Что такое карьерное консультирование как услуга для клиента, мы все знаем. А вот карьерное консультирование сотрудников внутри компании штатными HR-специалистами — явление относительно новое. Разбираемся, зачем это нужно.
Корпоративный карьерный консультант стремится встроить личные цели сотрудника в цели бизнеса. Тут работает знакомый всем тезис о том, что, когда личные цели сотрудника и цели компании совпадают, выигрывают все. Иными словами, если, решая задачи бизнеса, человек решает и свои задачи, то он работает максимально усердно и вовлеченно и при этом реализует себя. При такой концепции его не надо заставлять работать, контролировать и изобретать способы мотивации — он уже мотивирован собственным вдохновением.
Например, маркетолог начал изучать программирование — сначала пишет макросы для Excel, потом учится простому коду, увлекается и в свободное время из любопытства делает приложение для телефона. Через какое-то время у него начинаются метания: стоит ли менять профессию, увольняться, как устроиться в программировании без опыта? Предположим, работодатель этого маркетолога знает о его интересе к переквалификации и предлагает ему участие во внутреннем проекте по автоматизации с перспективой перейти потом в ИТ-направление. С большой вероятностью сотрудник примет предложение с энтузиазмом. У работодателя своя выгода: по сравнению с внешним кандидатом у этого сотрудника уже есть знание особенностей компании, внутренних процессов, он свой в коллективе.
В небольших компаниях аналогичные перемещения и продвижения происходят часто, потому что все на виду у руководителя и он хорошо знает потенциал каждого сотрудника, замечает, если кто-то заскучал или выгорел, стал задумываться о другом функционале. Когда же речь идет о среднем и крупном бизнесе, требуется отдельная функция, которая могла бы соотносить цели сотрудников с целями бизнеса.
Конечно, идея мотивации через развитие и кросс-переходы не нова. Традиционно во многих компаниях есть направление по работе с талантами и кадровый резерв. Тем не менее у карьерного консультирования несколько иная философия. В классическом варианте создания кадрового резерва менеджеры по развитию персонала идут от запросов бизнеса, а не от желания сотрудников. Например, нужно подготовить замену руководящему составу. Отобранные таланты могут долго просидеть в резерве. Такую модель кадрового резерва называют 2.0. Многие эксперты отмечают ее неэффективность и говорят о том, что ей на смену приходит кадровый резерв 3.0, который работает с приоритетными группами сотрудников и опирается на принципы карьерного консультирования.
В основе карьерного консультирования — внимание к интересам человека. Пока компаний, которые по-настоящему внедряют этот инструмент, ― единицы. Прежде всего, это возможно только в определенной корпоративной культуре — открытой, свободной, инновационной, в которой людям комфортно делиться идеями, где не страшно экспериментировать. Помимо этого, в компании должны допускаться различные карьерные траектории — не только вертикальная, но и горизонтальные, проектные. Это свойственно компаниям с элементами внутреннего предпринимательства, кросс-функциональности, стартапа.
Что такое карьерное консультирование как услуга для клиента, мы все знаем. А вот карьерное консультирование сотрудников внутри компании штатными HR-специалистами — явление относительно новое. Разбираемся, зачем это нужно.
Как устроено внутреннее карьерное консультирование
Корпоративный карьерный консультант стремится встроить личные цели сотрудника в цели бизнеса. Тут работает знакомый всем тезис о том, что, когда личные цели сотрудника и цели компании совпадают, выигрывают все. Иными словами, если, решая задачи бизнеса, человек решает и свои задачи, то он работает максимально усердно и вовлеченно и при этом реализует себя. При такой концепции его не надо заставлять работать, контролировать и изобретать способы мотивации — он уже мотивирован собственным вдохновением.
Например, маркетолог начал изучать программирование — сначала пишет макросы для Excel, потом учится простому коду, увлекается и в свободное время из любопытства делает приложение для телефона. Через какое-то время у него начинаются метания: стоит ли менять профессию, увольняться, как устроиться в программировании без опыта? Предположим, работодатель этого маркетолога знает о его интересе к переквалификации и предлагает ему участие во внутреннем проекте по автоматизации с перспективой перейти потом в ИТ-направление. С большой вероятностью сотрудник примет предложение с энтузиазмом. У работодателя своя выгода: по сравнению с внешним кандидатом у этого сотрудника уже есть знание особенностей компании, внутренних процессов, он свой в коллективе.
В небольших компаниях аналогичные перемещения и продвижения происходят часто, потому что все на виду у руководителя и он хорошо знает потенциал каждого сотрудника, замечает, если кто-то заскучал или выгорел, стал задумываться о другом функционале. Когда же речь идет о среднем и крупном бизнесе, требуется отдельная функция, которая могла бы соотносить цели сотрудников с целями бизнеса.
Карьерное консультирование и кадровый резерв
Конечно, идея мотивации через развитие и кросс-переходы не нова. Традиционно во многих компаниях есть направление по работе с талантами и кадровый резерв. Тем не менее у карьерного консультирования несколько иная философия. В классическом варианте создания кадрового резерва менеджеры по развитию персонала идут от запросов бизнеса, а не от желания сотрудников. Например, нужно подготовить замену руководящему составу. Отобранные таланты могут долго просидеть в резерве. Такую модель кадрового резерва называют 2.0. Многие эксперты отмечают ее неэффективность и говорят о том, что ей на смену приходит кадровый резерв 3.0, который работает с приоритетными группами сотрудников и опирается на принципы карьерного консультирования.
В основе карьерного консультирования — внимание к интересам человека. Пока компаний, которые по-настоящему внедряют этот инструмент, ― единицы. Прежде всего, это возможно только в определенной корпоративной культуре — открытой, свободной, инновационной, в которой людям комфортно делиться идеями, где не страшно экспериментировать. Помимо этого, в компании должны допускаться различные карьерные траектории — не только вертикальная, но и горизонтальные, проектные. Это свойственно компаниям с элементами внутреннего предпринимательства, кросс-функциональности, стартапа.