Потенциал - это горячая тема, которая активно обсуждается в сфере управления талантами. Многие специалисты и ученые горят желанием вывести алгоритм, который поможет узнать, кто из сотрудников станет "звездой" или новым лидером. Насколько хорошо мы умеем оценивать человеческий потенциал? Это спорный вопрос. С одной стороны, в науке существуют неплохие теории, в которых обозначены ключевые показатели грядущих карьерных успехов, производительности труда и эффективности лидерства.
С другой стороны, реальный мир сильно отстает от теории, 40% сотрудников "с высоким потенциалом" не оправдывают надежд, а каждый второй потенциальный лидер обрекает свою команду на неудачу, уничтожая в ней командный дух.
Причиной столь печального положения вещей неизбежно является организационная политика. Если говорить точнее, в каждой компании существует 6 тенденций, которые мешают руководству определять, продвигать и развивать людей, которые годятся на роль лидера.
Интуитивные решения
В большинстве случаев программы по выявлению сотрудников с высоким потенциалом заканчиваются неудачно потому, что они основываются на интуиции, а не на научных данных. Люди часто доверяют своей интуиции, однако подобные суждения чаще всего основаны на предрассудках и невысказанных мнениях. В некоторых случаях решения о потенциале основываются на субъективном восприятии лидера, который либо не может объективно оценивать реальность, либо основывается на предыдущем опыте, а этот фактор далеко не всегда позволяет предсказывать будущее, особенно при смене контекста и должности. К примеру, многие великолепные исполнители и технические специалисты не умеют и не любят управлять другими людьми.
Корысть
Специалисты, которые отвечают за оценку потенциала, как правило, больше заинтересованы в своей собственной карьере, чем в карьере тех, кого они оценивают. Именно поэтому они сознательно принижают выдающихся специалистов, особенно если они могут занять их место. Рассмотрим пример. Бен руководит отделом исследований и разработки в частной фармацевтической фирме. Он умеет работать с информацией и ставит перед своей командой четкие цели. Тем не менее, когда Бена просят обозначить самых ценных специалистов в его команде, он "забывает" упомянуть о "звезде" по имени Софи.
Софи является для Бена ценным ресурсом, но если он признает ее значимость, скорее всего, она получит повышени и уйдет от него, а значит, Бену придется выполнять всю работу самому. Кроме того, ему просто нравится эта девушка, и он не хочет, чтобы она уходила. Даже если на замену Софи придет равноценный сотрудник, Бен все равно будет по ней скучать. Да и вообще, что если Софи повысят настолько, что она затмит бывшего начальника?
Избегание
Иногда руководители намеренно оценивают подчиненных неправильно, чтобы избежать неловких ситуаций. Вот еще один пример. Джейн занимает руководящую должность среднего уровня в маркетинговом отделе солидной компании по разработке программного обеспечения. Она пользуется уважением команды, но иногда затрудняется сообщать подчиненным плохие новости или критиковать их. Джордан - амбициозный дизайнер, который работает под началом Джейн. Джордан знает о слабости начальницы, а потому вызывает ее на открытый разговор о повышении и прибавке. Джейн не слишком нравится, как работает Джордан.
Фактически, в ее коллективе есть более талантливые люди, но она не хочет конфликтовать, а потому просто дает Джордану то, что он требует. Многие коллеги Джордана считают его наглым манипулятором, но стараются не поднимать эту тему в надежде, что Джейн оценит их тактичность и заметит их старания. К сожалению, так думают далеко не все - некоторые решают пойти по стопам Джордана и выпросить у Джейн повышение и прибавку.
Фаворитизм
Зачастую лидеры не владеют полной информацией обо всех сотрудниках, и когда им приходится выбирать кандидатуру для повышения, они останавливаются на тех, кого они лучше знают. Вот пример. Саманта занимает пост бизнес-партнера в отделе персонала одного из филиалов продуктовой корпорации. Когда руководство предложило Саманте возглавить централизованный отдел персонала, один из региональных генеральных менеджеров возмутился и сказал, что не хочет работать под началом специалиста из другого региона и ему нужно больше времени, чтобы узнать Саманту получше и оценить ее потенциал.
Но вместо того чтобы дать Саманте немного времени, тот генеральный менеджер предложил на эту должность главу правового отдела Мохана, который работал с ним уже несколько лет. Пример доказывает, что некоторые руководители обесценивают заслуги и достижения других специалистов, если те не происходили у них на глазах.
Дискриминация пожилых
Вопросы возрастной дискриминации обсуждаются довольно редко. Тем не менее, многие руководители сознательно исключают пожилых сотрудников из проектов, связанных с последними технологиями. К примеру, основатель одной многопрофильной бизнес-группы захотел открыть подразделение, которое занималось бы технологическими изысканиями. Главы других подразделений были пожилыми людьми, некоторые из них работали в компании более 20 лет, начинали свою карьеру вместе с основателем и давно доказали ему свою преданность. Идея об открытии технологического подразделения была предложена консалтинговой фирмой, которая наблюдала за деятельностью бизнес-группы в течение одного года.
Консультанты порекомендовали на должность главы подразделения трех лидеров в возрасте чуть больше 30. В качестве альтернативы они выдвинули предложение нанять "опытного лидера" извне, потому что "главы всех остальных подразделений не примут внутреннего кандидата". Разумеется, дискриминация может принимать и другие формы. Например, людей за 40 редко включают в программы по развитию потенциала, так как считается, что молодежь больше подходит на эту роль, несмотря на отсутствие опыта.
Дискриминация по половому признаку
Выдающийся отчет PwC под названием “Протекающая воронка” (Leaking Pipeline) доказывает, что в результате дискриминации многие женщины лишаются должностей в самый разгар карьеры. Лица, ответственные за принятие решений (как правило, мужчины), попросту игнорируют сотрудниц с высоким потенциалом. Одна технологическая компания, с которой мне довелось работать, решила урезать розничные продажи, потому что они всегда несли за собой убытки. Вместо этого правление предложило назначить руководителем розничного отдела женщину. За два года Сара превратила свой отдел в самое крупное и прибыльное подразделение, но правление недооценило ее усилия, сказав, что на ее месте справился бы любой, потому что исходная ситуация была плачевной.
Коллеги Сары подыграли руководству, сказав, что "женщины хорошо разбираются в покупках", то есть забыли упомянуть о продуманной стратегии управления. В следующем году Сару вообще сняли с должности. Разумеется, она покинула компанию и запустила свой собственный успешный проект, выступив в роли основателя и генерального директора.
Говоря проще, кадровая политика часто мешает компаниям развивать талантливых лидеров и принимать решения на основании фактов, а не домыслов. Нередко фавориты высшего руководства проходят формальную процедуру оценки, которая лишь подтверждает уже принятое решение. Продвижение неподходящих людей вредит не только тем, кто действительно талантлив и достоин признания, но и организации в целом.
Потенциал - это горячая тема, которая активно обсуждается в сфере управления талантами. Многие специалисты и ученые горят желанием вывести алгоритм, который поможет узнать, кто из сотрудников станет "звездой" или новым лидером. Насколько хорошо мы умеем оценивать человеческий потенциал? Это спорный вопрос. С одной стороны, в науке существуют неплохие теории, в которых обозначены ключевые показатели грядущих карьерных успехов, производительности труда и эффективности лидерства.
С другой стороны, реальный мир сильно отстает от теории, 40% сотрудников "с высоким потенциалом" не оправдывают надежд, а каждый второй потенциальный лидер обрекает свою команду на неудачу, уничтожая в ней командный дух.
Причиной столь печального положения вещей неизбежно является организационная политика. Если говорить точнее, в каждой компании существует 6 тенденций, которые мешают руководству определять, продвигать и развивать людей, которые годятся на роль лидера.
Интуитивные решения
В большинстве случаев программы по выявлению сотрудников с высоким потенциалом заканчиваются неудачно потому, что они основываются на интуиции, а не на научных данных. Люди часто доверяют своей интуиции, однако подобные суждения чаще всего основаны на предрассудках и невысказанных мнениях. В некоторых случаях решения о потенциале основываются на субъективном восприятии лидера, который либо не может объективно оценивать реальность, либо основывается на предыдущем опыте, а этот фактор далеко не всегда позволяет предсказывать будущее, особенно при смене контекста и должности. К примеру, многие великолепные исполнители и технические специалисты не умеют и не любят управлять другими людьми.
Корысть
Специалисты, которые отвечают за оценку потенциала, как правило, больше заинтересованы в своей собственной карьере, чем в карьере тех, кого они оценивают. Именно поэтому они сознательно принижают выдающихся специалистов, особенно если они могут занять их место. Рассмотрим пример. Бен руководит отделом исследований и разработки в частной фармацевтической фирме. Он умеет работать с информацией и ставит перед своей командой четкие цели. Тем не менее, когда Бена просят обозначить самых ценных специалистов в его команде, он "забывает" упомянуть о "звезде" по имени Софи.
Софи является для Бена ценным ресурсом, но если он признает ее значимость, скорее всего, она получит повышени и уйдет от него, а значит, Бену придется выполнять всю работу самому. Кроме того, ему просто нравится эта девушка, и он не хочет, чтобы она уходила. Даже если на замену Софи придет равноценный сотрудник, Бен все равно будет по ней скучать. Да и вообще, что если Софи повысят настолько, что она затмит бывшего начальника?
Избегание
Иногда руководители намеренно оценивают подчиненных неправильно, чтобы избежать неловких ситуаций. Вот еще один пример. Джейн занимает руководящую должность среднего уровня в маркетинговом отделе солидной компании по разработке программного обеспечения. Она пользуется уважением команды, но иногда затрудняется сообщать подчиненным плохие новости или критиковать их. Джордан - амбициозный дизайнер, который работает под началом Джейн. Джордан знает о слабости начальницы, а потому вызывает ее на открытый разговор о повышении и прибавке. Джейн не слишком нравится, как работает Джордан.
Фактически, в ее коллективе есть более талантливые люди, но она не хочет конфликтовать, а потому просто дает Джордану то, что он требует. Многие коллеги Джордана считают его наглым манипулятором, но стараются не поднимать эту тему в надежде, что Джейн оценит их тактичность и заметит их старания. К сожалению, так думают далеко не все - некоторые решают пойти по стопам Джордана и выпросить у Джейн повышение и прибавку.
Фаворитизм
Зачастую лидеры не владеют полной информацией обо всех сотрудниках, и когда им приходится выбирать кандидатуру для повышения, они останавливаются на тех, кого они лучше знают. Вот пример. Саманта занимает пост бизнес-партнера в отделе персонала одного из филиалов продуктовой корпорации. Когда руководство предложило Саманте возглавить централизованный отдел персонала, один из региональных генеральных менеджеров возмутился и сказал, что не хочет работать под началом специалиста из другого региона и ему нужно больше времени, чтобы узнать Саманту получше и оценить ее потенциал.
Но вместо того чтобы дать Саманте немного времени, тот генеральный менеджер предложил на эту должность главу правового отдела Мохана, который работал с ним уже несколько лет. Пример доказывает, что некоторые руководители обесценивают заслуги и достижения других специалистов, если те не происходили у них на глазах.
Дискриминация пожилых
Вопросы возрастной дискриминации обсуждаются довольно редко. Тем не менее, многие руководители сознательно исключают пожилых сотрудников из проектов, связанных с последними технологиями. К примеру, основатель одной многопрофильной бизнес-группы захотел открыть подразделение, которое занималось бы технологическими изысканиями. Главы других подразделений были пожилыми людьми, некоторые из них работали в компании более 20 лет, начинали свою карьеру вместе с основателем и давно доказали ему свою преданность. Идея об открытии технологического подразделения была предложена консалтинговой фирмой, которая наблюдала за деятельностью бизнес-группы в течение одного года.
Консультанты порекомендовали на должность главы подразделения трех лидеров в возрасте чуть больше 30. В качестве альтернативы они выдвинули предложение нанять "опытного лидера" извне, потому что "главы всех остальных подразделений не примут внутреннего кандидата". Разумеется, дискриминация может принимать и другие формы. Например, людей за 40 редко включают в программы по развитию потенциала, так как считается, что молодежь больше подходит на эту роль, несмотря на отсутствие опыта.
Дискриминация по половому признаку
Выдающийся отчет PwC под названием “Протекающая воронка” (Leaking Pipeline) доказывает, что в результате дискриминации многие женщины лишаются должностей в самый разгар карьеры. Лица, ответственные за принятие решений (как правило, мужчины), попросту игнорируют сотрудниц с высоким потенциалом. Одна технологическая компания, с которой мне довелось работать, решила урезать розничные продажи, потому что они всегда несли за собой убытки. Вместо этого правление предложило назначить руководителем розничного отдела женщину. За два года Сара превратила свой отдел в самое крупное и прибыльное подразделение, но правление недооценило ее усилия, сказав, что на ее месте справился бы любой, потому что исходная ситуация была плачевной.
Коллеги Сары подыграли руководству, сказав, что "женщины хорошо разбираются в покупках", то есть забыли упомянуть о продуманной стратегии управления. В следующем году Сару вообще сняли с должности. Разумеется, она покинула компанию и запустила свой собственный успешный проект, выступив в роли основателя и генерального директора.
Говоря проще, кадровая политика часто мешает компаниям развивать талантливых лидеров и принимать решения на основании фактов, а не домыслов. Нередко фавориты высшего руководства проходят формальную процедуру оценки, которая лишь подтверждает уже принятое решение. Продвижение неподходящих людей вредит не только тем, кто действительно талантлив и достоин признания, но и организации в целом.