В статье рассматриваются три вида конфликта, которые в 70% проявляются в коллективе. Важно, что если эти конфликты есть, значит командные коммуникации отсутствуют.
Итак, по порядку.
Мы много лет наблюдали за рабочими группами, где присутствовали проблемы. Именно в таких группах проявлялись одни и те же виды конфликтов. Они могли быть параллельными, а в некоторых группах ярко выделялся один вид конфликта и не проявлялись все остальные.
Итак, какие три вида конфликта нами было выделено:
1. Межличностный конфликт
2. Объединение "против"
3. Сопротивление изменениям.
Рассмотрим каждый из них подробно.
Межличностный конфликт.
Пример:
Василий Иванович, руководитель отдела продаж, жалуется, что к нему постоянно "бегают" сотрудники с разными конфликтами.
"Ну как малые дети - не могут сами ничего решить. Мне постоянно приходится разгребать их конфликты, решить, что делать. Последний конфликт вообще выбил меня из колеи. Наш отдел переехал в новое помещение. Просторное, широкое. Новые кабинеты. Мы не сидим в едином пространстве, как это сейчас модно. У нас несколько направлений и нужно делать много звонков. А если все вместе, то мешают друг другу. Да и направления между собой не связаны. Так в одном кабинете сотрудники сцепились, где должны стоять их столы. Оба хотели стол у окна. Никак не могли решить эту проблему. Дмитрий ко мне пришел и попросил, чтобы я вызвал к себе его коллегу, уговорил не претендовать на место Дмитрия. Коллега недавно работает, а Дмитрий успешный продавец, несколько лет уже с нами. Я так и сделал. Вызвал его коллегу, Александра, и попросил сесть в другое место. Александр обиженно сказал, что мы не ценим новых сотрудников. Что все лучшее старичкам. И что если так и будет продолжаться, он перейдет в другой отдел. А Александр перспективный. Я его выслушал и вызвал к себе Дмитрия. Попросил Дмитрия пойти на уступки Александру. Но тот тоже набычился и сказал, что я не ценю опытных сотрудников. которые много лет в компании. В общем, ерунда получается. Они еще больше поссорились и я оказался во всем виноват. Что делать?"
Это распространенная ситуация, когда несколько сотрудников втягивают в свой конфликт руководителя. И если руководитель позволяет им это делать, то ситуация усугубляется и конфликт не разрешается.
Что посоветовать Василию Ивановичу в этом и в похожих случаях? А их случается немало во время работы.
Есть пошаговая технология разрешения подобных конфликтов.
1. Свести участников конфликта вместе. Не разговаривать с каждом по отдельности.
Это важный момент! Когда вы говорите с каждым сотрудником по отдельности, вы видите ситуацию глазами то одного сотрудника, то другого. Общей картины конфликта у вас не складывается. И каждый сотрудник описывает ситуацию с выгодой для себя. Пытается перетянуть вас на свою сторону. Чем больше вы выслушиваете каждого по отдельности, тем больше увеличивается расстояние между ними.
Если к вам пришел только один сотрудник и начал рассказывать о конфликте, остановите его и попросите пригласить для разговора другого. Или вызовите другого сотрудника сами.
2. Когда участники конфликта будут вместе, то, возможно, у них еще кипят эмоции и они будут "нападать" друг на друга, эмоционально реагировать на рассказ каждого из них. Не допускайте эмоциональных выплесков при себе. Остановите и предложите снизить накал эмоций или выплеснуть их вне вашего кабинета. Очень важно, чтобы сотрудники уважительно относились к вам и не позволяли себе оскорблять друг друга в вашем присутствии.
3. Выясните суть конфликта. Попросите рассказать, что произошло. Но не допускайте "перехода на личности". Сотрудники должны передать то, что произошла, уже без эмоций и по существу. Этот прием поможет и им взглянуть на ситуацию со стороны, более трезвым взглядом.
4. Задайте вопрос о том, как они преполагают разрешить этот конфликт, какие есть варианты. Но при этом напомните об их целях в компании, о том, как их конфликт влияет на работу всего отдела или всей компании. Пусть они в своих предложениях исходят из более важных целей, которые предполагают совместную работу всего коллектива.
5. Передайте сотрудникам выбор ваниантов предложенных решений. Ни в коем случае не решайте за них! Как только вы начнете выбирать вариант решения конфликта, вся ответственность за его разрешение ляжет на вас, а не на сотрудников.
6. Если сотрудники не готовы предложить и выбрать варианты решения конфликта, дайте им время на обдумывание и назначьте еще одну встречу. Сделайте акцент на том, что они должны самостоятельно учиться разрешить конфликты и вы не будете за них это делать. Но сделаете выводы об их участии в работе компании.
7. Когда сотрудники выберут вариант разрешения конфликта, проведите профилактику. Важно, чтобы подобный конфликт больше не повторился. Для этого задайте вопрос - как они считают, что нужно сделать, чтобы похожие конфликты не повторялись. И обязательно дождитесь от сотрудников конкретных ответов.
8. Попросите сотрудников разрешить этот конфликт в рабочем порядкеи рассказать чуть позже, как они это сделали. Покажите им, что вся ответственность за разрешения конфликта на них, но вы контролируете этот процесс.
Такой вариант разрешения конфликтов освободит вас от ответственности за поведение сотрудников и через некоторое время вы увидите, что сотрудники стали более самостоятельными, а конфликты в коллективе уменьшились.
Второй вид конфликта - объединение "против".
Пример:
К руководителю финансового департамента, Марине Сергеевне, пришли все ее заместители с просьбой уволить Лидию Павловну. Она была тоже замом и руководитела важным для компании отделом. Но подчиненные пришли без нее. Они рассказали, что все планы срываются из-за отставания в работе этого подразделения. И что если заменить Лидию Павловну на более опытного руководителя, то дела пойдут намного лучше.
Марина Сергеевна заметила, что это был уже не первый приход ее заместителей. В прошлом месяце они пришли с похожей жалобой на секретаря Марины Сергеевны. Они обвинили секретаря в срыве сроков оповещений, потере информации. Марина Сергее вна секретаря уволила и взяла другого. Сейчас ситуация повторилась. Но теперь нашли другого виноватого в срыве сроков работы. Это насторожило Марину Сергеевну. Очень уже все похоже повторялось. Но что делать в этом случае она не знала, и взяла паузу для обдумывания.
Подобные объединения "против" ни в коем случае нельзя поддерживать. Как правило они происходят, когда коллектив не справляется с поставленными задачами и начинает искать "виноватого", чтобы на него свались всю ответственность за случившееся. И если "виноватого" наказывают или увольняют, то похожая ситуация повторяется, но уже с другим сотрудником.
Отрицательные последствия таких разрешений конфликта "против кого-то" в том, что коллектив не ищет лучшие пути работы, а пытается уйти от ответственности.
В случае, похожем на ситуацию Марины Сергеевны, надо действовать решительно и передать ответственность за поведение выбранного "козла отпущения" коллективу.
И, конечно, не разговаривать о его поведении в его отсутствии. Нужно пригласить "виновного" и попросить при нем разобрать возникшую ситуацию. Но при этом не допускать, чтобы все ополчились против него и начали обвинять, а он - обороняться.
Следует задать ряд вопросов, которые отрезвляюще действуют на объединившихся "против":
"Что вы сделали такого, что "виновный" сотрудник начал вести себя так?"
"Что вы сделали, чтобы изменить его поведение?"
Ответы на эти вопросы должны быть конкретными. Не допускайте ответов, типа "Мы все сделали, что могли" или "А он ничего и не делал".
Помните, что в конфликте всегда виноваты обе стороны. И если все ополчились против одного, то что-то и они не так сделали по отношению к нему.
Третий вид конфликта - сопротивление изменениям.
Пример:
Департамент ремонтных работ было решено реформировать. Об этом директор департамента сообщил на общем собрании его замов по направлениям. Часть руководителей восприняла это извести "в штыки". Они стали доказывать, что реформирование сейчас не к месту, что это грозит невыполнением плана и срывом текущих работ.
Директор много внимания уделил сопротивляющимся. С каждым беседовал поодиночке, собирал дополнительно планерки. Но чем больше он уговаривал "саботажников", тем более сильные аргументы они придумывали.
Через месяц директор заметил, что к ним примкнули еще два зама, которые тоже стали разделять точку зрения сопротивляющихся.
"Что я сделал не так? Почему вместо того, чтобы разделить мою точку зрения на изменения я получил еще большее сопротивление?" - был вопрос директора.
Когда мы работаем с сопротивлением очень важно помнить формулу под названием "Не кормите крокодила". Она означает, что 80% внимания руководителя должны доставаться тем, кто его поддерживает. И только 20% внимания и контроля должно уходить тем, кто сопротивляется.
Как правило, сопротивляющиеся изменениям - это проблемные члены в коллективе. Они составляют 20 % сопротивления, которое надо менять. Но на них, как правило, тратится 80 % нашего времени и 80 % наших усилий.
Проблемных сотрудников можно узнать по выделенным характеристикам. Их всего пять.
1. Они почти всегда вторгаются в пространства других людей, они входят в Вашу сферу влияния.
2. Они не учатся из своего опыта.
3. Они имеют тенденцию к «воспроизводству», т.е. они порождают других проблемных членов.
4. Они не способны к саморегуляции.
5. Они требуют к себе внимания (положительного, отрицательного).
Саморегуляция - это способность отделить «я» от не «я», свое мнение от чужого, навязанного.
Чтобы защитить «я» важно, будучи руководителем, защитить коллектив от этих проблемных членов. Поэтому - признание, внимание, но не «кормить крокодилов». Как только мы начинаем уделять проблемным членам много внимания, мы начинаем «кормить крокодилов». И таким образом мы даем им дополнительную силу.
Руководитель должен знать проблемных членов, быть с ними в контакте, но не давать им власти в коллективе. Не давать им слишком много доверия, не стараться их увещевать, убеждать.
Руководитель должен давать проблемному члену коллектива понятие о том, что он несет ответственность за свои поступки, бросая ему тем самым вызов. Проблемным членам нельзя сочувствовать.
Проблемные личности не учатся на своих ошибках. Они понимают одну вещь – силу. При этом они очень активны и забирают много энергии, как от отдельных людей, так и из всего коллектива.
Сотрудники становятся проблемными, когда им комфортно в том окружении, к которому они привыкли, и которое руководство собирается уничтожить или изменить. В этом случае логически сотрудники понимают, что изменения в принципе хороши, но внутри них, эмоционально, будут возникать желания оставить вещи такими же.
А если некоторые сотрудники будут боятся изменений, то они могут стать источниками саботажа. Они будут на словах соглашаться, а на деле саботировать любые новые начинания.
Не надо стараться объяснить что-то, коммуницировать и общаться с проблемной личностью. «Не надо кормить крокодила». Когда кого-то находится в режиме неосознанного саботажа, не имеет смысла пытаться его переубедить - в этот момент люди слишком серьезны. Когда мы пытаемся объяснить что-то и защитить наши права на определенные действия, мы лишь увеличиваем тревожность и страхи проблемных личностей. И чем больше мы это делаем, тем больше рискуем, что и в нас увеличится беспокойство.
Обобщение
Итак, мы разобрали три вида конфликтов в коллективе. Главное, на что нужно обратить внимание - наши привычные действия не всегда приводят к положительным последствиям. И иногда нужно делать не то, что хочется в первом порыве, а то, что даст результаты.
Если мы помогли вас посмотреть на свои действия со стороны и выбрать более эффективные решения, значит эта статья оказалась полезной.
В статье рассматриваются три вида конфликта, которые в 70% проявляются в коллективе. Важно, что если эти конфликты есть, значит командные коммуникации отсутствуют.
Итак, по порядку.
Мы много лет наблюдали за рабочими группами, где присутствовали проблемы. Именно в таких группах проявлялись одни и те же виды конфликтов. Они могли быть параллельными, а в некоторых группах ярко выделялся один вид конфликта и не проявлялись все остальные.
Итак, какие три вида конфликта нами было выделено:
1. Межличностный конфликт
2. Объединение "против"
3. Сопротивление изменениям.
Рассмотрим каждый из них подробно.
Межличностный конфликт.
Пример:
Это распространенная ситуация, когда несколько сотрудников втягивают в свой конфликт руководителя. И если руководитель позволяет им это делать, то ситуация усугубляется и конфликт не разрешается.
Что посоветовать Василию Ивановичу в этом и в похожих случаях? А их случается немало во время работы.
Есть пошаговая технология разрешения подобных конфликтов.
1. Свести участников конфликта вместе. Не разговаривать с каждом по отдельности.
Это важный момент! Когда вы говорите с каждым сотрудником по отдельности, вы видите ситуацию глазами то одного сотрудника, то другого. Общей картины конфликта у вас не складывается. И каждый сотрудник описывает ситуацию с выгодой для себя. Пытается перетянуть вас на свою сторону. Чем больше вы выслушиваете каждого по отдельности, тем больше увеличивается расстояние между ними.
Если к вам пришел только один сотрудник и начал рассказывать о конфликте, остановите его и попросите пригласить для разговора другого. Или вызовите другого сотрудника сами.
2. Когда участники конфликта будут вместе, то, возможно, у них еще кипят эмоции и они будут "нападать" друг на друга, эмоционально реагировать на рассказ каждого из них. Не допускайте эмоциональных выплесков при себе. Остановите и предложите снизить накал эмоций или выплеснуть их вне вашего кабинета. Очень важно, чтобы сотрудники уважительно относились к вам и не позволяли себе оскорблять друг друга в вашем присутствии.
3. Выясните суть конфликта. Попросите рассказать, что произошло. Но не допускайте "перехода на личности". Сотрудники должны передать то, что произошла, уже без эмоций и по существу. Этот прием поможет и им взглянуть на ситуацию со стороны, более трезвым взглядом.
4. Задайте вопрос о том, как они преполагают разрешить этот конфликт, какие есть варианты. Но при этом напомните об их целях в компании, о том, как их конфликт влияет на работу всего отдела или всей компании. Пусть они в своих предложениях исходят из более важных целей, которые предполагают совместную работу всего коллектива.
5. Передайте сотрудникам выбор ваниантов предложенных решений. Ни в коем случае не решайте за них! Как только вы начнете выбирать вариант решения конфликта, вся ответственность за его разрешение ляжет на вас, а не на сотрудников.
6. Если сотрудники не готовы предложить и выбрать варианты решения конфликта, дайте им время на обдумывание и назначьте еще одну встречу. Сделайте акцент на том, что они должны самостоятельно учиться разрешить конфликты и вы не будете за них это делать. Но сделаете выводы об их участии в работе компании.
7. Когда сотрудники выберут вариант разрешения конфликта, проведите профилактику. Важно, чтобы подобный конфликт больше не повторился. Для этого задайте вопрос - как они считают, что нужно сделать, чтобы похожие конфликты не повторялись. И обязательно дождитесь от сотрудников конкретных ответов.
8. Попросите сотрудников разрешить этот конфликт в рабочем порядкеи рассказать чуть позже, как они это сделали. Покажите им, что вся ответственность за разрешения конфликта на них, но вы контролируете этот процесс.
Такой вариант разрешения конфликтов освободит вас от ответственности за поведение сотрудников и через некоторое время вы увидите, что сотрудники стали более самостоятельными, а конфликты в коллективе уменьшились.
Второй вид конфликта - объединение "против".
Пример:
Подобные объединения "против" ни в коем случае нельзя поддерживать. Как правило они происходят, когда коллектив не справляется с поставленными задачами и начинает искать "виноватого", чтобы на него свались всю ответственность за случившееся. И если "виноватого" наказывают или увольняют, то похожая ситуация повторяется, но уже с другим сотрудником.
Отрицательные последствия таких разрешений конфликта "против кого-то" в том, что коллектив не ищет лучшие пути работы, а пытается уйти от ответственности.
В случае, похожем на ситуацию Марины Сергеевны, надо действовать решительно и передать ответственность за поведение выбранного "козла отпущения" коллективу.
И, конечно, не разговаривать о его поведении в его отсутствии. Нужно пригласить "виновного" и попросить при нем разобрать возникшую ситуацию. Но при этом не допускать, чтобы все ополчились против него и начали обвинять, а он - обороняться.
Следует задать ряд вопросов, которые отрезвляюще действуют на объединившихся "против":
"Что вы сделали такого, что "виновный" сотрудник начал вести себя так?"
"Что вы сделали, чтобы изменить его поведение?"
Ответы на эти вопросы должны быть конкретными. Не допускайте ответов, типа "Мы все сделали, что могли" или "А он ничего и не делал".
Помните, что в конфликте всегда виноваты обе стороны. И если все ополчились против одного, то что-то и они не так сделали по отношению к нему.
Третий вид конфликта - сопротивление изменениям.
Пример:
Когда мы работаем с сопротивлением очень важно помнить формулу под названием "Не кормите крокодила". Она означает, что 80% внимания руководителя должны доставаться тем, кто его поддерживает. И только 20% внимания и контроля должно уходить тем, кто сопротивляется.
Как правило, сопротивляющиеся изменениям - это проблемные члены в коллективе. Они составляют 20 % сопротивления, которое надо менять. Но на них, как правило, тратится 80 % нашего времени и 80 % наших усилий.
Проблемных сотрудников можно узнать по выделенным характеристикам. Их всего пять.
1. Они почти всегда вторгаются в пространства других людей, они входят в Вашу сферу влияния.
2. Они не учатся из своего опыта.
3. Они имеют тенденцию к «воспроизводству», т.е. они порождают других проблемных членов.
4. Они не способны к саморегуляции.
5. Они требуют к себе внимания (положительного, отрицательного).
Саморегуляция - это способность отделить «я» от не «я», свое мнение от чужого, навязанного.
Чтобы защитить «я» важно, будучи руководителем, защитить коллектив от этих проблемных членов. Поэтому - признание, внимание, но не «кормить крокодилов». Как только мы начинаем уделять проблемным членам много внимания, мы начинаем «кормить крокодилов». И таким образом мы даем им дополнительную силу.
Руководитель должен знать проблемных членов, быть с ними в контакте, но не давать им власти в коллективе. Не давать им слишком много доверия, не стараться их увещевать, убеждать.
Руководитель должен давать проблемному члену коллектива понятие о том, что он несет ответственность за свои поступки, бросая ему тем самым вызов. Проблемным членам нельзя сочувствовать.
Проблемные личности не учатся на своих ошибках. Они понимают одну вещь – силу. При этом они очень активны и забирают много энергии, как от отдельных людей, так и из всего коллектива.
Сотрудники становятся проблемными, когда им комфортно в том окружении, к которому они привыкли, и которое руководство собирается уничтожить или изменить. В этом случае логически сотрудники понимают, что изменения в принципе хороши, но внутри них, эмоционально, будут возникать желания оставить вещи такими же.
А если некоторые сотрудники будут боятся изменений, то они могут стать источниками саботажа. Они будут на словах соглашаться, а на деле саботировать любые новые начинания.
Не надо стараться объяснить что-то, коммуницировать и общаться с проблемной личностью. «Не надо кормить крокодила». Когда кого-то находится в режиме неосознанного саботажа, не имеет смысла пытаться его переубедить - в этот момент люди слишком серьезны. Когда мы пытаемся объяснить что-то и защитить наши права на определенные действия, мы лишь увеличиваем тревожность и страхи проблемных личностей. И чем больше мы это делаем, тем больше рискуем, что и в нас увеличится беспокойство.
Обобщение
Итак, мы разобрали три вида конфликтов в коллективе. Главное, на что нужно обратить внимание - наши привычные действия не всегда приводят к положительным последствиям. И иногда нужно делать не то, что хочется в первом порыве, а то, что даст результаты.
Если мы помогли вас посмотреть на свои действия со стороны и выбрать более эффективные решения, значит эта статья оказалась полезной.