Ответ же кроется в самом понимании отношения сотрудника к труду и человеческого поведения в целом. Есть нечто, что скрыто от глаз руководителя, или то, на что он просто не смотрит, не обращает внимания. Для каждого начальника не секрет, что в компании могут быть два типа сотрудников — это решатели проблем и их создатели.
Всегда есть те, кто успешно выполняет все свои задачи, включая даже те, которыми их загружают коллеги и руководители. А есть также и те, кто, не решая своих поручений и дел, на ровном месте создают проблемы, приводят логичные доводы и оправдания, почему что-то невозможно выполнить.
По этой причине грамотные руководители осознают, что необходимо четко смотреть на результаты и оценивать, кто перед ним. Однако не всегда есть понимание того, что необходимо видеть не только результат, который вы получаете от сотрудника, но и промежуточные показатели, в том числе и то, как специалист проявляет себя при работе в команде и во взаимоотношениях с начальством.
Недавно нами был проведен специальный опрос, в ходе которого было получено более ста ответов от владельцев бизнеса и топ-менеджеров (исполнительных директоров и руководителей подразделений). Сами вопросы звучали следующим образом:
— Случалось ли так, что после разговора с кем-то из сотрудников, коллег или родственников вы чувствовали снижение работоспособности и желания что-то делать?
—Бывало ли у вас такое, что сотрудники создавали вам проблемы в виде объяснений, почему невозможно что-то сделать, почему ваша компания потерпит неудачу в том или ином вопросе, и из-за этого вы чувствовали, что невозможно что-то изменить?
—Имело ли место в вашей работе такое, когда вы не знали, что делать и как себя вести в ситуациях, когда вам намекали, что ваши действия и решения не совсем верны? Вы испытывали затем определенную подавленность?
— Происходило ли такое, что пообщавшись с кем-то, вы затем продолжали думать о том разговоре, удерживая все свое внимание на этом диалоге и беспокоясь о нем?
— В определенный период (не очень успешный в плане достигнутых результатов) вы проводите мотивационные собрания, призывы сделать что-то, подчеркивая: «Мы это сможем! Мы — чемпионы», — а кто-то отвечает — «Ну да, чемпионы. Второй месяц не можем выполнить план». Это приводит вас в замешательство, и вы уже сами начинаете сомневаться: получится ли справиться, решить проблемы, и у вас пропадает энтузиазм.
Что в итоге показали результаты? Большинство руководителей, а именно 76% опрошенных, ответило на эти вопросы положительно. Чуть более половины тех, кто ответил «да», в том числе добавили примерно следующее: «Это неизбежно, и я уже к этому привык».
Действительно, с этим можно свыкнуться и ничего не делать. Но в этом случае можно забыть о желании и энтузиазме, о высоких результатах и удовольствии от работы.
Ничего необычного в том, что в компаниях существуют недовольные сотрудники нет. Следует отметить, что возмущение может исходить и от решателей проблем, то есть продуктивных сотрудников. Они могут спорить, доказывать, не соглашаться. Но они всегда будут дискутировать и не договариваться с тем, как решить задачу. В этом их коренное отличие от тех, кто изначально настроен на то, чтобы не решать и всеми способами доказать, почему они в этом правы.
Важно понимать следующее: решатели проблем никогда не являются причиной раздражения руководителя. Наоборот, после общения с таким сотрудником у начальника есть ощущение того, что проблема стала меньше, есть свет в конце тоннеля, ощущение правоты и возможности справиться с обсуждаемой ситуацией.
Истинными же причинами, вызывающими усталость и раздражение руководителя, являются как раз те самые люди, которые не хотят работать и распространяют свое нежелание на всех остальных, включая и начальника. Делают они это мастерски, причем не всегда заметно, скорее скрытно и опосредованно. Но факт есть факт: после взаимодействия с ними решатели проблем, в число которых входят, само собой, и руководители, «загружаются» или останавливаются, либо, по крайней мере, начинают меньше действовать.
Как это может происходить? Приведу некоторые примеры.
Сотрудники сообщают, что по неизвестным причинам клиенты отказывают. Они никогда конкретно не говорят, почему клиенты не покупают тот или иной продукт либо услугу. «Сами не поймем почему, но клиенты не берут», — таков их посыл. Или говорят о том, что никому ничего не нужно, у клиентов это уже есть, т.е. все везде одинаковое, а людей только цены интересуют, и все в таком духе.
Также продавец может сказать следующее своему руководителю: «Клиент пошел искать, где подешевле!», — и повторяет эту фразу раз за разом. На самом деле, клиент не будет присматривать, где ниже цена, возможно, он ушел просто из-за того, что продавец его запутал.
Однако руководитель этого не знает, он не ведает истинных причин. И, в результате, у него возникает такая мысль: «Качество не так важно. Нужна низкая цена». И на прилавке, вместо качественных и дорогих, возникают не совсем качественные, либо уцененные товары или услуги.
Возможно, вы внедрили какое-либо нововведение, правило или обучение в своей компании, а оно не исполняется и даже саботируется вашими сотрудниками. У вас, соответственно, возникает чувство досады, вы думаете о том, зачем вы вообще все это затеяли.
Примером может служить и такой случай. Просматривая файлы клиентов (CRM и т.п.), вы обнаруживаете записи сотрудника следующего характера: «больше не беспокоить», «не звонить», «ничего не надо». И у вас возникает ощущение, что все клиенты опасны, им ничего не надо и по этой причине не стоит им звонить.
Именно из-за подобного рода действий и характера общения руководитель, сам того не подозревая, впадает в нежелательные для себя состояния, причем действует это как вирус. Если один раз вам сказали, что «там все плохо» (опасно, нерентабельно и т.д.), то можно не придать этому значения и внимания, если два или три раза, возможно, тоже. Однако когда это будет повторяться периодически, изо дня в день, то руководитель начинает в итоге расценивать сообщаемые ему данные истиной и реально существующим положением дел.
В связи с этим крайне важно видеть и распознавать:
- сотрудников и людей в принципе, которые желают вам преимущественно плохого и не способствуют вашему успеху на работе и в жизни, то есть тормозят ваше движение вперед;
- специалистов и ваше окружение, которое содействует вам в достижении целей и заинтересовано в вашем процветании.
В этом случае вы четко начнете осознавать, что возникающие периодически усталость и раздражение вызваны действиями вашего окружения: сотрудников, коллег, родственников. Не всегда эти люди являются «плохими» или хроническими создателями проблем: нередко они просто сами находятся под воздействием таких личностей (или СМИ), поэтому ведут себя именно таким образом. Это усугубляется воздействием «черного» PR: в газетах, интернете, на телевидении, в фильмах и книгах.
Например, широко распространяются слухи, что все работодатели — негодяи и обманщики, либо что качество товаров или услуг не столь важно. Если нет разницы, зачем платить больше? Такой вот своеобразный эффект стирального порошка «Dosia».
В любом случае, вы должны быть готовы распознавать такого рода действия и быть готовы дать отпор. В противном случае, вы можете начать переживать по тому или иному поводу, у вас будет наблюдаться снижение активности и желания работать, заниматься тем или иным видом деятельности и вообще иметь дело с людьми.
Как этого миновать? Во-первых, научитесь четко видеть эти ситуации и этих людей. Тщательно анализируйте, кто и что вам приносит, что исходит от человека, какую эмоцию вы испытываете после разговора с ним.
Во-вторых, не нужно избегать разговоров с ними, не пытайтесь уклоняться от беседы. Напротив, займите четкую позицию: «Я вижу вас. Я знаю, что вы пытаетесь сделать».
В-третьих, научитесь вести такие разговоры легко и не расстраиваться. Вы всегда можете строить общение примерно в таком ключе: «Не знаю почему, Александр Александрович, но у меня такое ощущение, что вы намеренно распространяете плохие новости относительно дел в компании. Ваши слова (действия) неприятны мне, и я категорически не согласен с таким положением дел. Возможно, я чего-то не понимаю, и, может быть, что вы хотите как лучше, как вам кажется. Но, в любом случае, мне это не доставляет удовольствия. И это совсем не то, что я ожидаю получать от общения с вами».
По мере того, как вы будете использовать это, подобных случаев будет становиться все меньше и меньше, как ни странно. Ваше собственное желание работать и взаимодействовать с окружением будет расти.
Однако этому должно предшествовать следующее (и это главная работа руководителя и лидера): в первую очередь, ищите и системными наблюдениями вычисляйте содействующих вам людей, решателей проблем. Отмечайте их, регулярно вдохновляя на дальнейшие действия. Усиливайте их положительные качества, делая известными и важными.
Именно они дают вам не только результаты, но и делают вас «больше»! Такие люди способны придать вам сил и энергии, они часть команды и от них зависит будущее. «Вы замечены. Ваш вклад ценен для группы, для меня. Вы нужны!», —примерно таков должен быть ваш посыл при общении с ними. Чем больше вы будете уделять им внимания, тем больше они будут проявлять свои качества. Это закон, и он действительно работает. Хотя, лучше не верить на слово, а проверить на деле.
Будьте счастливы!
Ответ же кроется в самом понимании отношения сотрудника к труду и человеческого поведения в целом. Есть нечто, что скрыто от глаз руководителя, или то, на что он просто не смотрит, не обращает внимания. Для каждого начальника не секрет, что в компании могут быть два типа сотрудников — это решатели проблем и их создатели.
Всегда есть те, кто успешно выполняет все свои задачи, включая даже те, которыми их загружают коллеги и руководители. А есть также и те, кто, не решая своих поручений и дел, на ровном месте создают проблемы, приводят логичные доводы и оправдания, почему что-то невозможно выполнить.
По этой причине грамотные руководители осознают, что необходимо четко смотреть на результаты и оценивать, кто перед ним. Однако не всегда есть понимание того, что необходимо видеть не только результат, который вы получаете от сотрудника, но и промежуточные показатели, в том числе и то, как специалист проявляет себя при работе в команде и во взаимоотношениях с начальством.
Недавно нами был проведен специальный опрос, в ходе которого было получено более ста ответов от владельцев бизнеса и топ-менеджеров (исполнительных директоров и руководителей подразделений). Сами вопросы звучали следующим образом:
— Случалось ли так, что после разговора с кем-то из сотрудников, коллег или родственников вы чувствовали снижение работоспособности и желания что-то делать?
—Бывало ли у вас такое, что сотрудники создавали вам проблемы в виде объяснений, почему невозможно что-то сделать, почему ваша компания потерпит неудачу в том или ином вопросе, и из-за этого вы чувствовали, что невозможно что-то изменить?
—Имело ли место в вашей работе такое, когда вы не знали, что делать и как себя вести в ситуациях, когда вам намекали, что ваши действия и решения не совсем верны? Вы испытывали затем определенную подавленность?
— Происходило ли такое, что пообщавшись с кем-то, вы затем продолжали думать о том разговоре, удерживая все свое внимание на этом диалоге и беспокоясь о нем?
— В определенный период (не очень успешный в плане достигнутых результатов) вы проводите мотивационные собрания, призывы сделать что-то, подчеркивая: «Мы это сможем! Мы — чемпионы», — а кто-то отвечает — «Ну да, чемпионы. Второй месяц не можем выполнить план». Это приводит вас в замешательство, и вы уже сами начинаете сомневаться: получится ли справиться, решить проблемы, и у вас пропадает энтузиазм.
Что в итоге показали результаты? Большинство руководителей, а именно 76% опрошенных, ответило на эти вопросы положительно. Чуть более половины тех, кто ответил «да», в том числе добавили примерно следующее: «Это неизбежно, и я уже к этому привык».
Действительно, с этим можно свыкнуться и ничего не делать. Но в этом случае можно забыть о желании и энтузиазме, о высоких результатах и удовольствии от работы.
Ничего необычного в том, что в компаниях существуют недовольные сотрудники нет. Следует отметить, что возмущение может исходить и от решателей проблем, то есть продуктивных сотрудников. Они могут спорить, доказывать, не соглашаться. Но они всегда будут дискутировать и не договариваться с тем, как решить задачу. В этом их коренное отличие от тех, кто изначально настроен на то, чтобы не решать и всеми способами доказать, почему они в этом правы.
Важно понимать следующее: решатели проблем никогда не являются причиной раздражения руководителя. Наоборот, после общения с таким сотрудником у начальника есть ощущение того, что проблема стала меньше, есть свет в конце тоннеля, ощущение правоты и возможности справиться с обсуждаемой ситуацией.
Истинными же причинами, вызывающими усталость и раздражение руководителя, являются как раз те самые люди, которые не хотят работать и распространяют свое нежелание на всех остальных, включая и начальника. Делают они это мастерски, причем не всегда заметно, скорее скрытно и опосредованно. Но факт есть факт: после взаимодействия с ними решатели проблем, в число которых входят, само собой, и руководители, «загружаются» или останавливаются, либо, по крайней мере, начинают меньше действовать.
Как это может происходить? Приведу некоторые примеры.
Сотрудники сообщают, что по неизвестным причинам клиенты отказывают. Они никогда конкретно не говорят, почему клиенты не покупают тот или иной продукт либо услугу. «Сами не поймем почему, но клиенты не берут», — таков их посыл. Или говорят о том, что никому ничего не нужно, у клиентов это уже есть, т.е. все везде одинаковое, а людей только цены интересуют, и все в таком духе.
Также продавец может сказать следующее своему руководителю: «Клиент пошел искать, где подешевле!», — и повторяет эту фразу раз за разом. На самом деле, клиент не будет присматривать, где ниже цена, возможно, он ушел просто из-за того, что продавец его запутал.
Однако руководитель этого не знает, он не ведает истинных причин. И, в результате, у него возникает такая мысль: «Качество не так важно. Нужна низкая цена». И на прилавке, вместо качественных и дорогих, возникают не совсем качественные, либо уцененные товары или услуги.
Возможно, вы внедрили какое-либо нововведение, правило или обучение в своей компании, а оно не исполняется и даже саботируется вашими сотрудниками. У вас, соответственно, возникает чувство досады, вы думаете о том, зачем вы вообще все это затеяли.
Примером может служить и такой случай. Просматривая файлы клиентов (CRM и т.п.), вы обнаруживаете записи сотрудника следующего характера: «больше не беспокоить», «не звонить», «ничего не надо». И у вас возникает ощущение, что все клиенты опасны, им ничего не надо и по этой причине не стоит им звонить.
Именно из-за подобного рода действий и характера общения руководитель, сам того не подозревая, впадает в нежелательные для себя состояния, причем действует это как вирус. Если один раз вам сказали, что «там все плохо» (опасно, нерентабельно и т.д.), то можно не придать этому значения и внимания, если два или три раза, возможно, тоже. Однако когда это будет повторяться периодически, изо дня в день, то руководитель начинает в итоге расценивать сообщаемые ему данные истиной и реально существующим положением дел.
В связи с этим крайне важно видеть и распознавать:
В этом случае вы четко начнете осознавать, что возникающие периодически усталость и раздражение вызваны действиями вашего окружения: сотрудников, коллег, родственников. Не всегда эти люди являются «плохими» или хроническими создателями проблем: нередко они просто сами находятся под воздействием таких личностей (или СМИ), поэтому ведут себя именно таким образом. Это усугубляется воздействием «черного» PR: в газетах, интернете, на телевидении, в фильмах и книгах.
Например, широко распространяются слухи, что все работодатели — негодяи и обманщики, либо что качество товаров или услуг не столь важно. Если нет разницы, зачем платить больше? Такой вот своеобразный эффект стирального порошка «Dosia».
В любом случае, вы должны быть готовы распознавать такого рода действия и быть готовы дать отпор. В противном случае, вы можете начать переживать по тому или иному поводу, у вас будет наблюдаться снижение активности и желания работать, заниматься тем или иным видом деятельности и вообще иметь дело с людьми.
Как этого миновать? Во-первых, научитесь четко видеть эти ситуации и этих людей. Тщательно анализируйте, кто и что вам приносит, что исходит от человека, какую эмоцию вы испытываете после разговора с ним.
Во-вторых, не нужно избегать разговоров с ними, не пытайтесь уклоняться от беседы. Напротив, займите четкую позицию: «Я вижу вас. Я знаю, что вы пытаетесь сделать».
В-третьих, научитесь вести такие разговоры легко и не расстраиваться. Вы всегда можете строить общение примерно в таком ключе: «Не знаю почему, Александр Александрович, но у меня такое ощущение, что вы намеренно распространяете плохие новости относительно дел в компании. Ваши слова (действия) неприятны мне, и я категорически не согласен с таким положением дел. Возможно, я чего-то не понимаю, и, может быть, что вы хотите как лучше, как вам кажется. Но, в любом случае, мне это не доставляет удовольствия. И это совсем не то, что я ожидаю получать от общения с вами».
По мере того, как вы будете использовать это, подобных случаев будет становиться все меньше и меньше, как ни странно. Ваше собственное желание работать и взаимодействовать с окружением будет расти.
Однако этому должно предшествовать следующее (и это главная работа руководителя и лидера): в первую очередь, ищите и системными наблюдениями вычисляйте содействующих вам людей, решателей проблем. Отмечайте их, регулярно вдохновляя на дальнейшие действия. Усиливайте их положительные качества, делая известными и важными.
Именно они дают вам не только результаты, но и делают вас «больше»! Такие люди способны придать вам сил и энергии, они часть команды и от них зависит будущее. «Вы замечены. Ваш вклад ценен для группы, для меня. Вы нужны!», —примерно таков должен быть ваш посыл при общении с ними. Чем больше вы будете уделять им внимания, тем больше они будут проявлять свои качества. Это закон, и он действительно работает. Хотя, лучше не верить на слово, а проверить на деле.
Будьте счастливы!