируемая установка о том, что незаменимых нет. Человек был просто работником, и иногда корень «раб» превалировал над остальными смыслами. Бизнес интересовали исключительно результаты труда, но не сам сотрудник как человек. Характерной для такой культуры организации была внутренняя конкуренция, которая поощрялась руководством. Безусловно, это пробуждало в людях не самые лучшие качества.
К началу нового тысячелетия модель стала давать крен, и компании были вынуждены искать другие способы повышения эффективности. Под влиянием этих процессов модель постепенно трансформировалась в C2E (Company to Employee — от англ. «от компании к сотруднику»). Жить стало немного легче. Новая модель сохраняла жесткую вертикаль власти, но управления через страхи становилось все меньше, а сотрудничества и командного азарта — больше.
Характерная для того времени нехватка профессионалов также играла на руку. Появился фокус на удержание и развитие людей. Человек переставал быть просто работником и становился сотрудником. Работодатели начинали интересоваться не только результатами труда, но и тем, что движет людьми, делает их более эффективными и продуктивными. Мотивация, удержание, стимулирование стали лейтмотивом отношений того времени.
«И в чем проблема? — спросите вы. — Люди всегда работали, а компании всегда получали прибыль». А проблема, а правильнее сказать катализатор к изменениям, в том, что мир охватывает принципиально новый тренд — в обществе набирает силу запрос на парадигму отношений в формате «человек — человек». И новые поколения — локомотив этих изменений.
Иллюзий не должно быть: сдвиг парадигмы неизбежен. Возможно, экономические последствия пандемии дадут работодателям возможность доминировать еще год-полтора (но не дольше), разрушая таким образом свой бренд. Компании, «не включившие сердце», испытают большие сложности в отношениях с сотрудниками.
Перестать вкалывать
Может показаться, что новая парадигма — назовем ее Human2Human (от англ. «от человека к человеку») — это заигрывание с молодыми поколениями, представителями поздних Y и ранних Z, ведь бизнес продолжает говорить о нарастающих сложностях в управлении молодыми коллегами и их мотивации.
Но я уверен, что парадигма Human2Human универсальна. Это отражение общих настроений, которые есть в обществе. Human2Human — это наш будущий new normal, новая норма. Раньше люди хотели работать в крупной компании, делать карьеру, были готовы вкалывать 24/7 за возможность получить служебную машину, парковку, социальный пакет и статус в обществе. Люди жили, чтобы работать. Сегодня все больше людей работают, чтобы жить. Пришло понимание, что смысл человеческой жизни не может заключаться только в работе.
Для все большего количества людей, в особенности молодых, карьера — лишь часть жизни. Ежедневно в соцсетях мелькают слоганы типа «Еще никто в конце своего жизненного пути не пожалел о том, что слишком мало уделял времени работе». Все большее количество людей не готовы испытывать страх на рабочем месте и стремятся к простоте, искренности и прозрачности в общении с руководством, коллегами и компанией как таковой, а также не стремятся иметь работу, не позволяющую иметь достаточно свободного времени, чтобы жить. Они хотят проживать себя здесь и сейчас, и рабочие часы не исключение.
Наша компания в прошлом году провела большое исследование поколения Z, результаты которого мы традиционно представляем клиентам. Мы решили, что с аудиторией буду говорить не только я, представитель поколения X, но и представитель поколения Z — для пущей наглядности. Выбор пал на нашего 24-летнего аналитика, моего тезку. Мы азартно обыграли подачу массива статистической информации, вышло бодро и задорно. Уходим за кулисы, я подхожу к нему, хлопаю по плечу и говорю: «Леша, ты большой молодец. Отличный дебют!»
Когда мне было 24 года и меня хвалил мой босс, во мне активизировалась прошивка: «Служу Советскому Союзу!» Когда я своим директорам (они у меня преимущественно «игреки») говорю: «Ребята, вы молодцы», — то в ответ обычно слышу: «Спасибо, босс! Очень ценно слышать, что мы еще можем сделать на наше общее благо?» А Леша спокойно посмотрел мне в глаза, зеркально похлопал меня по плечу и искренне сказал: «Алекс, ты тоже был молодец!»
В этом момент в моей голове пазл окончательно сложился. Всем руководителям любого уровня необходимо понять: во-первых, вертикаль власти трещит по швам. В восприятии молодого поколения ее вообще не существует. Во-вторых, как следствие первого, рождается горизонталь отношений внутри компании. Отношения Human2Human в действии: Леша — ты молодец, Алекс — ты тоже молодец. Разговор двух человек, без погон и иерархий. В-третьих, всем компаниям предстоит трансформация, хотят они этого или нет.
Начальника не существует
Первым признаком изменений модели управления компаний в сторону Human2Human стали собеседования. Раньше в ответ на вопрос: «Зачем вам эта работа?» мы хотели лишь одного: подтверждения, что соискатель спит и видит, как прийти в нашу компанию и отдать ей всего себя без остатка. А что мы сегодня слышим в ответ на этот же вопрос? «У меня есть прекрасное образование, много молодого задора, я пока еще свободен — и я готов вам все это предложить. Я уверен, что это принесет пользу компании. А от компании я жду, чтобы она помогала мне самореализовываться и развиваться».
Раньше нанимающий менеджер в грубой форме поинтересовался бы у HR, как этот кандидат вообще дошел до него. А сегодня мы нанимаем все больше и больше таких людей. Давайте признаем: теперь почти все молодые сотрудники такие — все меньше фасада и социально желаемых ответов, все больше честности и бесстрашия.
«Начальник» для них — вообще слово устаревшее. Исчезает почитание званий и грейдов, при этом серьезно увеличивается запрос на старшего товарища и наставника. Все чаще на вопрос: «Почему вы ушли с предыдущего места работы?», мы слышим в ответ: «Руководство живет отдельной жизнью, меня не слышит, смысл целей и выполняемых задач не очевиден».
По миру довольно быстро распространяется новое понятие — job consumption (от англ. «потребление работы»). Новое поколение теперь «потребляет» работу: не удовлетворила эта — идем к следующей. Не оглядываясь и не сожалея. Обратите внимание, что это касается уже не только «зетов», все больше людей совершенно разных поколений и профессий перенимают такое отношение. Мы все на самом деле хотим, чтобы работа нам нравилась и приносила удовольствие, внутреннее удовлетворение.
Все больше людей всех возрастов активно развивают в себе осознанность и внутреннюю свободу. Эти люди стремятся слышать себя, лучше себя понимать, не насиловать свою волю. Как результат — уходит страх от потери работы, ведь она становится лишь частью большой и насыщенной событиями жизни.
Мера всех вещей
Мы как компания, идущая по пути Human2Human, основываем навигацию на четырех основных принципах. Вот они:
«Сначала человек, потом роль». Необходимо инвестировать все ресурсы компании в человека без оглядки на тот факт, что он когда-нибудь ее покинет. Но прежде чем начать эти инвестиции, нужно человека услышать, понять его уникальный узор потребностей и устремлений. Без искреннего интереса и эмпатии этой цели не достичь, поэтому менеджеры всех уровней должны сначала попытаться понять подопечного и только потом стремиться быть понятыми им.
Еще один важный аспект этой модели — отсутствие выговоров и порицаний за совершенные ошибки. Это ни в коем случае не исключает разбор полетов — наоборот, конструктивные обратные связи крайне важны для извлечения опыта. Важно создать обстановку, в которой человек мог бы не бояться сообщать о собственных ошибках, учиться и на них, и на ошибках коллег, уметь делать правильные выводы и предлагать нестандартные подходы.
«Баланс профессионального и личностного роста». Людям необходимо помогать развиваться не только профессионально, но и личностно. Важно говорить с ними не только о том, как повышать продажи или оттачивать навыки жестких переговоров. Сегодня компания должна обучать даже самым неожиданным вещам. Например, как осознавать ловушки разума, управлять эмоциями или «контейнировать» чужие. Необходимо регулярно организовывать тренинги и воркшопы на темы личностного роста и отслеживать изменения, рост осознанности. Мы уже несколько лет уделяем этому пристальное внимание, и поверьте, это окупается: эффективность и работоспособность растут, а в коллективе создается благотворная рабочая атмосфера.
«Открытый диалог». Происходящее в компании должно перестать быть секретом для сотрудников. Сегодня, если нет общей цели, не будет общего результата. Коммуникации должны быть прозрачными, исчерпывающими и регулярными, а руководители всех уровней должны стать абсолютно доступны для своих людей. Как мы уже говорили, вертикали власти в восприятии «новых» людей не существует. Конечно, не стоит дружить на работе, но дружественность, доброжелательность и искренний интерес в рабочих отношениях — требование времени.
«Вдохновляй». Это, в частности, означает быть искренне благодарным людям за проделанную работу. Необходимо научиться говорить «спасибо» при каждом требующем признания случае. «Спасибо» много не бывает. Переходите на креативную систему ежемесячных номинаций, награждений, поощрений, празднуйте достижения и успехи. Компании должны найти много разных способов выражать признательность и делать это по-настоящему искренне, без фальши.
Поговорить с зумером
Как известно, дорога в тысячу миль начинается с первого шага. Уже сейчас необходимо начать перестраивать формат диалога, пойти на сближение, разговаривать с людьми. Сама жизнь подбросила нам сложное испытание — в мире сейчас много страха, многие находятся в состоянии разной степени тревоги и нуждаются в простой человеческой поддержке со стороны руководства.
Именно такие времена, требующие от управленцев максимум внимания к людям и способности вести их за собой, как ни странно, помогают выстроить более близкий и более доверительный диалог внутри компании.
Обсудите с людьми то, через что они прошли за последние месяцы и как этот опыт их трансформировал, чем был полезен, какие тонкие места подсветил — уделите особое внимание личностному росту. Узнайте, какие чувства вызывает профессия и роль в целом, совместно оцените их достижения и профессиональное развитие. Проговорите дальнейшие цели и задачи и запросите обратную связь на самого себя и на команду, компанию и ее корпоративную культуру в целом.
Консолидация собранной информации и обратных связей поможет сделать выводы и наметить навигационную карту по поступательному внедрению принципов модели H2H. В разных компаниях наверняка будут рождаться свои, уникальные принципы. И безусловно, спонсором таких изменений должны выступать генеральный и другие директора.
К концу 2020 года численность людей поколения Z, по некоторым подсчетам, во всем мире составит 2,6 млрд человек. Если сегодня не научиться выстраивать новый формат диалога, если не начать понимать интересы и устремления «новых» людей, если не настроиться на обоюдовыгодные отношения, компании не смогут эффективно управлять ими. Если сегодня не начать трансформацию, текучка и дефицит профессионалов будут только усиливаться. А стоимость потери людей, как известно, высока.
Хорошая новость в том, что если настроить формат H2H, то люди его оценят по достоинству. Это очень честная, хотя и непростая парадигма. Цель модели Human2Human не просто выстроить хорошие отношения с людьми или между людьми. Это инструмент построения эффективных отношений между людьми, у которых есть цели и роли в компании. Отладка аспектов H2H дает бизнесу возможность повысить эффективность процесса в целом. Люди смогут больше сосредоточиться на главном — на результате. И при этом достигать его легче, не забывая о себе.