Ecwid – технологическая платформа, позволяющая быстро запустить собственный интернет-магазин, — была запущена в 2009 году, когда за одну ночь ульяновский программист Руслан Фазлыев написал первую версию сервиса. Сегодня Руслан – СЕО и совладелец компании, офисы которой находятся в Ульяновске, Самаре, Казани, Владивостоке и Сан-Диего. Ее используют более миллиона интернет-магазинов. Основные клиенты – представители малого и среднего бизнеса по всему миру, поэтому приложение переведено на 45 языков.
По просьбе «Идеономики» Фазлыев сформулировал принципы управления международным IT-проектом, сотрудники которого разбросаны по разным часовым поясам.
1. По-честному: российский у вас бизнес или международный?
Компании, рожденные на российском рынке и уже успешные здесь, крайне редко становятся такими же крутыми на Западе. Если у вашего бизнеса российская ДНК, то шансы на удачу на Западе ничтожны. Редкие исключения лишь подтверждают правило.
Успешная компания с первого дня или продает глобальный продукт, или работает у себя на родине. Большинству российских бизнесов сейчас не нужно выходить на глобальный рынок. Для тех, кто эффективен, правильнее идти в смежные ниши и оттачивать предпринимательское мастерство где-нибудь поближе, например, в СНГ.
Забудьте о глобальных рынках, если вы российская компания и не успешны на родине. Не надо утешать себя тем, что на Западе много денег. Конкуренция там тоже значительно жестче.
2. Людей в зарубежный офис должны нанимать местные
Отбором надежных сотрудников должен заниматься человек, который знает реалии конкретного рынка труда. Отыщите его среди местных коллег, знакомых, бизнес-партнеров. Нам в США помог ветеран индустрии, которого порекомендовал фонд Runa Capital (инвестор Ecwid).
Почему такой человек нужен? Американцы умеют продавать себя гораздо лучше русских. Поэтому ставьте гораздо более высокую планку на собеседовании, чем мы привыкли в России. Это трудно понять без опыта; конечно, можно набрать его самостоятельно, но велик риск, что в процессе наделаете много ошибок.
Другой важный момент – различное отношение к тому, что умеют и знают сотрудники и что они будут уметь в дальнейшем. В России все люди, которые работают в Ecwid, начали с рядовых должностей, а потом выросли – даже руководители. И это мой главный принцип – нанимать тех, кто развивается. В США так не работает. Специалисты либо умеют что-то делать, либо не умеют. Такова специфика образования: их учат делу и работе, а не всякой ерунде, как в России. Американцы привыкли полагаться на то, что уже знают, и повторно применяют знания на новом месте.
3. Дайте новому офису точку опоры
Важно, чтобы в вашем старом офисе был опытный и уважаемый всеми сотрудник. Такой лидер мог бы удаленно перейти в команду западного офиса, стать связующим звеном между подразделениями. Когда мы открыли офис в США, я, скрепя сердце, направил Диму Вербиченко, одного из самых наших опытных менеджеров, в команду нового офиса.
Моя ошибка заключалась в том, что обратный маневр я не совершил. Система работала в одну сторону, и сотрудники российского офиса начали думать, что американское подразделение главнее, а любой человек из Калифорнии – начальник. Есть у нас в стране такой комплекс, когда многие думают, что своих ценят меньше, чем иностранцев. Результат? Поломанные процессы: готовая и отлаженная система начала перестраиваться под людей с меньшей экспертизой.
Пришлось чинить и этот баг.
4. Синхронизируйте культуру офисов
Сейчас американский офис успешно развивается. Но так было не всегда.
Наша российская команда действует по принципу: люди берут на себя ответственность и работают, не бегая с вопросами к начальнику. Это позволяет двигаться быстро. У нас вообще не принято раздавать распоряжения, кто, что и когда делает.
В США сложилась другая культура: сотрудники утверждали каждую деталь у вышестоящего менеджера. Они боялись быть наказанными и, более того, были приучены к тому, что начальник исправит их ошибки. В результате к менеджеру стекалось огромное количество задач, а это даже самую высокую пропускную способность превращает в низкую. В итоге работа буксовала. У нас даже текст в блог согласовывался несколько недель. Классическое «бутылочное горлышко».
Когда цена ошибки велика, подход «все согласовать» оправдан. Но скорость – не менее, а для энергично растущих IT-проектов порой и более важный фактор. Несовместимость двух подходов чуть не разрушила взаимодействие между российским и американским офисом.
Исправлять ошибку было тяжело. Культуру не поменяешь правилами или законами. Конечно, я пытался начать с правил, «запрещать согласования», но было бесполезно – работа шла медленно. Пришлось создать яркую визуальную демонстрацию нарушения правил. Я решил забомбить на стену офиса граффити, было любопытно, к чему это приведет в сложившейся консервативной культуре. Представьте картинку из мультика на стене детского сада в СССР или, например, фотообои с березками – сперва мне предложили нечто похожее. Но стоило сказать: «Ребята, вы не понимаете, граффити – это что-то такое, за что можно в тюрьму сесть», как в течение одного дня нашелся подходящий художник. В итоге на стене появился Юрий Гагарин в скафандре, высадившийся на чужой планете с серфом под мышкой. Картина совместила калифорнийские образы с русскими, но, самое главное, объяснила, что такое дух первооткрывателя. Я хотел показать, как важно выходить за стандартные рамки, и получилось на удивление удачно – радикальные изменения в культуре американского офиса последовали буквально в следующие недели.
5. Открытость
Конечно, транспарентности не добиться, только рисуя картины на стенах. Чтобы синхронизировать вектор движения компании во всех офисах, я организовал звонок «Спроси CEO». Еженедельно каждый сотрудник может задать мне вопрос. Обычно это происходит так: сначала я начинаю звонок с рассказа о последних событиях и ближайших планах, потом начинаются вопросы.
Эффект значительно превысил ожидания. Это не только коммуникация между мной и сотрудниками. В ходе звонка люди часто предлагают замечательные идеи – а потом доводят их до ума и реализуют.
6. Обмен
Носители культуры – это живые люди. Культурная стыковка стала частью жизни компании. Даже в Ульяновске сотрудники перемещаются между двумя офисами, которые расположены рядом, например, полгода работают в одном офисе, полгода – в другом. Это значительно улучшает взаимопонимание между подразделениями, даже внутри одной географической локации.
Поэтому мы регулярно отправляем людей из американского офиса в Россию и наоборот. Конечно, не всех сразу. Недавно семь человек из ульяновского офиса (всего их 90 человек) вернулись в Россию, проведя в калифорнийском офисе 10 дней. А американские коллеги (их 10 человек) скоро прилетят к нам. То же происходит с офисами в Самаре и Владивостоке, идет постоянная ротация.
7. Живите и работайте на два континента
Культуру можно изменить только личным примером. Когда компания расширяется, руководитель просто обязан провести значительное время в новом офисе. Туда надо ехать и жить, хочется этого или нет. Работать каждый день вместе с менеджментом нового подразделения, узнавать все изнутри. Убедиться, что культура передается правильным образом. Даже если новый офис – в соседнем дворе, а не на другом континенте, это правило важно соблюдать.
Увы, я не поступил так в первые месяцы после открытия офиса в США. Большая ошибка… Культура не передается через документы. И если самых талантливых людей не заразить своей культурой, то они создадут свою собственную. Что и произошло у нас.
Сейчас мой год поделен примерно пополам: по шесть месяцев в каждом офисе. Это помогает держать компанию синхронной и эффективной. Иногда провожу по три месяца на каждом континенте. Предпочитаю проводить в России немного весны, лето и большую часть осени. Местную зиму, наоборот, стараюсь избегать: слишком часто в феврале в России случаются серьезные удары по здоровью, ну и первые две недели года в Россию лучше нос не совать, иначе работа попросту встанет из-за бесконечных праздников.
Ecwid – технологическая платформа, позволяющая быстро запустить собственный интернет-магазин, — была запущена в 2009 году, когда за одну ночь ульяновский программист Руслан Фазлыев написал первую версию сервиса. Сегодня Руслан – СЕО и совладелец компании, офисы которой находятся в Ульяновске, Самаре, Казани, Владивостоке и Сан-Диего. Ее используют более миллиона интернет-магазинов. Основные клиенты – представители малого и среднего бизнеса по всему миру, поэтому приложение переведено на 45 языков.
По просьбе «Идеономики» Фазлыев сформулировал принципы управления международным IT-проектом, сотрудники которого разбросаны по разным часовым поясам.
1. По-честному: российский у вас бизнес или международный?
Компании, рожденные на российском рынке и уже успешные здесь, крайне редко становятся такими же крутыми на Западе. Если у вашего бизнеса российская ДНК, то шансы на удачу на Западе ничтожны. Редкие исключения лишь подтверждают правило.
Успешная компания с первого дня или продает глобальный продукт, или работает у себя на родине. Большинству российских бизнесов сейчас не нужно выходить на глобальный рынок. Для тех, кто эффективен, правильнее идти в смежные ниши и оттачивать предпринимательское мастерство где-нибудь поближе, например, в СНГ.
Забудьте о глобальных рынках, если вы российская компания и не успешны на родине. Не надо утешать себя тем, что на Западе много денег. Конкуренция там тоже значительно жестче.
2. Людей в зарубежный офис должны нанимать местные
Отбором надежных сотрудников должен заниматься человек, который знает реалии конкретного рынка труда. Отыщите его среди местных коллег, знакомых, бизнес-партнеров. Нам в США помог ветеран индустрии, которого порекомендовал фонд Runa Capital (инвестор Ecwid).
Почему такой человек нужен? Американцы умеют продавать себя гораздо лучше русских. Поэтому ставьте гораздо более высокую планку на собеседовании, чем мы привыкли в России. Это трудно понять без опыта; конечно, можно набрать его самостоятельно, но велик риск, что в процессе наделаете много ошибок.
Другой важный момент – различное отношение к тому, что умеют и знают сотрудники и что они будут уметь в дальнейшем. В России все люди, которые работают в Ecwid, начали с рядовых должностей, а потом выросли – даже руководители. И это мой главный принцип – нанимать тех, кто развивается. В США так не работает. Специалисты либо умеют что-то делать, либо не умеют. Такова специфика образования: их учат делу и работе, а не всякой ерунде, как в России. Американцы привыкли полагаться на то, что уже знают, и повторно применяют знания на новом месте.
3. Дайте новому офису точку опоры
Важно, чтобы в вашем старом офисе был опытный и уважаемый всеми сотрудник. Такой лидер мог бы удаленно перейти в команду западного офиса, стать связующим звеном между подразделениями. Когда мы открыли офис в США, я, скрепя сердце, направил Диму Вербиченко, одного из самых наших опытных менеджеров, в команду нового офиса.
Моя ошибка заключалась в том, что обратный маневр я не совершил. Система работала в одну сторону, и сотрудники российского офиса начали думать, что американское подразделение главнее, а любой человек из Калифорнии – начальник. Есть у нас в стране такой комплекс, когда многие думают, что своих ценят меньше, чем иностранцев. Результат? Поломанные процессы: готовая и отлаженная система начала перестраиваться под людей с меньшей экспертизой.
Пришлось чинить и этот баг.
4. Синхронизируйте культуру офисов
Сейчас американский офис успешно развивается. Но так было не всегда.
Наша российская команда действует по принципу: люди берут на себя ответственность и работают, не бегая с вопросами к начальнику. Это позволяет двигаться быстро. У нас вообще не принято раздавать распоряжения, кто, что и когда делает.
В США сложилась другая культура: сотрудники утверждали каждую деталь у вышестоящего менеджера. Они боялись быть наказанными и, более того, были приучены к тому, что начальник исправит их ошибки. В результате к менеджеру стекалось огромное количество задач, а это даже самую высокую пропускную способность превращает в низкую. В итоге работа буксовала. У нас даже текст в блог согласовывался несколько недель. Классическое «бутылочное горлышко».
Когда цена ошибки велика, подход «все согласовать» оправдан. Но скорость – не менее, а для энергично растущих IT-проектов порой и более важный фактор. Несовместимость двух подходов чуть не разрушила взаимодействие между российским и американским офисом.
Исправлять ошибку было тяжело. Культуру не поменяешь правилами или законами. Конечно, я пытался начать с правил, «запрещать согласования», но было бесполезно – работа шла медленно. Пришлось создать яркую визуальную демонстрацию нарушения правил. Я решил забомбить на стену офиса граффити, было любопытно, к чему это приведет в сложившейся консервативной культуре. Представьте картинку из мультика на стене детского сада в СССР или, например, фотообои с березками – сперва мне предложили нечто похожее. Но стоило сказать: «Ребята, вы не понимаете, граффити – это что-то такое, за что можно в тюрьму сесть», как в течение одного дня нашелся подходящий художник. В итоге на стене появился Юрий Гагарин в скафандре, высадившийся на чужой планете с серфом под мышкой. Картина совместила калифорнийские образы с русскими, но, самое главное, объяснила, что такое дух первооткрывателя. Я хотел показать, как важно выходить за стандартные рамки, и получилось на удивление удачно – радикальные изменения в культуре американского офиса последовали буквально в следующие недели.
5. Открытость
Конечно, транспарентности не добиться, только рисуя картины на стенах. Чтобы синхронизировать вектор движения компании во всех офисах, я организовал звонок «Спроси CEO». Еженедельно каждый сотрудник может задать мне вопрос. Обычно это происходит так: сначала я начинаю звонок с рассказа о последних событиях и ближайших планах, потом начинаются вопросы.
Эффект значительно превысил ожидания. Это не только коммуникация между мной и сотрудниками. В ходе звонка люди часто предлагают замечательные идеи – а потом доводят их до ума и реализуют.
6. Обмен
Носители культуры – это живые люди. Культурная стыковка стала частью жизни компании. Даже в Ульяновске сотрудники перемещаются между двумя офисами, которые расположены рядом, например, полгода работают в одном офисе, полгода – в другом. Это значительно улучшает взаимопонимание между подразделениями, даже внутри одной географической локации.
Поэтому мы регулярно отправляем людей из американского офиса в Россию и наоборот. Конечно, не всех сразу. Недавно семь человек из ульяновского офиса (всего их 90 человек) вернулись в Россию, проведя в калифорнийском офисе 10 дней. А американские коллеги (их 10 человек) скоро прилетят к нам. То же происходит с офисами в Самаре и Владивостоке, идет постоянная ротация.
7. Живите и работайте на два континента
Культуру можно изменить только личным примером. Когда компания расширяется, руководитель просто обязан провести значительное время в новом офисе. Туда надо ехать и жить, хочется этого или нет. Работать каждый день вместе с менеджментом нового подразделения, узнавать все изнутри. Убедиться, что культура передается правильным образом. Даже если новый офис – в соседнем дворе, а не на другом континенте, это правило важно соблюдать.
Увы, я не поступил так в первые месяцы после открытия офиса в США. Большая ошибка… Культура не передается через документы. И если самых талантливых людей не заразить своей культурой, то они создадут свою собственную. Что и произошло у нас.
Сейчас мой год поделен примерно пополам: по шесть месяцев в каждом офисе. Это помогает держать компанию синхронной и эффективной. Иногда провожу по три месяца на каждом континенте. Предпочитаю проводить в России немного весны, лето и большую часть осени. Местную зиму, наоборот, стараюсь избегать: слишком часто в феврале в России случаются серьезные удары по здоровью, ну и первые две недели года в Россию лучше нос не совать, иначе работа попросту встанет из-за бесконечных праздников.