Как правильно использовать KPI для оценки работы сотрудников
16 окт. 2020, 14:23
690
KPI внедряют большинство компаний, это позволяет «держать руку на пульсе». Однако при неграмотном их использовании можно достичь обратного эффекта и даже ухудшить показатели.
Такого сценария можно избежать, если изначально грамотно подойти к вопросу разработки и внедрения KPI в деятельность фирмы. О переосмыслении роли ключевых показателей эффективности и их грамотном включении в повседневную рутину рассказала стратегический консультант и эксперт в области телекоммуникаций Арина Власова.
Теория расходится с практикой
В теории основная задача KPI — оценить с помощью количественных бизнес-показателей, насколько эффективно компания движется к поставленным целям. При идеальном раскладе должна быть разработанная стратегия развития, в которой описывается видение компании и соответствующие стратегические инициативы — проекты, которые позволяют достичь этих результатов. KPI в данном случае служат инструментом контроля прогресса в реализации проектов.
В реальной жизни мы зачастую сталкиваемся с ситуацией, когда KPI активно применяются для оценки эффективности работы конкретных сотрудников. Таким образом, оцениваются не проекты в целом, а результаты труда работников компании. Более того, ряд компаний практикует применение «карательных» мер: например, сокращение оплаты труда сотрудникам, чьи фактические показатели результата труда не достигают плановых.
Получается, что все начинается с позитивной ноты — формируются KPI для оценки бизнеса, а по факту находится «третий лишний», которого ставят ответственным за выполнение показателей. В итоге, из-за описанного диссонанса зачастую сотрудники уже изначально относятся к KPI с опасением.
От механической работы к ценностному подходу
Совсем отказаться от KPI нельзя, стратегическое видение компании предполагает движение к определенному идеалу и прогресс может быть оценен только с помощью ключевых показателей эффективности. Возникает задача — как заставить сотрудников поверить в KPI и перестать «механически», то есть без энтузиазма и в оторванности от общей стратегии компании, выполнять план.
Чтобы KPI начали работать и служили ориентиром для достижения поставленных целей, необходимо, чтобы персонал начал воспринимать их не как метод «кнута и пряника», а как помощника и средство мотивации. Ключевые показатели эффективности должны стать выражением ценностного подхода к лидерству, при котором управление командой происходит через формирование ценностей и корпоративного мировоззрения.
Шаги на пути к переосмыслению сотрудниками KPI и к грамотному использованию показателей в целях мотивации команды:
1.KPI как оценка эффективности команды
Очень важно не допустить такого момента, когда KPI будут использоваться менеджментом как инструмент «перехода на личности». Это не значит, что не имеет смысла оценивать производительность труда отдельных сотрудников. Компания должна при определённых обстоятельствах такую оценку осуществлять Например, для центра поддержки клиентов необходимо анализировать показатель скорости реакции как для всего центра в целом, так и для отдельных менеджеров по работе с клиентами. Однако, важно само преподнесение результатов оценки. Если вся команда будет иметь доступ к результатам оценки других сотрудников или если один из них получит выговор за низкие показатели, это не даст плодотворных результатов.
Намного эффективнее проводить фидбек-сессии и обсуждать индивидуально с сотрудниками, почему в данный период оценки фактические показатели отстают от плановых и что руководство может сделать или какие бизнес-процессы оптимизировать, чтобы помочь их выполнить. Более того, важно транслировать всей команде, к каким показателям компания стремится, и предлагать командный бонус, рассчитанный на основе результатов общей работы. Так компания продемонстрирует свою заботу о коллективе и сотрудники будут считать себя частью команды, движущейся к общей цели.
2.Баланс между количеством и качеством
Иногда для достижения целевого видения компании требуется не только анализ плановых показателей, но и успешное завершение ряда проектов. Например, для увеличения процента удержания клиентов, может потребоваться интеграция CRM-системы, которая включает в себя выполнение мини-задач со стороны программистов. Поэтому в KPI наравне с количественными показателями, рассчитанными на основе определенной методологии, важно также включать и качественные.
В данном случае это может быть уровень удовлетворенности результатом интеграции. Чтобы качественные показатели не послужили средством проведения субъективной оценки и не стали причиной бюрократии, лучше привлекать третью сторону для их расчета.
3.Тонкая настройка и гибкость
KPI должны формироваться и согласовываться с непосредственным участием сотрудников, к которым в последующем они будут привязаны. Принцип анализа сверху вниз при KPI не сработает, важно взаимодействие менеджмента и команды. Более того, плановые значения и методология расчета этих показателей должны меняться как при изменении стратегического курса, так и при изначально завышенных значениях плановых показателей, которые команда не сможет достичь. KPI не должны быть последней инстанцией, они должны эволюционировать вместе с компанией.
4.Эффективная и постоянная коммуникация и разбор полетов
Как стратегия компании, так и разработанные KPI должны на постоянной основе транслироваться всей команде. Интересным решением может быть внедрение визуальной информационной панели - дэшборда и предоставление доступа к ней всех сотрудников. Так вся команда будет постоянно контролировать прогресс по достижению плановых показателей.
Важно, чтобы не только менеджмент обсуждал результаты работы, но чтобы проводились и совместные собрания. В ДНК компании должно быть заложено, что команда стремится к общим целям. И если что-то не получается или наоборот складывается успешно, это должно обсуждаться совместно, как говорится, «и в горе, и в радости».
5.Формирование дерева стратегических целей и каскадирование KPI
Для крупных компаний, в особенности с иерархической корпоративной культурой, нацеленных на упорядоченность, слаженность бизнес-процессов и контроль, намного сложнее правильно транслировать KPI. Например, в крупных государственных компаниях проекты по разработке KPI могут изначально рассматриваться сотрудниками как создание мер по ограничению гибкости департамента или дочерней компании, на которую спускаются KPI. Основная причина непринятия — понимание того, что вся деятельность будет сконцентрирована на достижении нерационально высоких показателей по принципу «догнать и перегнать». При таком раскладе KPI могут в итоге приносить вред не только структурному подразделению, но и холдингу в целом.
Выход из этой ситуации — разработка дерева стратегических целей и их каскадирование: выделение основных направлений развития бизнеса, отдельных мини-задач для каждого направления и правильное распределение их по соответствующим структурам компании. Каждое подразделение будет иметь четкое представление о том, как решение определенной мини-задачи поможет бизнесу в целом и насколько KPI взаимозависимы. Более того, плановые показатели эффективности должны иметь четкие лимиты в обе стороны и подробное описание, почему важно достичь органического, а не агрессивного роста. Итоговое значение должно рассчитываться с учетом успеха взаимозависимых показателей прочих структурных подразделений.
Активное и грамотное использование KPI как вектора для достижения общих целей — это индикатор высокого уровня развития компании. Только с помощью эффективных коммуникаций менеджмента с командой и правильного позиционирования и использования показателей эффективности можно достичь здоровой конкуренции и повысить мотивацию сотрудников.
KPI внедряют большинство компаний, это позволяет «держать руку на пульсе». Однако при неграмотном их использовании можно достичь обратного эффекта и даже ухудшить показатели.
Такого сценария можно избежать, если изначально грамотно подойти к вопросу разработки и внедрения KPI в деятельность фирмы. О переосмыслении роли ключевых показателей эффективности и их грамотном включении в повседневную рутину рассказала стратегический консультант и эксперт в области телекоммуникаций Арина Власова.
Теория расходится с практикой
В теории основная задача KPI — оценить с помощью количественных бизнес-показателей, насколько эффективно компания движется к поставленным целям. При идеальном раскладе должна быть разработанная стратегия развития, в которой описывается видение компании и соответствующие стратегические инициативы — проекты, которые позволяют достичь этих результатов. KPI в данном случае служат инструментом контроля прогресса в реализации проектов.
В реальной жизни мы зачастую сталкиваемся с ситуацией, когда KPI активно применяются для оценки эффективности работы конкретных сотрудников. Таким образом, оцениваются не проекты в целом, а результаты труда работников компании. Более того, ряд компаний практикует применение «карательных» мер: например, сокращение оплаты труда сотрудникам, чьи фактические показатели результата труда не достигают плановых.
От механической работы к ценностному подходу
Совсем отказаться от KPI нельзя, стратегическое видение компании предполагает движение к определенному идеалу и прогресс может быть оценен только с помощью ключевых показателей эффективности. Возникает задача — как заставить сотрудников поверить в KPI и перестать «механически», то есть без энтузиазма и в оторванности от общей стратегии компании, выполнять план.
Чтобы KPI начали работать и служили ориентиром для достижения поставленных целей, необходимо, чтобы персонал начал воспринимать их не как метод «кнута и пряника», а как помощника и средство мотивации. Ключевые показатели эффективности должны стать выражением ценностного подхода к лидерству, при котором управление командой происходит через формирование ценностей и корпоративного мировоззрения.
Шаги на пути к переосмыслению сотрудниками KPI и к грамотному использованию показателей в целях мотивации команды:
1.KPI как оценка эффективности команды
Очень важно не допустить такого момента, когда KPI будут использоваться менеджментом как инструмент «перехода на личности». Это не значит, что не имеет смысла оценивать производительность труда отдельных сотрудников. Компания должна при определённых обстоятельствах такую оценку осуществлять Например, для центра поддержки клиентов необходимо анализировать показатель скорости реакции как для всего центра в целом, так и для отдельных менеджеров по работе с клиентами. Однако, важно само преподнесение результатов оценки. Если вся команда будет иметь доступ к результатам оценки других сотрудников или если один из них получит выговор за низкие показатели, это не даст плодотворных результатов.
Намного эффективнее проводить фидбек-сессии и обсуждать индивидуально с сотрудниками, почему в данный период оценки фактические показатели отстают от плановых и что руководство может сделать или какие бизнес-процессы оптимизировать, чтобы помочь их выполнить. Более того, важно транслировать всей команде, к каким показателям компания стремится, и предлагать командный бонус, рассчитанный на основе результатов общей работы. Так компания продемонстрирует свою заботу о коллективе и сотрудники будут считать себя частью команды, движущейся к общей цели.
2.Баланс между количеством и качеством
Иногда для достижения целевого видения компании требуется не только анализ плановых показателей, но и успешное завершение ряда проектов. Например, для увеличения процента удержания клиентов, может потребоваться интеграция CRM-системы, которая включает в себя выполнение мини-задач со стороны программистов. Поэтому в KPI наравне с количественными показателями, рассчитанными на основе определенной методологии, важно также включать и качественные.
В данном случае это может быть уровень удовлетворенности результатом интеграции. Чтобы качественные показатели не послужили средством проведения субъективной оценки и не стали причиной бюрократии, лучше привлекать третью сторону для их расчета.
3.Тонкая настройка и гибкость
KPI должны формироваться и согласовываться с непосредственным участием сотрудников, к которым в последующем они будут привязаны. Принцип анализа сверху вниз при KPI не сработает, важно взаимодействие менеджмента и команды. Более того, плановые значения и методология расчета этих показателей должны меняться как при изменении стратегического курса, так и при изначально завышенных значениях плановых показателей, которые команда не сможет достичь. KPI не должны быть последней инстанцией, они должны эволюционировать вместе с компанией.
4.Эффективная и постоянная коммуникация и разбор полетов
Как стратегия компании, так и разработанные KPI должны на постоянной основе транслироваться всей команде. Интересным решением может быть внедрение визуальной информационной панели - дэшборда и предоставление доступа к ней всех сотрудников. Так вся команда будет постоянно контролировать прогресс по достижению плановых показателей.
Важно, чтобы не только менеджмент обсуждал результаты работы, но чтобы проводились и совместные собрания. В ДНК компании должно быть заложено, что команда стремится к общим целям. И если что-то не получается или наоборот складывается успешно, это должно обсуждаться совместно, как говорится, «и в горе, и в радости».
5.Формирование дерева стратегических целей и каскадирование KPI
Для крупных компаний, в особенности с иерархической корпоративной культурой, нацеленных на упорядоченность, слаженность бизнес-процессов и контроль, намного сложнее правильно транслировать KPI. Например, в крупных государственных компаниях проекты по разработке KPI могут изначально рассматриваться сотрудниками как создание мер по ограничению гибкости департамента или дочерней компании, на которую спускаются KPI. Основная причина непринятия — понимание того, что вся деятельность будет сконцентрирована на достижении нерационально высоких показателей по принципу «догнать и перегнать». При таком раскладе KPI могут в итоге приносить вред не только структурному подразделению, но и холдингу в целом.
Выход из этой ситуации — разработка дерева стратегических целей и их каскадирование: выделение основных направлений развития бизнеса, отдельных мини-задач для каждого направления и правильное распределение их по соответствующим структурам компании. Каждое подразделение будет иметь четкое представление о том, как решение определенной мини-задачи поможет бизнесу в целом и насколько KPI взаимозависимы. Более того, плановые показатели эффективности должны иметь четкие лимиты в обе стороны и подробное описание, почему важно достичь органического, а не агрессивного роста. Итоговое значение должно рассчитываться с учетом успеха взаимозависимых показателей прочих структурных подразделений.
Активное и грамотное использование KPI как вектора для достижения общих целей — это индикатор высокого уровня развития компании. Только с помощью эффективных коммуникаций менеджмента с командой и правильного позиционирования и использования показателей эффективности можно достичь здоровой конкуренции и повысить мотивацию сотрудников.