Exact așa cum războiul este un lucru prea important ca să-l lași pe mâna generalilor, iubirea este mult prea prețioasă ca să o încredințezi romanticilor. Organizațiile care vor să fie iubite de către angajații lor ar trebui să fie pragmatice în privința acestui scop ideal, iar angajarea unui Chief Love Officer nu este răspunsul care rezolvă o asemenea chestiune.
Aprecierea pe care dorești să o obții din partea angajaților merită un efort mai consistent ca să fie lăsată în seama departamentului de HR, a testelor de personalitate Myers-Briggs sau a firmei de consultanță McKinsey.
Una dintre cele mai puternice și mai convingătoare metode prin care poți să-i inspiri pe actualii angajați să fie dedicați este menținerea unor relații sănătoase cu foștii angajați buni care au părăsit organizația. Foștii angajați talentați ar trebui să fie considerați niște active care pot crește valoarea organizației și o pot face să fie văzută drept „un loc și mai bun în care să muncești”.
Exact așa cum criticile dure venite din partea „foștilor” sunt de natură să demoralizeze și să tulbure, contribuțiile lor constructive pot avea, asupra brandurilor care reprezintă capitalul uman al unei organizații, un impact la fel de mare ca și impactul pe care îl au actualii angajați ai organizației. Deci operațiunile „analitice” – măsurătorile aplicate foștilor angajați – vor avea ca rezultat cel mai bun Return on Investment (ROI).
Recomandările implicite (pe care le oferă când apelează la serviciile fostei companii la care au lucrat)
Toată lumea din organizație remarcă situațiile în care foștii angajați generează noi vânzări, apelând la serviciile companiei în care au lucrat cândva. Acest gest al foștilor angajați nu este doar „un vot de încredere” în firma în care au lucrat, ci și o declarație economică, prin care arată că așteaptă o valoare excelentă în schimbul banilor. McKinsey este, în domeniul serviciilor profesionale, un model de urmat pentru modul în care foștii asociați și foștii parteneri sunt transformați în clienți populari și foarte profitabili. Calitatea și profesionalismul acestor recomandări implicite nu sunt doar bune pentru profitabilitatea firmei – ele au, totodată, un imens impact pozitiv asupra moralului oamenilor din firmă.
Nu întâmplător, McKinsey menține o rețea formală și extinsă de „foști absolvenți”, formată din foștii angajați care au avut în firmă rolul de parteneri sau asociați. Firma investește în mod deliberat în foștii săi angajați, văzându-i drept active, drept oameni care fac parte dintr-o comunitate. Angajații care îi văd în mod constant pe foștii angajați talentați întorcându-se la compania pe care au lăsat-o în urmă – prin faptul că apelează la serviciile ei, știind că munca prestată pentru ei este de calitate – primesc în acest fel un mesaj care flatează și motivează.
Referinţele despre companie
Este întotdeauna greu să găsești niște candidați talentați care să fie compatibili cu organizația ta din punctul de vedere al culturii sale. Atunci când foștii angajați cu performanțe de vârf le oferă unor candidați „de primă mână” referințe și recomandări pozitive în privința organizației tale, ei îi fac fostului angajator un compliment imens. Complimentul devine chiar mai mare ori de câte ori acei candidați ajung să impresioneze.
Resursele pe care le oferă fostului angajator
Un expert în IT pasionat de rețele de securitate a plecat de la o bancă globală și s-a dus să lucreze la un start-up din grupul de firme supranumit „Beltway Bandits” (denumire dată companiilor private care au sediul în Washington DC sau în zona din jur marcată de autostrăzile de pe centura orașului, companii a căror principală activitate este de a oferi servicii de consultanță guvernului SUA și agențiilor sale; denumirea de „Bandiții de pe centură” le-a fost dată din cauză că, prin multe dintre aceste firme, industriile își exercită în mod mascat influența asupra agendei legislative și asupra politicienilor, servindu-și astfel propriile interese – n.trad.). Șase luni mai târziu, autoritățile de supraveghere din domeniul operațiunilor financiare au schimbat reglementările privitoare la protocoalele prin care se asigură securitatea tranzacțiilor. Această schimbare urma să aibă niște repercusiuni extinse asupra activităților de IT ale băncii, dar liderii săi nu știau care ar putea să fie pasul următor pe care trebuiau să-l facă. Pentru bancă, varianta de a apela la un consultant ar fi însemnat plata unui serviciu costisitor exprimat într-o sumă cu cinci cifre și ar fi impus un consum mare de timp. Dar un prânz plăcut, luat de către un reprezentant al băncii împreună cu fostul angajat la un restaurant excelent, a ajutat banca să avanseze cu 70% pe drumul spre obiectivul pe care-l urmărea.
Tot așa, o directoare de marketing care a trecut într-o altă industrie pentru că avea nevoie de o schimbare nu a ezitat să verifice o prezentare în PowerPoint trimisă de către fostul ei angajator în contul ei personal de pe Dropbox și chiar să revizuiască prezentarea. Feedback-ul ei a dat, efectiv, o altă încadrare pitch-ului care fusese pregătit de foștii colegi de la firma la care lucrase înainte. (Pitch: prezentarea pe care o firmă de marketing sau publicitate o susține atunci când participă la licitația pentru câștigarea unui nou client; prin această prezentare, firma își promovează serviciile, îi arată clientului ce poate face pentru el și, mai ales, ce câștiguri poate obține dacă apelează la serviciile și creativitatea angajaților firmei – n.trad.) A fost o favoare? Cu siguranță! Dar contribuția ei a fost recunoscută nu doar de către echipa care a susținut prezentarea, ci și față de client. Ea a primit o sticlă de șampanie atunci când a fost obținut contul respectiv.
Ambele companii creaseră un mediu în care foștii angajați valoroși s-au simțit încântați – nu obligați – să fie niște resurse de informații și de cunoaștere obținute din experiență. Într-o companie mi s-a spus că acest gen de împărtășire informală de cunoștințe și de sfaturi are loc „tot timpul”. Un director executiv de la o altă firmă de succes, care era rivala primei companii pe care am menționat-o, s-a uitat la mine cu oroare, declarând: „Noi n-am face niciodată așa ceva!”
Revenirea la fostul loc de muncă
Foștii angajați extrem de talentați care se întorc în firmă sunt „standardul de aur”. Puține acțiuni vorbesc mai tare decât cea prin care îți aduci înapoi în „curte” foștii angajați foarte prețuiți. „Bumerangurile” – așa cum sunt denumiți uneori acești „reîntorși după o lungă absență” – dezvăluie ceva important despre cultura de organizație. Unele firme îi tratează pe foștii angajați, mai ales pe cei talentați, ca pe niște dezertori și trădători cărora nu li se va permite niciodată să se întoarcă. Firmele care-și prind în mod eficient bumerangurile le transmit angajaților lor mesajul că explorarea tuturor opțiunilor pe care le oferă piața nu este un păcat. Aceste firme transmit semnalul că diversitatea experienței căpătate în afara firmei poate fi un lucru nemaipomenit de bun. În același timp, aceste mesaje îi conferă unei firme puterea de a declara, în mod public și în mod exact, cine este și ce este un fost angajat cu adevărat talentat.
Așa cum educația îi are pe cei trei R ai săi (abrevierea celor trei R din „reading, writing and arithmetic”, respectiv cele trei abilități de bază ale unui program de educație școlară: cititul, scrisul și aritmetica – n.trad.), foștii angajați îi au pe acești patru R, ba chiar și pe un al cincilea, care merită menționat: respectul. Faptul că dovedești respect față de foștii angajați este o formă de respect față de actualii angajați. Și, într-adevăr, cei mai talentați angajați actuali nu fac doar să se compare cu nivelurile de referință reprezentate de colegii și șefii lor, ci sunt și pe deplin conștienți de felul în care sunt văzuți cei mai talentați foști angajați care au ales (sau nu) să plece din companie, precum și de nivelurile profesionale atinse de „foști”. Ei se întreabă cum ar fi tratați sau cât de respectați ar fi dacă ar deveni și ei, într-o bună zi, niște foști angajați.
Da, așa este: sarcina de a-i determina pe angajații existenți să iubească organizația este dificilă și plină de obstacole pe care trebuie să le depășești. Este de asemenea dificil să-ți respecți foștii angajați într-atât încât ei să genereze recomandări, să dea referințe bune, să ofere resurse și uneori chiar să vină înapoi. Dar rezultatele pe care le obții arată că toate aceste eforturi merită să fie depuse din plin.
Exact așa cum războiul este un lucru prea important ca să-l lași pe mâna generalilor, iubirea este mult prea prețioasă ca să o încredințezi romanticilor. Organizațiile care vor să fie iubite de către angajații lor ar trebui să fie pragmatice în privința acestui scop ideal, iar angajarea unui Chief Love Officer nu este răspunsul care rezolvă o asemenea chestiune.
Aprecierea pe care dorești să o obții din partea angajaților merită un efort mai consistent ca să fie lăsată în seama departamentului de HR, a testelor de personalitate Myers-Briggs sau a firmei de consultanță McKinsey.
Una dintre cele mai puternice și mai convingătoare metode prin care poți să-i inspiri pe actualii angajați să fie dedicați este menținerea unor relații sănătoase cu foștii angajați buni care au părăsit organizația. Foștii angajați talentați ar trebui să fie considerați niște active care pot crește valoarea organizației și o pot face să fie văzută drept „un loc și mai bun în care să muncești”.
Exact așa cum criticile dure venite din partea „foștilor” sunt de natură să demoralizeze și să tulbure, contribuțiile lor constructive pot avea, asupra brandurilor care reprezintă capitalul uman al unei organizații, un impact la fel de mare ca și impactul pe care îl au actualii angajați ai organizației. Deci operațiunile „analitice” – măsurătorile aplicate foștilor angajați – vor avea ca rezultat cel mai bun Return on Investment (ROI).
Recomandările implicite (pe care le oferă când apelează la serviciile fostei companii la care au lucrat)
Toată lumea din organizație remarcă situațiile în care foștii angajați generează noi vânzări, apelând la serviciile companiei în care au lucrat cândva. Acest gest al foștilor angajați nu este doar „un vot de încredere” în firma în care au lucrat, ci și o declarație economică, prin care arată că așteaptă o valoare excelentă în schimbul banilor. McKinsey este, în domeniul serviciilor profesionale, un model de urmat pentru modul în care foștii asociați și foștii parteneri sunt transformați în clienți populari și foarte profitabili. Calitatea și profesionalismul acestor recomandări implicite nu sunt doar bune pentru profitabilitatea firmei – ele au, totodată, un imens impact pozitiv asupra moralului oamenilor din firmă.
Nu întâmplător, McKinsey menține o rețea formală și extinsă de „foști absolvenți”, formată din foștii angajați care au avut în firmă rolul de parteneri sau asociați. Firma investește în mod deliberat în foștii săi angajați, văzându-i drept active, drept oameni care fac parte dintr-o comunitate. Angajații care îi văd în mod constant pe foștii angajați talentați întorcându-se la compania pe care au lăsat-o în urmă – prin faptul că apelează la serviciile ei, știind că munca prestată pentru ei este de calitate – primesc în acest fel un mesaj care flatează și motivează.
Referinţele despre companie
Este întotdeauna greu să găsești niște candidați talentați care să fie compatibili cu organizația ta din punctul de vedere al culturii sale. Atunci când foștii angajați cu performanțe de vârf le oferă unor candidați „de primă mână” referințe și recomandări pozitive în privința organizației tale, ei îi fac fostului angajator un compliment imens. Complimentul devine chiar mai mare ori de câte ori acei candidați ajung să impresioneze.
Resursele pe care le oferă fostului angajator
Un expert în IT pasionat de rețele de securitate a plecat de la o bancă globală și s-a dus să lucreze la un start-up din grupul de firme supranumit „Beltway Bandits” (denumire dată companiilor private care au sediul în Washington DC sau în zona din jur marcată de autostrăzile de pe centura orașului, companii a căror principală activitate este de a oferi servicii de consultanță guvernului SUA și agențiilor sale; denumirea de „Bandiții de pe centură” le-a fost dată din cauză că, prin multe dintre aceste firme, industriile își exercită în mod mascat influența asupra agendei legislative și asupra politicienilor, servindu-și astfel propriile interese – n.trad.). Șase luni mai târziu, autoritățile de supraveghere din domeniul operațiunilor financiare au schimbat reglementările privitoare la protocoalele prin care se asigură securitatea tranzacțiilor. Această schimbare urma să aibă niște repercusiuni extinse asupra activităților de IT ale băncii, dar liderii săi nu știau care ar putea să fie pasul următor pe care trebuiau să-l facă. Pentru bancă, varianta de a apela la un consultant ar fi însemnat plata unui serviciu costisitor exprimat într-o sumă cu cinci cifre și ar fi impus un consum mare de timp. Dar un prânz plăcut, luat de către un reprezentant al băncii împreună cu fostul angajat la un restaurant excelent, a ajutat banca să avanseze cu 70% pe drumul spre obiectivul pe care-l urmărea.
Tot așa, o directoare de marketing care a trecut într-o altă industrie pentru că avea nevoie de o schimbare nu a ezitat să verifice o prezentare în PowerPoint trimisă de către fostul ei angajator în contul ei personal de pe Dropbox și chiar să revizuiască prezentarea. Feedback-ul ei a dat, efectiv, o altă încadrare pitch-ului care fusese pregătit de foștii colegi de la firma la care lucrase înainte. (Pitch: prezentarea pe care o firmă de marketing sau publicitate o susține atunci când participă la licitația pentru câștigarea unui nou client; prin această prezentare, firma își promovează serviciile, îi arată clientului ce poate face pentru el și, mai ales, ce câștiguri poate obține dacă apelează la serviciile și creativitatea angajaților firmei – n.trad.) A fost o favoare? Cu siguranță! Dar contribuția ei a fost recunoscută nu doar de către echipa care a susținut prezentarea, ci și față de client. Ea a primit o sticlă de șampanie atunci când a fost obținut contul respectiv.
Ambele companii creaseră un mediu în care foștii angajați valoroși s-au simțit încântați – nu obligați – să fie niște resurse de informații și de cunoaștere obținute din experiență. Într-o companie mi s-a spus că acest gen de împărtășire informală de cunoștințe și de sfaturi are loc „tot timpul”. Un director executiv de la o altă firmă de succes, care era rivala primei companii pe care am menționat-o, s-a uitat la mine cu oroare, declarând: „Noi n-am face niciodată așa ceva!”
Revenirea la fostul loc de muncă
Foștii angajați extrem de talentați care se întorc în firmă sunt „standardul de aur”. Puține acțiuni vorbesc mai tare decât cea prin care îți aduci înapoi în „curte” foștii angajați foarte prețuiți. „Bumerangurile” – așa cum sunt denumiți uneori acești „reîntorși după o lungă absență” – dezvăluie ceva important despre cultura de organizație. Unele firme îi tratează pe foștii angajați, mai ales pe cei talentați, ca pe niște dezertori și trădători cărora nu li se va permite niciodată să se întoarcă. Firmele care-și prind în mod eficient bumerangurile le transmit angajaților lor mesajul că explorarea tuturor opțiunilor pe care le oferă piața nu este un păcat. Aceste firme transmit semnalul că diversitatea experienței căpătate în afara firmei poate fi un lucru nemaipomenit de bun. În același timp, aceste mesaje îi conferă unei firme puterea de a declara, în mod public și în mod exact, cine este și ce este un fost angajat cu adevărat talentat.
Așa cum educația îi are pe cei trei R ai săi (abrevierea celor trei R din „reading, writing and arithmetic”, respectiv cele trei abilități de bază ale unui program de educație școlară: cititul, scrisul și aritmetica – n.trad.), foștii angajați îi au pe acești patru R, ba chiar și pe un al cincilea, care merită menționat: respectul. Faptul că dovedești respect față de foștii angajați este o formă de respect față de actualii angajați. Și, într-adevăr, cei mai talentați angajați actuali nu fac doar să se compare cu nivelurile de referință reprezentate de colegii și șefii lor, ci sunt și pe deplin conștienți de felul în care sunt văzuți cei mai talentați foști angajați care au ales (sau nu) să plece din companie, precum și de nivelurile profesionale atinse de „foști”. Ei se întreabă cum ar fi tratați sau cât de respectați ar fi dacă ar deveni și ei, într-o bună zi, niște foști angajați.
Da, așa este: sarcina de a-i determina pe angajații existenți să iubească organizația este dificilă și plină de obstacole pe care trebuie să le depășești. Este de asemenea dificil să-ți respecți foștii angajați într-atât încât ei să genereze recomandări, să dea referințe bune, să ofere resurse și uneori chiar să vină înapoi. Dar rezultatele pe care le obții arată că toate aceste eforturi merită să fie depuse din plin.