Joblist

Как преобразовывать энергию конфликта в клиентоориентированность

От увеличения планов продаж пора переходить к удовлетворению глубинных потребностей клиента. Но можно ли быть клиентоориентированным, когда не удовлетворен внутренний клиент –сотрудник? Тот, кто непосредственно занимается созданием продукта, услуги и контактирует с конечным потребителем.

 Сотрудники транслируют ценности компании во внешний мир. Когда ценности не проявлены, внутри компании возникают конфликты и противоречии, вовлеченность сотрудников в результат падает.

Развивая внутреннюю клиентоориентированность, компания получает двойной выигрыш. Приверженные корпоративным ценностям сотрудники более преданны и замотивированы на качественный результат. Они знают свою роль в команде, и видят связь своих действий с решениями клиента. И последним выгоднее сотрудничать с теми, кто понимает их потребности.

И обратное, в компаниях, где ключевой фактор успешности  - это план, и для мотивации сотрудников применяется система «кнута и пряника», царит довольно напряженная атмосфера. Нерешенные внутренние конфликты переходят в формальное взаимодействие с клиентами, заказчиками, партнерами. Перекладывание ответственности за конечный продукт и поиск виноватых. Как результат, просроченные договоренности, несоблюдение условий контракта, ушедшие к конкурентам потенциальные партнеры, клиенты.

Давайте представим ситуацию. Вы решили показать своим клиентам и потенциальным заказчикам профессионализм команды и отлаженность процессов, и таким образом донести до них понимание надежности и гарантии качественных результатов при работе с вами. И приняли решение установить камеры в офисе, чтобы на сайте компании в режиме он-лайн клиенты могли видеть работу офиса, салона или торгового зала. В итоге клиент  может видеть абсолютно все рабочие моменты. Повысит ли это его лояльность? На самом деле ему это малоинтересно. А вот как на это отреагируют сотрудники, о которых как то в такой ситуации не подумали. Конечно, когда руководитель находится дистанционно от офиса, для него такой вариант поможет контролировать работу персонала и их присутствие на рабочих местах. С другой стороны, такой шаг способствует повышению агрессии  в сторону руководства и снижению уровня доверия между руководителем и подчиненными.

Как распознать причины конфликтов и что сделать, чтобы повысить лояльность персонала к компании, их вовлеченность и таким образом повлиять на внешнего клиента.

Причина 1. Незаинтересованность в результатах

Руководитель не всегда считает нужным донести конечную цель. Причины могут быть разные. От отсутствия ясной стратегии в голове самого руководителя, до неумения излагать свои мысли и делегировать задачи. Может также включаться и страх, что сотрудники пересидят босса. Принятое решение  «Чем меньше знают, тем лучше» становится в итоге руководством к бездействию.

Может быть ситуация, когда руководитель перекладывает ответственность за постановку целей на самих подчиненных. Предлагая им самостоятельно разработать стратегию развития. Получается такое планирование снизу в рамках должностных инструкций.

 Сотрудник решает текущие задачи, и при этом не заинтересован в долгосрочных перспективах.

Решение. Сформировать общую цель и видение, прийти к единому образу желаемого результата, разбить на подзадачи, совместно разработать план и распределить ответственности. Генерация идей в команде и возможность посмотреть на ситуацию с разных сторон дают больше вариантов решения для спорных моментов и повышают уровень доверия между сотрудниками и руководителем. Сотрудники начинают видеть всю картину целиком и понимают, кто какой вклад вносит в итоговый результат.

Здесь могут быть подводные камни. Если руководитель привык к иерархичной системе взаимодействия с подчиненными, и придерживается авторитарного стиля управления, могут возникнуть споры и разногласия и конфликт усугубится. В таком случае рекомендую для начала развития командного взаимодействия пригласить внешнего модератора. Он поможет направить внимание команды на формирование желаемого конечный результата. Если же у вас достаточно развит навык активного слушания, вы умеете принимать позицию безоценочного  наблюдателя и принимать все мнения, то можете проводить такие командные встречи регулярно: раз в год для постановки целей на год. И ежеквартально для корректировки ресурсов и планов.

 Представьте, что во дворе собрались ребята и решили поиграть. Один говорит: давайте играть в футбол. Это самая замечательная игра, мы сможем играть командами. Второй говорит – нет, баскетбол лучше, потому что бросать мяч руками интереснее. Третий вносит свое мнения – а я предлагаю в догонялки, тогда нам не нужен мяч и мы можем максимально развить свою скорость. В результате пока они спорили, чье предложение лучше, на улице стемнело. И они разошлись по домам с уверенностью, что их игра лучше и обидой, что не удалось убедить своих друзей.

У этой метафоры может быть и второй вариант развития. Когда находится лидер, который говорит: «Сейчас мы будем играть в американский футбол». Потому что это в тренде, и это развивает выносливость, силу, скорость реакции и командный дух. Каждый займет роль в команде в соответствии со своими сильными сторонами: кто бегает быстрее, кто бросает дальше мяч. И когда они натренируются,  смогут устраивать соревнования с соседней дворовой командой и в итоге стать победителями района. В результате кому эта идея созвучна, остаются в команде. А не согласные уходят.

Третий вариант. Когда каждый из предложенных вариантов игры оценивается по лучшим качествам и пользе, возможным рискам и ограничениям. В чем ценность игры в футбол, и чем волейбол интереснее?  Чем мы рискуем в каждой игре? Как мы можем избежать этих рисков? Какие правила помогут нам получить удовольствие от игры? Как мы поймем, что выиграли?

И в итоге может появиться новая уникальная игра, с учетом пожеланий участников, их сильных и слабых сторон.

• Чем первый вариант отличается от второго и третьего?
• Какой вариант вам привычнее, а какой на ваш взгляд даст больше мотивации к действиям и повысит качество результатов?

Причина 2. У руководителя есть любимчики, которым уделяется больше внимания и бонусов

 Это порождает неуважение друг к другу и разговоры «за спиной».

Мастерство - это одна из самых важных для нас целей. Все мы чувствуем себя счастливыми, когда знаем, что делаем что-то очень хорошо. Но откуда мы узнаем, что делаем что-то действительно очень хорошо? Один из способов, и это пожалуй, наиболее распространенный, - сравнение себя с другими людьми, и того, насколько хорошо мы делаем что-то по сравнению с ними.

Вспомните, как в классе у учителей бывают любимчики,  когда ученику уделяют больше внимания и поощрения. Он воодушевляется и его показатели улучшаются. Что же происходит с остальными? У них снижается энтузиазм. Они считают себя не достойными  внимания и рвения к работе, им становится неинтересно и они перестают развиваться.

При этом личные предпочтения руководителя могут крайне негативно проявиться в поощрении, когда правдолюбов или чрезмерно эмоциональных сотрудников не жалуют благодарностью и добрым словом, даже когда они выполнили и перевыполнили план.

Растет недовольство к руководителю, с любимчиками стараются держаться в стороне, нарастающий конфликт приводит к закрытости. Отсутствуют взаимовыручка и взаимопомощь. У сотрудников пропадает мотивация к профессиональному развитию в рамках компании. Они все больше смотрят по сторонам  и думают о поиске новой работы, где их компетенции оценят по заслугам.

Решение. Открытое обсуждение спорных ситуаций, разногласий. Раз  в неделю получать от сотрудников обратную связь и совместно принимать решения. Это могут быть беседы один на один, общая планерка, совместно решенные кейсы с рабочими ситуациями. Главное условие -  все сотрудники должны быть охвачены. Чтобы снизить накал эмоций, особенно если недовольство и разногласия среди сотрудников наблюдается в течение длительного периода (от года и более), проведите анкетирование. Можно это сделать анонимно, если штат большой. Анкетирование также покажет ресурсы для внутренней мотивации. И послужить основой для карты развития сотрудника.

Вариант анкеты для сотрудников на повышение качества коммуникаций руководитель-сотрудник.

Причина 3. Сотрудники конкурируют между собой по экспертности

Когда задача завязано на одном человеке. это приводит к убеждению «Я делаю лучше других. Моя работа более значима». Такая звездность не позволяет делиться полученными знаниями и опытом с коллегами.  Появляется страх потерять свою экспертность и уникальность. В результате растет внутренняя конкуренция. Как это влияет на конечный результат? Представьте, сотрудник обратился к коллеге за информацией или с просьбой, а в ответ слышит «У меня нет времени на разговоры. В моей должностной инструкции не прописано. Я и так делаю больше. Моя работа более значима и я буду еще с тобой ценной информацией делиться».

  Потеря доверия, время на поиск другого источника, эмоции обиды, разочарования.

Способствует внутренней конкуренции за право быт экспертом отсутствие единого канала коммуникаций. Когда полученная одним сотрудником информация от руководства не передается другим, в силу большой загрузки текущими делами или по другим субъективным причинам.

Решение.

• Развитие школы наставничества, когда более опытные передают знания и навыки молодым. Руководителю стоит овладеть навыками конструктивной обратной связи. Это поможет поощрять сотрудников к развитию, проявлению инициативности и поиску решений.
• Взаимозаменяемость. Каждые шесть месяцев делать ротацию кадров, чтобы каждый сотрудник побывал в новой должности, познакомился с процессами и понял суть работы своего коллеги.
• Создать визуальный ресурс – коллаж, интеллект карту. Где будут отражены все проекты и задачи каждого сотрудника с выполнением сроков и ожидаемыми результатами.

В компании, занимающейся образовательными услугами для взрослых и детей, периодически возникали разногласия по вопросам «кто профессиональнее» и кто больше делает для компании. Среди сотрудников также было недовольство по отношению к руководству, которое в целях развития компании часто посещало светские мероприятия, обучающие программы и мелькало в масс медиа. Недовольство сотрудников проскальзывало прямым текстом «вы на мероприятиях прохлаждаетесь. А мы тут деньги зарабатываем».

Во время командного обсуждения участники смогли посмотреть на ситуацию с позиции клиентов, руководителей, сотрудников. И тогда  сложилось общее понимание, кто какой вклад вносит и зачем руководители парят себя. Для чего необходим маркетинг и как он влияет на приток клиентов. Разобрались, как можно донести свой профессионализм до клиента вместо конкуренции друг с другом. В результате появился коллаж. На одном листе в виде схем, графиков, фотографий стали видны  общая позиция в отношении с клиентом, описаны роль и функции каждого сотрудника и руководителей, ключевые задачи, области взаимозаменяемости, подсказки что делать в конфликтных ситуациях.

Причина 4.  Болезни сотрудников

Когда сотрудники работают в режиме «все дела важно-срочно», кризиса и постоянно меняющихся задач стрессы неизбежны. И как следствие, нервные перегрузы и снижение иммунитета.

У нас в голове находятся зеркальные нейроны, благодаря которым мы делимся с окружающими своими эмоциями. Когда это радость и спокойствие, рядом с таким человеком можно поднять свой тонус и найти профессиональное решение. А если у сотрудника болит голова от того, что день подходит к концу,  а у него еще масса нерешенных задач, он становится раздражительным или вялым. Эти же эмоции он транслирует своим коллегам.  Каков эмоциональный фон рабочего дня в вашей компании? Какие эмоции в течение дня преобладают?

Накопленный стресс приводит к хроническим заболеваниям и больничным листкам. Это увеличивает объем работы других сотрудников. Получается замкнутый круг.

 Сейчас в компаниях популярно оформление дополнительного медицинского страхования. Необходимо также уделять внимания профилактике. А это не только диагностика, но и организация рабочего места и отдыха сотрудников. Если здоровый образ жизни (ЗОЖ) пока не входит в ценности вашей компании, обратите внимание, как расслабляются ваши сотрудники: перекуры, сплетни за чаепитием, просмотры социальных сетей и т.д.

Решение.

Пять рецептов стрессотерапии на рабочем месте.

1. Позитивный настрой на день и фокус на желаемых результатах повышают уровень радости и мотивацию. Индивидуально или командой выделите пять минут в начале рабочего дня и сформулируйте идеальный желаемый результат, который вы хотите получить для себя, как команды, для каждого участника команды, для своих клиентов и партнеров.

Вопросы в помощь:

• Какой идеальный желаемый результат сегодня будет нас вдохновлять?
• Какой план поможет нам реализовать желаемое?
• Какое самое главное дело дня мы сегодня хотим сделать?
• Какую актуальную проблему, задачу мы сегодня решим?
• Какую пользу наши клиенты, партнеры получат сегодня при взаимодействии с нами?
• Какую информацию мы сегодня хотим узнать, чему научиться?
• Какими эмоциями мы будем сегодня делиться друг с другом?

2. Применять технику  Я-сообщений.

Вместо фраз «Ты опоздал (а)» «Ты опять не отправил письмо» «Ты не выполнил (а) план", которые носят обвинительный характер и снижают мотивацию, перейдите к другой модели коммуникаций.

• Без оценки самого человека начинайте фразу с описания факта, который вас не устраивает «Когда ты вовремя не звонишь клиенту…».
• Опишите свои ощущения. Которые возникают с таким поведением коллеги или сотрудника  «я расстраиваюсь»,  «я переживаю».
• Объясните, как это влияет на вас и окружающих, например «потому что обязательства вовремя не выполняются и компания теряет лояльность клиентов».
• В завершении скажите, что хотите вместо поведения, которое вызывает у вас негатив. Например «Мне бы хотелось, чтобы ты предупреждал (а) заранее, когда не успеваешь вовремя сделать звонок».

3. Расставлять приоритеты. Составьте список дел, которые реализуете с позиции «я должен» и  «я хочу». Посмотрите. Есть ли там противоречия. Если есть, подумайте, как перевести дела «я должен» в «я хочу». Это поможет освободиться от лишних задач, повысить уровень энергии к действиям.

Когда навалилось много задач и не знаете, за какой проект браться в первую очередь, сделайте следующие шаги:

Выделите 15 минут и найдите место, где вас никто не будет отвлекать. Поставьте телефон на бесшумный режим.

Выпишите список всех дел и проектов, которые стоят перед вами. Оцените их по десятибалльной шкале с позиции важно\срочно. Где важность определяется от целей компании в период времени, ваших профессиональных целей. Например: сделать презентацию важно 9\срочно 4; сдать отчет по продажам в отдел аналитики важно 5\срочно 10.

Заполните матрицу Эйзенхауэра, расставляя свои дела в порядке нумерации по шкалам Важно и Срочно. Разбейте крупные задачи на более мелкие. Поставьте рядом с каждой задачей дед-лайны.

4. Включать отдых между выполнением задач. Регулярное расслабление и переключения в течение дня помогают сохранять бодрость на всю неделю.

Составьте чек-лист полезных и доступных в рабочем формате способов отдыха. Это может быть медитация, физические упражнения для офиса, гимнастика для глаз, танцы, пение, прогулка, смех с коллегами (найдите повод для полезного юмора).

После интенсивного процесса переключите внимание на 10-15 минут, выбрав одно действие.

 Вариант чек-листа

5. Анализ дня и благодарность

Сравнивайте себя только с самим собой. Это будет способствовать поддержанию нормальной самооценки и повышению уверенности в собственных возможностях.

Благодарите себя и свое окружение. Этот навык способствует развитию доверия и взаимопонимания.

В конце дня подведите итоги:

• Какие дела сегодня принесли мне удовлетворение и радость?
• В чем я продвинулся?
• Какие мои действия привели к желаемым результатам?
• Что можно улучшить в процессе?
• За что я сегодня хочу себя поблагодарить?
• За что я хочу поблагодарить моих коллег и клиентов?