Смена руководителя — естественный процесс, который происходит в любой компании в течение ее жизненного цикла. Новый лидер часто становится драйвером положительных изменений в бизнесе, но период адаптации — непростое время и для команды, и для топ-менеджера, особенно если он иностранец. В кратчайшие сроки ему предстоит исследовать новый рынок и состояние дел в компании, выработать стратегию перемен и завоевать доверие коллег. Как организовать эффективную работу команды, обосновать необходимость нововведений и заложить фундамент будущего успеха на новом рынке?
Скептически настроенные
Новый лидер должен уметь преодолевать не только внешние, но и внутренние вызовы, один из которых — это скепсис команды. Приход нового руководителя всегда связан с определенной напряженностью в коллективе, и лидер должен приложить все усилия, чтобы создать в команде атмосферу доверия и сотрудничества. По моему опыту, существуют как минимум четыре обязательных приема, чтобы правильно «войти» в новую среду.
Во-первых, принципы руководителя должны совпадать с фундаментальными ценностями, которые компания определяет для себя как основу для развития. Еще до вступления в должность необходимо сформировать глубокое знание страны, людей, культуры и особенностей управления, а затем постоянно совершенствоваться. Мне помогли консультации с топ-менеджерами из разных стран. Кроме того, можно посещать специальные курсы по межкультурным коммуникациям и изучать стиль и традиции руководства в стране.
В одном из интервью Такаши Охато, заместитель финдиректора Konica Minolta, рассказал, что понять бизнес-менталитет и адаптироваться к нему ему помогли две вещи. Это книга Эрин Мейер The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business и русская пословица «В чужой монастырь со своим уставом не ходят». Он отметил, что даже к такой простой ежедневной процедуре, как совещание, в разных странах относятся по-разному. В Японии, например, на совещаниях обсуждаются уже принятые решения.
Чтобы выйти на нужный уровень доверия, лидер должен сразу произвести правильное впечатление и понравиться команде, как бы это банально ни звучало. Первый и самый эффективный способ — это быть собой, ведь только так можно оставаться последовательным и надежным в долгосрочной перспективе. Поэтому необходимо четко и доступно сформулировать свои ценности и принципы принятия решений и начать максимально открытый диалог с сотрудниками, который станет постоянным стилем коммуникации. Я для себя принял такую систему: завоевать доверие команды, объединить людей, создать возможности и думать о будущем вместе.
Третье — будьте образцом и никогда не позволяйте себе того, чего вы не хотите видеть в ваших коллегах. Каждую минуту быть безупречным во всем сложно, но это достигается жесткой самодисциплиной и пониманием, что каждое ваше слово и действие находится под пристальным вниманием и имеет важное значение. Поэтому ценности, которые вы транслируете, должны быть у вас в крови, ведь они проявляются не только в кризисное время, но и в повседневной рутине.
Президент группы компаний Bosch Хансъюрген Оверштольц считает, что руководителю необходимо подавать пример. Он успешно использует в корпоративном управлении принципы семейной компании, где он когда-то начинал свою карьеру. Эти принципы, в свою очередь, базируются на личных ценностях, усвоенных буквально по урокам отца. Он старается понимать каждого сотрудника, находить к нему индивидуальный подход, вникать в проблемы. Все это дает ему фундамент для успешного развития технологического гиганта с 2016 года.
И наконец, будьте открытым с самого начала: создавайте разнообразные каналы коммуникации, такие как неформальные встречи и прямые линии. Они создадут нужные условия для того, чтобы получать обратную связь, вести открытый конструктивный диалог с сотрудниками, и самое главное — укреплять доверие друг к другу. Пусть ценности и принципы работы будут не установленными «сверху», а органично принятыми совместно командой сотрудников и менеджмента.
Обратная связь: наведите мосты, а потом уже порядок
Во времена перемен особенно важно объяснять сотрудникам, чем обусловлены те или иные решения, чтобы им было проще их понять и принять. Не воспринимайте лидерство как «театр одного актера» — используйте коллективный интеллект своей команды.
Джим Уайтхерст, глава Red Hat, одного из ведущих мировых поставщиков IT-продуктов с открытым исходным кодом, указывает, что ранее, в «традиционных» иерархиях, руководители были обязаны лично контролировать информационные потоки и производительность команд. Приказы поступали только сверху. Но в современном мире, где информация течет все более свободно, а иерархические связи постепенно ослабевают и размываются, ответственность за достижение результатов все больше перемещается на каждого участника процесса.
В компаниях дистанция между менеджментом и сотрудниками гораздо более ощутима. А в подразделении компании Teva расстояние было даже выше среднего. Это серьезно влияло на скорость и эффективность трансформации бизнеса и повышало уровень того самого скептического настроя по отношению к руководству. Но нам удалось сократить дистанцию и создать среду для безопасного и доверительного диалога.
Как показал пример использования «прямой линии», по которой я лично отвечаю на вопросы коллег, сотрудников действительно интересует будущее компании. Поступают не только вопросы, связанные с беспокойством за себя («Изменится ли мой график и загрузка?»), но и бизнес-предложения, например «У меня есть новая идея для улучшения процесса в моем подразделении» или «Можно ли сейчас начать развивать новое направление?». Кроме «прямой линии», мы практикуем еженедельные неформальные встречи в группах по 15-20 человек. Тема встреч заранее не оговаривается, и сотрудники могут задавать мне любые вопросы: начиная с любимой еды и заканчивая изменениями в бизнес-модели компании, а я расспрашиваю их о работе и стараюсь понять, что для каждого наиболее важно. Такие встречи называются discovery meetings, и понятие «discovery» в равной степени относится ко всем участникам. Я узнаю больше о своих сотрудниках и стране, а коллеги — о моих принципах, ценностях и планах.
Недавнее исследование, которое провели профессор Гарвардского университета Майкл Портер и декан Гарвардской школы бизнеса Нитин Нория, показало, что лидеры должны тщательно взвешивать, каким образом они распределяют свое время и присутствие в жизни сотрудников, поскольку это сигнализирует их подчиненным о том, что делается в компании и каковы ее приоритеты (Harvard Business Review, июль 2018 года). «Это также влияет на легитимность руководителя. Генеральный директор, который недостаточно времени уделяет коллегам, будет казаться изолированным и оторванным от общения, в то время как тот, кто тратит слишком много времени на непосредственное принятие решений, рискует стать в глазах сотрудников микроменеджером, убивающим их инициативу».
Важно помнить, что обратная связь должна быть результативной, просто выслушивать и при этом не реагировать нельзя — это сильно демотивирует людей. Руководителю важно оперативно анализировать полученную информацию и использовать ее. Выделяйте тренды, ищите возможности для инноваций, определяйте экспертов и лидеров мнений, которые станут драйверами изменений. С одной стороны, это поможет повысить лояльность и вовлеченность сотрудников в процессы перемен, с другой — скорректировать стратегию управления и повысить эффективность бизнеса.
Джейкоб Морган, автор книги The Future of Work, говорит, что современные компании переходят от традиционной вертикальной модели «командование и контроль» к более гибким «плоским иерархиям», которые обеспечивают активное вовлечение и сотрудничество разных функций и распределяют ответственность на всех. «Сегодня никто не скажет, что нужно умножать бюрократию и увеличить количество слоев и согласований. Молодым людям, в частности, гораздо комфортнее открыто обмениваться информацией о себе и своей деятельности. Они уже привыкли иметь несколько инструментов корпоративной коммуникации, не ограничиваясь, например, электронной почтой. Технологии предоставляют все больше информационной свободы каждому. Старые тренды меняются полным ходом. На мой взгляд, пути назад нет».
Поощряйте командный дух
Специалисты обладают рядом уникальных качеств, обусловленных работой в нестабильных рыночных условиях: например, стойкостью и умением эффективно справляться с кризисными ситуациями. Видимо, эти же факторы воспитали в людях привычку полагаться только на себя, поэтому сотрудникам присуще такое качество, как индивидуализм. По результатам опроса компании «АльфаСтрахование», 55% сотрудников предпочитают работать самостоятельно. Но бизнес — это командная игра, где все должны быть готовы к совместной работе и понимать, что без нее не достичь поставленных целей.
Задача лидера — превратить группу высококлассных руководителей и специалистов в высокоэффективную команду. Это длительный и непростой процесс, который схематично можно представить как цепочку шагов: обосновать важность перемен для развития компании, внедрить эффективные инструменты коммуникации и выстроить новую —командную — систему взаимодействия.
Команда может быть достаточно неоднородной, чтобы обеспечить разнообразие мнений и конструктивные споры, но при этом внутри нее не должно быть конкуренции. Несмотря на то что существуют разные взгляды на этот вопрос, не следует поддерживать и тем более разжигать стремление человека доказать, что он лучше коллег. Почаще проводите аналогию с большой семьей или со спортивной командой: если развивается общее дело, то выгоду получают все.
И конечно, для любого руководителя фундаментальным личным принципом во взаимодействии с командой должно быть отсутствие фаворитизма. Прозрачность процессов и позитивный тон в любых ситуациях, от стандартных до сложных и даже кризисных, помогают создать здоровые отношения в команде, сформировать единое понимание целей и путей их достижения.
Создайте комфортную среду
Одна из обязанностей руководителя — заботиться о сотрудниках. Как показывает практика, не всегда лидер серьезно относится к этой функции, ведь это выходит за рамки его обязанностей, прописанных на бумаге. Это ошибка: создание комфортной рабочей среды является важной составляющей сегодняшнего лидерства, хотя бы потому что она повышает производительность и позволяет достичь лучших результатов. Вот несколько простых правил, которые будут полезны руководителю для создания вдохновляющей атмосферы:
Сосредоточьтесь на положительном, не концентрируйтесь на слабостях. По результатам опроса 19 000 сотрудников из различных организаций, который провела компания IBM, те, кто получал признание, были втрое сильнее вовлечены в работу, чем те, кто его не получал. Более того, тот же опрос показал, что те, кто получают признание от работодателя, намного реже уходят от него.
Поддерживайте внутреннее разнообразие и вовлеченность. На мой взгляд, наиболее эффективными сегодня являются организации, которые идут своим путем, ни на кого не похожи и постоянно пробуют новые подходы. Причем это относится не только к продуктам и сервисам, но и к внутренним процессам. В 2017 году Google шестой раз подряд заняла первую строчку в рейтинге лучших работодателей Fortune. Особенность организации рабочего процесса этого технологического гиганта — свобода в достижении поставленных целей: сотрудники могут самостоятельно организовывать свой рабочий процесс, формировать команды, выбирать проекты и оценивать проделанную работу. Согласно опросу, проведенному компанией PayScale в 2016 году, более 85% сотрудников Google довольны своей работой.
Развивайте мышление роста. Не воспринимайте способности и таланты сотрудника как нечто фиксированное. Помните, что люди способны расти и быть открытыми для нового. Это касается и высококвалифицированных кадров. Чтобы сотрудник развивался, он должен быть, насколько это возможно, освобожден от задач, не соответствующих его уровню квалификации. Проводите постоянный анализ загрузки, стремитесь к упрощению и автоматизации процессов, отдавайте более простую работу на аутсорсинг. Пусть каждый сотрудник осознает, что выполняет действительно ценную миссию, требующую именно его персональных навыков.
Объясняйте, направляйте, управляйте
Переход к новой стратегии занимает много времени, гораздо больше, чем ее разработка. Новому лидеру требуется перестроить систему ценностей и реорганизовать привычки людей. Как правило, внешние факторы, такие как колебания рынка, обострение конкуренции, изменение технологий, иногда диктуют непопулярные меры, которые вызывают сопротивление и негатив. Поэтому необходимо подготовить четкие и подробные разъяснения для команды, чтобы обосновать необходимость изменений, в первую очередь дать людям полное представление о том, как будет выглядеть успех.
Чтобы не быть единственным сторонником перемен, руководитель нуждается в лидерах мнений — единомышленниках, с которыми нужно работать, которых следует поддерживать и обучать.
Генеральный директор Google Inc Сундар Пичаи считает, что секрет хорошего управления заключен в принципе «сделай так, чтобы другие преуспели». Google не просто обучает менеджеров базовым навыкам, таким как проведение собраний, написание электронных писем или управление обсуждениями. Компания также обеспечивает лидеров всех уровней инструментами, которые помогут им добиться успеха и управлять изменениями. Например, менеджера регулярно оценивает его команда по списку ключевых качеств. Ваш босс хороший коммуникатор, готовый выслушать и поделиться информацией? Способствует ли он вашему карьерному росту и обсуждает ли перспективы на повышение? Поддерживает ваши инициативы или пытается управлять каждым вашим шагом? Это позволяет на практике реализовать сформулированный Сундаром принцип о том, что «руководить» — это помогать сотрудникам в твоей команде добиться успеха».
Важно помнить, что с командой необходимо говорить не только о будущих успехах, но и о трудностях, чтобы не создавать ложных ожиданий: сотрудники должны понимать, что путь изменений не будет легким. И наконец, нужно праздновать даже небольшие победы, чтобы поощрять прогресс — это даст команде важное ощущение развития и движения вперед. Коммуникация является ключевым элементом на каждом из этих этапов. Этот инструмент невозможно переоценить: лучше быть чрезмерно общительным лидером в глазах вашей команды, чем недостаточно открытым и некоммуникабельным.
Смена руководителя — естественный процесс, который происходит в любой компании в течение ее жизненного цикла. Новый лидер часто становится драйвером положительных изменений в бизнесе, но период адаптации — непростое время и для команды, и для топ-менеджера, особенно если он иностранец. В кратчайшие сроки ему предстоит исследовать новый рынок и состояние дел в компании, выработать стратегию перемен и завоевать доверие коллег. Как организовать эффективную работу команды, обосновать необходимость нововведений и заложить фундамент будущего успеха на новом рынке?
Скептически настроенные
Новый лидер должен уметь преодолевать не только внешние, но и внутренние вызовы, один из которых — это скепсис команды. Приход нового руководителя всегда связан с определенной напряженностью в коллективе, и лидер должен приложить все усилия, чтобы создать в команде атмосферу доверия и сотрудничества. По моему опыту, существуют как минимум четыре обязательных приема, чтобы правильно «войти» в новую среду.
Во-первых, принципы руководителя должны совпадать с фундаментальными ценностями, которые компания определяет для себя как основу для развития. Еще до вступления в должность необходимо сформировать глубокое знание страны, людей, культуры и особенностей управления, а затем постоянно совершенствоваться. Мне помогли консультации с топ-менеджерами из разных стран. Кроме того, можно посещать специальные курсы по межкультурным коммуникациям и изучать стиль и традиции руководства в стране.
В одном из интервью Такаши Охато, заместитель финдиректора Konica Minolta, рассказал, что понять бизнес-менталитет и адаптироваться к нему ему помогли две вещи. Это книга Эрин Мейер The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business и русская пословица «В чужой монастырь со своим уставом не ходят». Он отметил, что даже к такой простой ежедневной процедуре, как совещание, в разных странах относятся по-разному. В Японии, например, на совещаниях обсуждаются уже принятые решения.
Чтобы выйти на нужный уровень доверия, лидер должен сразу произвести правильное впечатление и понравиться команде, как бы это банально ни звучало. Первый и самый эффективный способ — это быть собой, ведь только так можно оставаться последовательным и надежным в долгосрочной перспективе. Поэтому необходимо четко и доступно сформулировать свои ценности и принципы принятия решений и начать максимально открытый диалог с сотрудниками, который станет постоянным стилем коммуникации. Я для себя принял такую систему: завоевать доверие команды, объединить людей, создать возможности и думать о будущем вместе.
Третье — будьте образцом и никогда не позволяйте себе того, чего вы не хотите видеть в ваших коллегах. Каждую минуту быть безупречным во всем сложно, но это достигается жесткой самодисциплиной и пониманием, что каждое ваше слово и действие находится под пристальным вниманием и имеет важное значение. Поэтому ценности, которые вы транслируете, должны быть у вас в крови, ведь они проявляются не только в кризисное время, но и в повседневной рутине.
Президент группы компаний Bosch Хансъюрген Оверштольц считает, что руководителю необходимо подавать пример. Он успешно использует в корпоративном управлении принципы семейной компании, где он когда-то начинал свою карьеру. Эти принципы, в свою очередь, базируются на личных ценностях, усвоенных буквально по урокам отца. Он старается понимать каждого сотрудника, находить к нему индивидуальный подход, вникать в проблемы. Все это дает ему фундамент для успешного развития технологического гиганта с 2016 года.
И наконец, будьте открытым с самого начала: создавайте разнообразные каналы коммуникации, такие как неформальные встречи и прямые линии. Они создадут нужные условия для того, чтобы получать обратную связь, вести открытый конструктивный диалог с сотрудниками, и самое главное — укреплять доверие друг к другу. Пусть ценности и принципы работы будут не установленными «сверху», а органично принятыми совместно командой сотрудников и менеджмента.
Обратная связь: наведите мосты, а потом уже порядок
Во времена перемен особенно важно объяснять сотрудникам, чем обусловлены те или иные решения, чтобы им было проще их понять и принять. Не воспринимайте лидерство как «театр одного актера» — используйте коллективный интеллект своей команды.
Джим Уайтхерст, глава Red Hat, одного из ведущих мировых поставщиков IT-продуктов с открытым исходным кодом, указывает, что ранее, в «традиционных» иерархиях, руководители были обязаны лично контролировать информационные потоки и производительность команд. Приказы поступали только сверху. Но в современном мире, где информация течет все более свободно, а иерархические связи постепенно ослабевают и размываются, ответственность за достижение результатов все больше перемещается на каждого участника процесса.
В компаниях дистанция между менеджментом и сотрудниками гораздо более ощутима. А в подразделении компании Teva расстояние было даже выше среднего. Это серьезно влияло на скорость и эффективность трансформации бизнеса и повышало уровень того самого скептического настроя по отношению к руководству. Но нам удалось сократить дистанцию и создать среду для безопасного и доверительного диалога.
Как показал пример использования «прямой линии», по которой я лично отвечаю на вопросы коллег, сотрудников действительно интересует будущее компании. Поступают не только вопросы, связанные с беспокойством за себя («Изменится ли мой график и загрузка?»), но и бизнес-предложения, например «У меня есть новая идея для улучшения процесса в моем подразделении» или «Можно ли сейчас начать развивать новое направление?». Кроме «прямой линии», мы практикуем еженедельные неформальные встречи в группах по 15-20 человек. Тема встреч заранее не оговаривается, и сотрудники могут задавать мне любые вопросы: начиная с любимой еды и заканчивая изменениями в бизнес-модели компании, а я расспрашиваю их о работе и стараюсь понять, что для каждого наиболее важно. Такие встречи называются discovery meetings, и понятие «discovery» в равной степени относится ко всем участникам. Я узнаю больше о своих сотрудниках и стране, а коллеги — о моих принципах, ценностях и планах.
Недавнее исследование, которое провели профессор Гарвардского университета Майкл Портер и декан Гарвардской школы бизнеса Нитин Нория, показало, что лидеры должны тщательно взвешивать, каким образом они распределяют свое время и присутствие в жизни сотрудников, поскольку это сигнализирует их подчиненным о том, что делается в компании и каковы ее приоритеты (Harvard Business Review, июль 2018 года). «Это также влияет на легитимность руководителя. Генеральный директор, который недостаточно времени уделяет коллегам, будет казаться изолированным и оторванным от общения, в то время как тот, кто тратит слишком много времени на непосредственное принятие решений, рискует стать в глазах сотрудников микроменеджером, убивающим их инициативу».
Важно помнить, что обратная связь должна быть результативной, просто выслушивать и при этом не реагировать нельзя — это сильно демотивирует людей. Руководителю важно оперативно анализировать полученную информацию и использовать ее. Выделяйте тренды, ищите возможности для инноваций, определяйте экспертов и лидеров мнений, которые станут драйверами изменений. С одной стороны, это поможет повысить лояльность и вовлеченность сотрудников в процессы перемен, с другой — скорректировать стратегию управления и повысить эффективность бизнеса.
Джейкоб Морган, автор книги The Future of Work, говорит, что современные компании переходят от традиционной вертикальной модели «командование и контроль» к более гибким «плоским иерархиям», которые обеспечивают активное вовлечение и сотрудничество разных функций и распределяют ответственность на всех. «Сегодня никто не скажет, что нужно умножать бюрократию и увеличить количество слоев и согласований. Молодым людям, в частности, гораздо комфортнее открыто обмениваться информацией о себе и своей деятельности. Они уже привыкли иметь несколько инструментов корпоративной коммуникации, не ограничиваясь, например, электронной почтой. Технологии предоставляют все больше информационной свободы каждому. Старые тренды меняются полным ходом. На мой взгляд, пути назад нет».
Поощряйте командный дух
Специалисты обладают рядом уникальных качеств, обусловленных работой в нестабильных рыночных условиях: например, стойкостью и умением эффективно справляться с кризисными ситуациями. Видимо, эти же факторы воспитали в людях привычку полагаться только на себя, поэтому сотрудникам присуще такое качество, как индивидуализм. По результатам опроса компании «АльфаСтрахование», 55% сотрудников предпочитают работать самостоятельно. Но бизнес — это командная игра, где все должны быть готовы к совместной работе и понимать, что без нее не достичь поставленных целей.
Задача лидера — превратить группу высококлассных руководителей и специалистов в высокоэффективную команду. Это длительный и непростой процесс, который схематично можно представить как цепочку шагов: обосновать важность перемен для развития компании, внедрить эффективные инструменты коммуникации и выстроить новую —командную — систему взаимодействия.
Команда может быть достаточно неоднородной, чтобы обеспечить разнообразие мнений и конструктивные споры, но при этом внутри нее не должно быть конкуренции. Несмотря на то что существуют разные взгляды на этот вопрос, не следует поддерживать и тем более разжигать стремление человека доказать, что он лучше коллег. Почаще проводите аналогию с большой семьей или со спортивной командой: если развивается общее дело, то выгоду получают все.
И конечно, для любого руководителя фундаментальным личным принципом во взаимодействии с командой должно быть отсутствие фаворитизма. Прозрачность процессов и позитивный тон в любых ситуациях, от стандартных до сложных и даже кризисных, помогают создать здоровые отношения в команде, сформировать единое понимание целей и путей их достижения.
Создайте комфортную среду
Одна из обязанностей руководителя — заботиться о сотрудниках. Как показывает практика, не всегда лидер серьезно относится к этой функции, ведь это выходит за рамки его обязанностей, прописанных на бумаге. Это ошибка: создание комфортной рабочей среды является важной составляющей сегодняшнего лидерства, хотя бы потому что она повышает производительность и позволяет достичь лучших результатов. Вот несколько простых правил, которые будут полезны руководителю для создания вдохновляющей атмосферы:
Сосредоточьтесь на положительном, не концентрируйтесь на слабостях. По результатам опроса 19 000 сотрудников из различных организаций, который провела компания IBM, те, кто получал признание, были втрое сильнее вовлечены в работу, чем те, кто его не получал. Более того, тот же опрос показал, что те, кто получают признание от работодателя, намного реже уходят от него.
Поддерживайте внутреннее разнообразие и вовлеченность. На мой взгляд, наиболее эффективными сегодня являются организации, которые идут своим путем, ни на кого не похожи и постоянно пробуют новые подходы. Причем это относится не только к продуктам и сервисам, но и к внутренним процессам. В 2017 году Google шестой раз подряд заняла первую строчку в рейтинге лучших работодателей Fortune. Особенность организации рабочего процесса этого технологического гиганта — свобода в достижении поставленных целей: сотрудники могут самостоятельно организовывать свой рабочий процесс, формировать команды, выбирать проекты и оценивать проделанную работу. Согласно опросу, проведенному компанией PayScale в 2016 году, более 85% сотрудников Google довольны своей работой.
Развивайте мышление роста. Не воспринимайте способности и таланты сотрудника как нечто фиксированное. Помните, что люди способны расти и быть открытыми для нового. Это касается и высококвалифицированных кадров. Чтобы сотрудник развивался, он должен быть, насколько это возможно, освобожден от задач, не соответствующих его уровню квалификации. Проводите постоянный анализ загрузки, стремитесь к упрощению и автоматизации процессов, отдавайте более простую работу на аутсорсинг. Пусть каждый сотрудник осознает, что выполняет действительно ценную миссию, требующую именно его персональных навыков.
Объясняйте, направляйте, управляйте
Переход к новой стратегии занимает много времени, гораздо больше, чем ее разработка. Новому лидеру требуется перестроить систему ценностей и реорганизовать привычки людей. Как правило, внешние факторы, такие как колебания рынка, обострение конкуренции, изменение технологий, иногда диктуют непопулярные меры, которые вызывают сопротивление и негатив. Поэтому необходимо подготовить четкие и подробные разъяснения для команды, чтобы обосновать необходимость изменений, в первую очередь дать людям полное представление о том, как будет выглядеть успех.
Чтобы не быть единственным сторонником перемен, руководитель нуждается в лидерах мнений — единомышленниках, с которыми нужно работать, которых следует поддерживать и обучать.
Генеральный директор Google Inc Сундар Пичаи считает, что секрет хорошего управления заключен в принципе «сделай так, чтобы другие преуспели». Google не просто обучает менеджеров базовым навыкам, таким как проведение собраний, написание электронных писем или управление обсуждениями. Компания также обеспечивает лидеров всех уровней инструментами, которые помогут им добиться успеха и управлять изменениями. Например, менеджера регулярно оценивает его команда по списку ключевых качеств. Ваш босс хороший коммуникатор, готовый выслушать и поделиться информацией? Способствует ли он вашему карьерному росту и обсуждает ли перспективы на повышение? Поддерживает ваши инициативы или пытается управлять каждым вашим шагом? Это позволяет на практике реализовать сформулированный Сундаром принцип о том, что «руководить» — это помогать сотрудникам в твоей команде добиться успеха».
Важно помнить, что с командой необходимо говорить не только о будущих успехах, но и о трудностях, чтобы не создавать ложных ожиданий: сотрудники должны понимать, что путь изменений не будет легким. И наконец, нужно праздновать даже небольшие победы, чтобы поощрять прогресс — это даст команде важное ощущение развития и движения вперед. Коммуникация является ключевым элементом на каждом из этих этапов. Этот инструмент невозможно переоценить: лучше быть чрезмерно общительным лидером в глазах вашей команды, чем недостаточно открытым и некоммуникабельным.