«Я хочу научиться управлять людьми по-настоящему. Много лет я руководил коллективом так, как сам считал нужным. Хорошо ли? Не знаю. Пора наконец узнать, как надо», — сказал в начале тренинга по развитию менеджерских навыков директор одного крупного металлургического завода. Он был отнюдь не молод и за плечами имел внушительный управленческий опыт на своем предприятии. Но был ли он хорошим руководителем?
Существует множество способов оценить управленческие навыки. Это специальные ролевые кейсы, которые неплохо выявляют уровень развития менеджерских умений в ходе группового ассессмент-центра. Это известные так называемые STAR-вопросы, в ответ на которые руководитель должен привести максимально подробные примеры из своей управленческой практики. Однако мы не всегда в жизни делаем то, что говорим, и даже хорошее понимание предмета не всегда означает, что мы также хорошо применяем эти знания в деле. Поделюсь теми приемами, которые я иногда использую в процессе индивидуального ассессмента для «вхождения» в тему оценки управленческих навыков.
Постановка задач, или «Учитель рисования»
Навык постановки задач требует от руководителя структурированности и ясности изложения, способности предвосхитить наиболее сложные этапы выполнения, умения посмотреть на задачу глазами будущего исполнителя с учетом его знаний, установок, понимания.
Помните известную историю про Дживса и Вустера? Мистер Вустер, собираясь выйти из дома, говорит своему слуге Дживсу: «На улице дождь. А зонт я, кажется, оставил в верхней гостиной». Дживс поднимается по лестнице, оглядывает гостиную, затем спускается вниз и отвечает: «Вы совершенно правы, сэр, зонт там. Его надо принести?» Такое происходит не только с Дживсом и Вустером, даже опытные руководители не всегда умеют хорошо ставить задачи.
Как я проверяю этот навык в ходе индивидуальной оценки? Иногда предлагаю руководителю короткую игру. Он должен, например, нарисовать подробную схему своего рабочего кабинета (если, конечно, мы не находимся в его кабинете). Впрочем, тема рисунка может быть задана любая — главное, чтобы я не знала прототип. Затем он подробно рассказывает мне, что изображено на рисунке (естественно, не показывая его мне). Моя задача — только на основании его слов в точности воссоздать рисунок. После своего описания руководитель замолкает и уже не имеет права давать комментарии или иным способом вмешиваться в процесс рисования. Затем мы сравниваем наши рисунки. В идеале они должны совпасть.
Это маленькое упражнение показывает, насколько руководитель умеет выражать свои мысли, называть вещи своими именами, проявлять внимание к деталям, оценивать сложность работы для исполнителя. Все эти умения и образуют навык постановки задач. Наши рисунки часто не совпадают, и упражнение становится не только диагностичным, но и обучающим. Однако среди руководителей встречаются и настоящие мастера управления исполнением. Некоторые, например, прежде чем я приступала к рисованию, просили меня рассказать, что и как я собираюсь делать, чтобы убедиться в точности понимания и восприятия прозвучавших указаний. Этот грамотный подход позволяет вовремя внести нужные корректировки.
Мотивирование, или «Поговори со мной»
Мотивирование — это умение найти ключик к каждому из подчиненных. Умение понять их проблемы, потребности, систему ценностей, чтобы правильно управлять людьми на благо компании. Конечно, у любого человека есть мотивационный профиль, то есть ранжированный набор наиболее значимых факторов его рабочей мотивации (интерес к деятельности, карьерный рост, новизна, признание, материальные блага, принадлежность к коллективу). Но хорошие управленцы знают о своих людях гораздо больше. Они умеют выявлять их интересы, задавая сущностные, интересные вопросы и внимательно слушая ответы.
Это умение несложно проверить. В ходе психологического ассессмента я в некоторых случаях предлагаю 10-минутное упражнение. Я сама (или другой консультант, мой коллега) просят оцениваемого руководителя «поработать» с одним из актуальных для меня вопросов. Вопросы могут быть любыми. Например, касаться слабой самоорганизации, из-за которой кроме оперативной работы ничего другого просто не вмещается в рабочую неделю. Или затрагивать разрушительную тенденцию все делать в последний момент. Еще вариант — помочь справиться со страхом выражать на общих собраниях свое несогласие с мнением большинства. Задача руководителя в этом упражнении — помочь мне «размять почву» на пути к решению. В последующие несколько минут руководитель наглядно показывает, как он умеет слушать собеседника, его чувствовать, делать выводы. Он демонстрирует, что ему ближе: коуч–подход или желание сразу давать советы. Становится видно, умеет ли он задавать точные вопросы или спешит высказаться сам, делится ли собственным опытом или старается все-таки разобраться, почему у человека возникла та или иная проблема.
Скажу сразу: большинство уважаемых руководителей, не тратя время на дополнительные расспросы, начинают давать советы и/или делится собственными похожими проблемами и теми решениями, которые были им полезны. Иногда советы любопытны, а истории поучительны. Однако были и крайне странные предложения. Например, для улучшения тайм-менеджмента просто поискать другую работу. Что это за работа, руководитель ответить не смог. Еще варианты: брать пример с президентов разных стран, которые всюду всегда успевают, или просто жить и работать, не обращая внимания на время, будто его нет. (Кстати, этот последний маловыполнимый совет мне понравился.)
Но есть руководители, которые явно умеют работать с чужими проблемами. Они терпеливо расспрашивают о проблеме, о том, когда она появилась и как проявляется. Они помогают найти «вторичную выгоду», так как каждая системная проблема при всех ограничениях и сложностях всегда имеет для нас и позитивный смысл. И наконец подводят к тем решениям, которые близки и понятны именно носителям проблемы, а не советчикам.
Делегирование, или «Поделись проектом»
Подробно говорить про этот ключевой для каждого руководителя навык, наверное, не имеет смысла: вы сами про него все знаете. Поэтому буду кратка: благодаря делегированию эффективный руководитель имеет возможность заниматься стратегически важными и сложными вопросами, а исполнители — выполняя поставленные перед ними задачи, развиваются, оттачивая свой профессионализм. Сложности с делегированием часто бывают у молодых руководителей. Выросшие из специалистов, они привыкли делать все сами и делать всегда хорошо. На первых порах им сложно отдавать задачи и проекты. Хуже дела обстоят, когда руководители мало делегируют из опасения, что подготовленные подчиненные смогут претендовать на их место. Бывают и другие причины плохого делегирования: хаотичность действий руководителей, недостаточно развитые организационные навыки, а также отсутствие интереса к своей команде и слабое понимание, кому какие задачи делегировать.
В качестве одного из инструментов проверки этого навыка во время ассессмента я предлагаю следующее задание. Я даю список понятных, но непростых задач: например, открыть новый приют для бездомных животных, или привлечь зрителей на не получивший пока признания спектакль/фильм, или отчитать группу школьников за прогулы — да так, чтобы они в итоге захотели учиться, или выступить с докладом на статусном бизнес-форуме. Руководитель должен выбрать из своих реальных подчиненных тех, кому он готов делегировать ту или иную задачу. Ему нужно аргументировать свой выбор (так, для успешного старта приюта требуются организаторские умения, способность привлечь инвесторов, деловые связи и, конечно же, любовь к животным; для выступления на бизнес-форуме — отличное знание бизнеса, ораторские способности, решительность, находчивость, артистизм). После распределения задач я предлагаю порассуждать, каких еще навыков может не хватать выбранным подчиненным, чтобы с блеском выполнить эти задания, а также, возможно, и их первоочередные реальные обязанности. Казалось бы, это просто, но руководители порой путаются в показаниях: не могут четко обосновать свой выбор исполнителя, затрудняются сформулировать те качества, которые сопутствуют успеху в данном деле, не способны обозначить зоны развития подчиненных. В общем, задание оказывается довольно сложным и вскрывает проблему, если она есть.
Разумеется, для того чтобы полностью оценить уровень развития менеджерских умений руководителя, таких приемов недостаточно. Тут не обойтись без подробного интервью по оценке управленческих навыков, развернутой ролевой игры, а то и письменного кейса. Но составить представление о том, насколько руководитель опытен и искусен в мастерстве управления, по итогам этих трех испытаний можно.
«Я хочу научиться управлять людьми по-настоящему. Много лет я руководил коллективом так, как сам считал нужным. Хорошо ли? Не знаю. Пора наконец узнать, как надо», — сказал в начале тренинга по развитию менеджерских навыков директор одного крупного металлургического завода. Он был отнюдь не молод и за плечами имел внушительный управленческий опыт на своем предприятии. Но был ли он хорошим руководителем?
Существует множество способов оценить управленческие навыки. Это специальные ролевые кейсы, которые неплохо выявляют уровень развития менеджерских умений в ходе группового ассессмент-центра. Это известные так называемые STAR-вопросы, в ответ на которые руководитель должен привести максимально подробные примеры из своей управленческой практики. Однако мы не всегда в жизни делаем то, что говорим, и даже хорошее понимание предмета не всегда означает, что мы также хорошо применяем эти знания в деле. Поделюсь теми приемами, которые я иногда использую в процессе индивидуального ассессмента для «вхождения» в тему оценки управленческих навыков.
Постановка задач, или «Учитель рисования»
Навык постановки задач требует от руководителя структурированности и ясности изложения, способности предвосхитить наиболее сложные этапы выполнения, умения посмотреть на задачу глазами будущего исполнителя с учетом его знаний, установок, понимания.
Помните известную историю про Дживса и Вустера? Мистер Вустер, собираясь выйти из дома, говорит своему слуге Дживсу: «На улице дождь. А зонт я, кажется, оставил в верхней гостиной». Дживс поднимается по лестнице, оглядывает гостиную, затем спускается вниз и отвечает: «Вы совершенно правы, сэр, зонт там. Его надо принести?» Такое происходит не только с Дживсом и Вустером, даже опытные руководители не всегда умеют хорошо ставить задачи.
Как я проверяю этот навык в ходе индивидуальной оценки? Иногда предлагаю руководителю короткую игру. Он должен, например, нарисовать подробную схему своего рабочего кабинета (если, конечно, мы не находимся в его кабинете). Впрочем, тема рисунка может быть задана любая — главное, чтобы я не знала прототип. Затем он подробно рассказывает мне, что изображено на рисунке (естественно, не показывая его мне). Моя задача — только на основании его слов в точности воссоздать рисунок. После своего описания руководитель замолкает и уже не имеет права давать комментарии или иным способом вмешиваться в процесс рисования. Затем мы сравниваем наши рисунки. В идеале они должны совпасть.
Это маленькое упражнение показывает, насколько руководитель умеет выражать свои мысли, называть вещи своими именами, проявлять внимание к деталям, оценивать сложность работы для исполнителя. Все эти умения и образуют навык постановки задач. Наши рисунки часто не совпадают, и упражнение становится не только диагностичным, но и обучающим. Однако среди руководителей встречаются и настоящие мастера управления исполнением. Некоторые, например, прежде чем я приступала к рисованию, просили меня рассказать, что и как я собираюсь делать, чтобы убедиться в точности понимания и восприятия прозвучавших указаний. Этот грамотный подход позволяет вовремя внести нужные корректировки.
Мотивирование, или «Поговори со мной»
Мотивирование — это умение найти ключик к каждому из подчиненных. Умение понять их проблемы, потребности, систему ценностей, чтобы правильно управлять людьми на благо компании. Конечно, у любого человека есть мотивационный профиль, то есть ранжированный набор наиболее значимых факторов его рабочей мотивации (интерес к деятельности, карьерный рост, новизна, признание, материальные блага, принадлежность к коллективу). Но хорошие управленцы знают о своих людях гораздо больше. Они умеют выявлять их интересы, задавая сущностные, интересные вопросы и внимательно слушая ответы.
Это умение несложно проверить. В ходе психологического ассессмента я в некоторых случаях предлагаю 10-минутное упражнение. Я сама (или другой консультант, мой коллега) просят оцениваемого руководителя «поработать» с одним из актуальных для меня вопросов. Вопросы могут быть любыми. Например, касаться слабой самоорганизации, из-за которой кроме оперативной работы ничего другого просто не вмещается в рабочую неделю. Или затрагивать разрушительную тенденцию все делать в последний момент. Еще вариант — помочь справиться со страхом выражать на общих собраниях свое несогласие с мнением большинства. Задача руководителя в этом упражнении — помочь мне «размять почву» на пути к решению. В последующие несколько минут руководитель наглядно показывает, как он умеет слушать собеседника, его чувствовать, делать выводы. Он демонстрирует, что ему ближе: коуч–подход или желание сразу давать советы. Становится видно, умеет ли он задавать точные вопросы или спешит высказаться сам, делится ли собственным опытом или старается все-таки разобраться, почему у человека возникла та или иная проблема.
Скажу сразу: большинство уважаемых руководителей, не тратя время на дополнительные расспросы, начинают давать советы и/или делится собственными похожими проблемами и теми решениями, которые были им полезны. Иногда советы любопытны, а истории поучительны. Однако были и крайне странные предложения. Например, для улучшения тайм-менеджмента просто поискать другую работу. Что это за работа, руководитель ответить не смог. Еще варианты: брать пример с президентов разных стран, которые всюду всегда успевают, или просто жить и работать, не обращая внимания на время, будто его нет. (Кстати, этот последний маловыполнимый совет мне понравился.)
Но есть руководители, которые явно умеют работать с чужими проблемами. Они терпеливо расспрашивают о проблеме, о том, когда она появилась и как проявляется. Они помогают найти «вторичную выгоду», так как каждая системная проблема при всех ограничениях и сложностях всегда имеет для нас и позитивный смысл. И наконец подводят к тем решениям, которые близки и понятны именно носителям проблемы, а не советчикам.
Делегирование, или «Поделись проектом»
Подробно говорить про этот ключевой для каждого руководителя навык, наверное, не имеет смысла: вы сами про него все знаете. Поэтому буду кратка: благодаря делегированию эффективный руководитель имеет возможность заниматься стратегически важными и сложными вопросами, а исполнители — выполняя поставленные перед ними задачи, развиваются, оттачивая свой профессионализм. Сложности с делегированием часто бывают у молодых руководителей. Выросшие из специалистов, они привыкли делать все сами и делать всегда хорошо. На первых порах им сложно отдавать задачи и проекты. Хуже дела обстоят, когда руководители мало делегируют из опасения, что подготовленные подчиненные смогут претендовать на их место. Бывают и другие причины плохого делегирования: хаотичность действий руководителей, недостаточно развитые организационные навыки, а также отсутствие интереса к своей команде и слабое понимание, кому какие задачи делегировать.
В качестве одного из инструментов проверки этого навыка во время ассессмента я предлагаю следующее задание. Я даю список понятных, но непростых задач: например, открыть новый приют для бездомных животных, или привлечь зрителей на не получивший пока признания спектакль/фильм, или отчитать группу школьников за прогулы — да так, чтобы они в итоге захотели учиться, или выступить с докладом на статусном бизнес-форуме. Руководитель должен выбрать из своих реальных подчиненных тех, кому он готов делегировать ту или иную задачу. Ему нужно аргументировать свой выбор (так, для успешного старта приюта требуются организаторские умения, способность привлечь инвесторов, деловые связи и, конечно же, любовь к животным; для выступления на бизнес-форуме — отличное знание бизнеса, ораторские способности, решительность, находчивость, артистизм). После распределения задач я предлагаю порассуждать, каких еще навыков может не хватать выбранным подчиненным, чтобы с блеском выполнить эти задания, а также, возможно, и их первоочередные реальные обязанности. Казалось бы, это просто, но руководители порой путаются в показаниях: не могут четко обосновать свой выбор исполнителя, затрудняются сформулировать те качества, которые сопутствуют успеху в данном деле, не способны обозначить зоны развития подчиненных. В общем, задание оказывается довольно сложным и вскрывает проблему, если она есть.
Разумеется, для того чтобы полностью оценить уровень развития менеджерских умений руководителя, таких приемов недостаточно. Тут не обойтись без подробного интервью по оценке управленческих навыков, развернутой ролевой игры, а то и письменного кейса. Но составить представление о том, насколько руководитель опытен и искусен в мастерстве управления, по итогам этих трех испытаний можно.