Зачастую в компаниях расписаны должностные инструкции (далее ДИ), но почему-то они не выполняются сотрудниками. Тема очень актуальная. И важно знать, почему же они не работают. Существует три основных момента почему происходят трудности в исполнении ДИ.
Для чего мы вообще вводим ДИ? Почему бы не работать без них. Должностные инструкции, упрощенно, — инструмент для того, чтобы лучше выполнялись задачи. Каждый сотрудник на своем посту просто должен, используя ДИ добиваться результатов, что от него и ожидается. Поэтому роль их высока. Но существует три вещи, которые затрудняют работу ДИ.
В ходе работы нашей компании, мы наблюдали следующее:
1. Это то, что сами ДИ написаны очень сложно. Они не подходят для того сотрудника, который должен выполнять эти инструкции. Как это выглядит?
Например: руководитель хочет внедрить ДИ в компанию. Он слышал об этом, что это хорошая вещь, что это приносит результат. Узнав об этом, он просто берет, копирует, не разбираясь подходит ли это 100% под его компанию, под конкретного сотрудника и пытается это внедрить. Что мы видим в результате? Общаясь с самим руководителем или с каким-то из сотрудников, наблюдается, что они не понимают, что именно от них требуется. Там все настолько запутано, что нет четкой картины «А что же все-таки в результате?».
Реальный случай: один владелец бизнеса решил внедрить ДИ. Он попросил помочь одного из сотрудников. Сотрудник просто скачал инструкции с интернета и принес руководителю. Но суть в том, что сами ДИ некорректны, сложны и непонятны. Все должно быть ясно: Что? Где? Когда? Как? Почему?
Если кто-то взял ДИ, прочитал, все понял и приступил к действию — значит такая ДИ понятна.
2. Нарушается постепенность того, что должен выполнять сотрудник. Представьте, приходит сотрудник, ему прописывается такая «портянка» инструкций, то есть то, что от него ожидается. Это сотрудник, он не плохой и не хороший, но у него есть желание меняться, он хочет здесь работать, ему все нравится, но от него по ДИ ожидается много пунктов, которые он еще не способен, не умеет или не может делать. Повторюсь, это не значит, что он не хочет. Он хочет это делать, но не прописана четкая последовательность того, как достигать тех или иных результатов и что для этого нужно делать? Какими вещами он должен овладевать и какие показатели от него требуются. Поэтому, когда приходит новый сотрудник, не следует ожидать от него, что он сразу будет давать вам готовый продукт.
Например, есть план продаж. Это замечательно, если наш сотрудник возьмет план и будет действовать на все 100%. Но если смотреть объективно, как бывает в жизни, он будет, скорее всего, испытывать какие-то непонимания и сложности. И как раз в этот момент ДИ не способствует его успеху, его развитию. Он видит, что здесь от него требуются определенные вещи, которые у него не получаются, и, поэтому, все должно быть прописано так как нужно.
Например, первый уровень — важны определенные вещи, определенный функционал. Это приводит к определенному результату. На этом этапе он получает определенное обучение. При достижении определенных показателей, он переходит на следующий уровень. На следующем уровне — обучение другое, показатели и продукты другие и только при достижении этого он переходит на следующий уровень. Это все должно быть прописано постепенно. В противном случае, у сотрудника возникнет замешательство. Ощущение, что он этого не сможет, ему это не по силам, хотя он очень продуктивный и хочет овладеть чем-то новым. Но у него нет четких критериев и понимания, что делать, чтобы перейти на следующий уровень, потому что этого не прописано в ДИ. Так, получается снежный ком, который давит и вводит сотрудников в замешательство.
3. Основная задача руководителя — использовать персонал. Использовать, значит ставить задачи своим сотрудникам и получать результаты от решенных персоналом задач. Сотрудники такие же люди, как и мы все, поэтому важно понимать, как работает человек: от чего ему хорошо, от чего плохо и от чего он счастлив. Есть идея, что люди изначально ленивы и несчастны. Но на самом деле люди счастливы, когда они делают что-то ценное и испытывают себя счастливыми, им хочется больше работать. Это происходит когда сотрудники в большой степени используются. ДИ и являются тем инструментом для того, чтобы лучше использовать сотрудника на его посту. Возможно, у вас есть организационная схема, которая показывает как потоки в компании распределяются. Приказы также являются административными инструментами, направленными на использование людей в работе.
Пример: Сотрудники компании не справляются с задачами, которые перед ними стоят. Руководитель начинает регулярно решать эти задачи за сотрудников и озадачен он этим больше, чем сам персонал. Он уделяет этому очень много внимания, но персонал не очень то и заинтересован, они считают, что это его проблемы. Руководитель решает внедрить ДИ или любые другие административные инструменты. Но проблема заключается в том, что эти инструменты нужно использовать, а не просто повесить на доске объявлений в офисе или в кабинете руководителя. Это инструменты, которые должны использовать сами сотрудники.
Таким образом, третий пункт является одним из самых важных в трудностях с должностными инструкциями. Если внимательно посмотреть, то любой административный инструмент служит лучшему использованию сотрудников. Не забывайте определения слова использовать, пожалуйста.
Например, музыкант. Если он научился использовать свой инструмент, то дальше ему помогут административные инструменты: красивый чехол, хорошие ноты. Но если он не научился использовать инструмент, то никакие инструменты ему уже не помогут, какими бы замечательными они не были. Так же и с персоналом. Для руководителя сотрудник — это ценный, важный и значимый инструмент для получения результатов. Сотрудник может многое при правильном использовании. В противном случае, все административные инструменты, любые, становятся дополнительной головной болью руководителя.
Зачастую в компаниях расписаны должностные инструкции (далее ДИ), но почему-то они не выполняются сотрудниками. Тема очень актуальная. И важно знать, почему же они не работают. Существует три основных момента почему происходят трудности в исполнении ДИ.
Для чего мы вообще вводим ДИ? Почему бы не работать без них. Должностные инструкции, упрощенно, — инструмент для того, чтобы лучше выполнялись задачи. Каждый сотрудник на своем посту просто должен, используя ДИ добиваться результатов, что от него и ожидается. Поэтому роль их высока. Но существует три вещи, которые затрудняют работу ДИ.
В ходе работы нашей компании, мы наблюдали следующее:
1. Это то, что сами ДИ написаны очень сложно. Они не подходят для того сотрудника, который должен выполнять эти инструкции. Как это выглядит?
Например: руководитель хочет внедрить ДИ в компанию. Он слышал об этом, что это хорошая вещь, что это приносит результат. Узнав об этом, он просто берет, копирует, не разбираясь подходит ли это 100% под его компанию, под конкретного сотрудника и пытается это внедрить. Что мы видим в результате? Общаясь с самим руководителем или с каким-то из сотрудников, наблюдается, что они не понимают, что именно от них требуется. Там все настолько запутано, что нет четкой картины «А что же все-таки в результате?».
Реальный случай: один владелец бизнеса решил внедрить ДИ. Он попросил помочь одного из сотрудников. Сотрудник просто скачал инструкции с интернета и принес руководителю. Но суть в том, что сами ДИ некорректны, сложны и непонятны. Все должно быть ясно: Что? Где? Когда? Как? Почему?
Если кто-то взял ДИ, прочитал, все понял и приступил к действию — значит такая ДИ понятна.
2. Нарушается постепенность того, что должен выполнять сотрудник. Представьте, приходит сотрудник, ему прописывается такая «портянка» инструкций, то есть то, что от него ожидается. Это сотрудник, он не плохой и не хороший, но у него есть желание меняться, он хочет здесь работать, ему все нравится, но от него по ДИ ожидается много пунктов, которые он еще не способен, не умеет или не может делать. Повторюсь, это не значит, что он не хочет. Он хочет это делать, но не прописана четкая последовательность того, как достигать тех или иных результатов и что для этого нужно делать? Какими вещами он должен овладевать и какие показатели от него требуются. Поэтому, когда приходит новый сотрудник, не следует ожидать от него, что он сразу будет давать вам готовый продукт.
Например, есть план продаж. Это замечательно, если наш сотрудник возьмет план и будет действовать на все 100%. Но если смотреть объективно, как бывает в жизни, он будет, скорее всего, испытывать какие-то непонимания и сложности. И как раз в этот момент ДИ не способствует его успеху, его развитию. Он видит, что здесь от него требуются определенные вещи, которые у него не получаются, и, поэтому, все должно быть прописано так как нужно.
Например, первый уровень — важны определенные вещи, определенный функционал. Это приводит к определенному результату. На этом этапе он получает определенное обучение. При достижении определенных показателей, он переходит на следующий уровень. На следующем уровне — обучение другое, показатели и продукты другие и только при достижении этого он переходит на следующий уровень. Это все должно быть прописано постепенно. В противном случае, у сотрудника возникнет замешательство. Ощущение, что он этого не сможет, ему это не по силам, хотя он очень продуктивный и хочет овладеть чем-то новым. Но у него нет четких критериев и понимания, что делать, чтобы перейти на следующий уровень, потому что этого не прописано в ДИ. Так, получается снежный ком, который давит и вводит сотрудников в замешательство.
3. Основная задача руководителя — использовать персонал. Использовать, значит ставить задачи своим сотрудникам и получать результаты от решенных персоналом задач. Сотрудники такие же люди, как и мы все, поэтому важно понимать, как работает человек: от чего ему хорошо, от чего плохо и от чего он счастлив. Есть идея, что люди изначально ленивы и несчастны. Но на самом деле люди счастливы, когда они делают что-то ценное и испытывают себя счастливыми, им хочется больше работать. Это происходит когда сотрудники в большой степени используются. ДИ и являются тем инструментом для того, чтобы лучше использовать сотрудника на его посту. Возможно, у вас есть организационная схема, которая показывает как потоки в компании распределяются. Приказы также являются административными инструментами, направленными на использование людей в работе.
Пример: Сотрудники компании не справляются с задачами, которые перед ними стоят. Руководитель начинает регулярно решать эти задачи за сотрудников и озадачен он этим больше, чем сам персонал. Он уделяет этому очень много внимания, но персонал не очень то и заинтересован, они считают, что это его проблемы. Руководитель решает внедрить ДИ или любые другие административные инструменты. Но проблема заключается в том, что эти инструменты нужно использовать, а не просто повесить на доске объявлений в офисе или в кабинете руководителя. Это инструменты, которые должны использовать сами сотрудники.
Таким образом, третий пункт является одним из самых важных в трудностях с должностными инструкциями. Если внимательно посмотреть, то любой административный инструмент служит лучшему использованию сотрудников. Не забывайте определения слова использовать, пожалуйста.
Например, музыкант. Если он научился использовать свой инструмент, то дальше ему помогут административные инструменты: красивый чехол, хорошие ноты. Но если он не научился использовать инструмент, то никакие инструменты ему уже не помогут, какими бы замечательными они не были. Так же и с персоналом. Для руководителя сотрудник — это ценный, важный и значимый инструмент для получения результатов. Сотрудник может многое при правильном использовании. В противном случае, все административные инструменты, любые, становятся дополнительной головной болью руководителя.