Neîncrederea față de ceilalți (și adesea și față de ei înșiși) conduce managerii către un control la toate nivelurile. Pot fi vindecați de această boală, „control-freak”? Da, dar trebuie să realizeze câteva lucruri.
Acum câțiva ani am fost în vacanță în sudul Franței. Vroiam să vizitez un restaurant frumos situat în mijlocul unor podgorii. Pentru că era vreme frumoasă, au amenajat mesele pentru cină în curtea interioară a unui vechi castel. Când am sosit, ospătarul-șef ne-a salutat și ne-a întrebat ce dorim ca aperitiv. Am comandat, iar el a mers în fața curții în pas alergător, unde o jumătate de duzină de chelneri așteptau. S-a întors aproape fugind și ne-a înmânat meniul. Apoi s-a grăbit să aducă următorii clienți care sosiseră. O doamnă drăguță ne-a adus băuturile, dar nu am putut să comandăm pentru că asta era sarcina ospătarului-șef, ne-a spus ea. În timpul cinei (care a fost grozavă), am văzut că ospătarul-șef alerga foarte mult printre mese, în timp ce ceilalți ospătari nu prea aveau multe de făcut. Am făcut această remarcă ospătarului-șef, când ne-a servit un fel de mâncare, că muncește foarte mult. Răspunsul lui a fost: "Da, într-adevăr, pentru că abia poți găsi ospătari buni în zilele acestea, care să vrea să lucreze". Când am trecut, mai târziu, pe lângă unul dintre ospătari, care stătea în picioare, așteptând să facă ceva și i-am spus că șeful său muncește din greu, mi-a răspuns: "Într-adevăr, dar nu ni se permite să facem nimic fără ca el să ne ceară asta."
Asta a fost în Franța. În România am întâlnit, în același timp, un Director general care lucra în afaceri imobiliare. El mi-a spus: "Trebuie să controlez totul. Pentru că altfel, angajații vor lua bani din afacerea noastră și îi vor folosi pentru ei înșiși. Din moment ce am ajuns la cifra de afaceri de 1 miliard de dolari, mă înspăimânt și mă tem. Îmi ies din mână. Toată lumea are nevoie de semnături și ștampile și chiar vin în zilele de duminică, la mine acasă, pentru a le semna documente. Și mi-e teamă că nu pot controla tot ceea ce semnez”. Directorul general fusese spitalizat de două ori cu o săptămână înainte, pentru că avusese un atac de panică. Omul începuse să devină paranoic.
Aceste două povești arată diferit, dar au un fond similar. Ospătarul-șef era un perfecționist care nu delega nimic, pentru că astfel el ar fi pierdut controlul deplin. Și în acest caz nu ar mai fi putut fi perfect. În cel de-al doilea exemplu, Directorul general dorea să controleze fiecare tranzacție, astfel încât oamenii să nu poată fura nimic. Punctul comun al celor două exemple este încrederea, sau mai bine spus - neîncrederea.
Neîncrederea față de ceilalți (și adesea și față de ei înșiși) conduce către un control la toate nivelurile. Ambele persoane nutreau cu adevărat ideea că făceau singurul lucru bun care era posibil în condițiile respective. Am folosit exemple extreme, dar sunt convins că recunoașteți în jurul vostru astfel de "control-freaks". Acești oameni realizează, de fapt, că nu poți controla totul, dar ei totuși exact asta fac. Iar când compania este în creștere, ei încearcă să controleze încă mai mult. Iată începutul sfârșitului. Pentru că pur și simplu nu este posibil. Această atitudine va afecta compania și rezultatele ei.
Pot fi oamenii vindecați de această boală, “control-freak”? Da, dar trebuie să realizeze câteva lucruri
În primul rând, încrederea este un concept relațional, în care comunicarea este decisivă. Atunci când comunicarea este frecventă și deschisă, cel care trebuie să aibă încredere va avea mai multe șanse pentru o relație bună cu cu angajatul său, și astfel va decide să aibă încredere. Lipsa comunicării deschise este adesea în centrul relațiilor de tip win-lose și al neîncrederii.
În al doilea rând, este important ca respectivul "control-freak" să înceapă cu el însuși. El trebuie să aibă voința de a avea încredere în oameni. Și asta se poate face pas cu pas. Oamenii pot începe prin a avea încredere în ceea ce angajații fac bine în mod regulat. De exemplu, atunci când un angajat livrează în fiecare lună un raport de vânzări care are datele și cifrele corecte și este controlat în prealabil chiar de el însuși, raportul nu trebuie să mai fie supervizat și de către manager. În schimb managerul își poate petrece timpul cu o analiză interesantă. Atunci când angajații trebuie să facă ceva cu care nu sunt familiarizați, stabiliți un sistem de feedback. Sprijiniți-i și îndrumați-i asupta modului în care vă doriți să acționeze în anumite situații și urmăriți-le evoluția. Feedbak-ul regulat și reacția la acesta vor face ca încrederea să crească.
În al treilea rând, trebuie stabilite mecanisme care să vă ajute să simțiți că aveți control.
Un exemplu frumos este modul în care trupa rock Van Halen a gestionat asta. În contractul pe care l-au semnat pentru turneele lor, a fost scris că doreau M & M’s în vestiar. Dar era absolut interzis să pună M & M’s maronii în bol. Mulți oameni au gândit că acest comportament a fost arogant și neadecvat. Dar nu a fost. Pentru grup a fost un test dacă organizatorii concertului i-au luat în serios sau nu. Van Halen a motivat că, dacă nu organizatorii nu i-ar fi luat în serios prin eliminarea M & M-urilor maronii, s-ar fi așteptat ca aceștia să omită și alte cerințe din restul contractului. Lucruri care erau mult mai importante decât M & M-urile și care ar fi putut să ducă la situații periculoase în timpul unui concert. După părerea mea, este un mod inteligent de a avea control asupra organizatorilor.
Comunicarea deschisă și transparentă începe prin a acorda încredere altora și prin a institui mecanisme de control. Nu este ușor de făcut, dar are un impact sensibil mai mare decât încercarea de a controla totul. Pentru că pur și simplu nu vei putea face asta.
Neîncrederea față de ceilalți (și adesea și față de ei înșiși) conduce managerii către un control la toate nivelurile. Pot fi vindecați de această boală, „control-freak”? Da, dar trebuie să realizeze câteva lucruri.
Acum câțiva ani am fost în vacanță în sudul Franței. Vroiam să vizitez un restaurant frumos situat în mijlocul unor podgorii. Pentru că era vreme frumoasă, au amenajat mesele pentru cină în curtea interioară a unui vechi castel. Când am sosit, ospătarul-șef ne-a salutat și ne-a întrebat ce dorim ca aperitiv. Am comandat, iar el a mers în fața curții în pas alergător, unde o jumătate de duzină de chelneri așteptau. S-a întors aproape fugind și ne-a înmânat meniul. Apoi s-a grăbit să aducă următorii clienți care sosiseră. O doamnă drăguță ne-a adus băuturile, dar nu am putut să comandăm pentru că asta era sarcina ospătarului-șef, ne-a spus ea. În timpul cinei (care a fost grozavă), am văzut că ospătarul-șef alerga foarte mult printre mese, în timp ce ceilalți ospătari nu prea aveau multe de făcut. Am făcut această remarcă ospătarului-șef, când ne-a servit un fel de mâncare, că muncește foarte mult. Răspunsul lui a fost: "Da, într-adevăr, pentru că abia poți găsi ospătari buni în zilele acestea, care să vrea să lucreze". Când am trecut, mai târziu, pe lângă unul dintre ospătari, care stătea în picioare, așteptând să facă ceva și i-am spus că șeful său muncește din greu, mi-a răspuns: "Într-adevăr, dar nu ni se permite să facem nimic fără ca el să ne ceară asta."
Asta a fost în Franța. În România am întâlnit, în același timp, un Director general care lucra în afaceri imobiliare. El mi-a spus: "Trebuie să controlez totul. Pentru că altfel, angajații vor lua bani din afacerea noastră și îi vor folosi pentru ei înșiși. Din moment ce am ajuns la cifra de afaceri de 1 miliard de dolari, mă înspăimânt și mă tem. Îmi ies din mână. Toată lumea are nevoie de semnături și ștampile și chiar vin în zilele de duminică, la mine acasă, pentru a le semna documente. Și mi-e teamă că nu pot controla tot ceea ce semnez”. Directorul general fusese spitalizat de două ori cu o săptămână înainte, pentru că avusese un atac de panică. Omul începuse să devină paranoic.
Aceste două povești arată diferit, dar au un fond similar. Ospătarul-șef era un perfecționist care nu delega nimic, pentru că astfel el ar fi pierdut controlul deplin. Și în acest caz nu ar mai fi putut fi perfect. În cel de-al doilea exemplu, Directorul general dorea să controleze fiecare tranzacție, astfel încât oamenii să nu poată fura nimic. Punctul comun al celor două exemple este încrederea, sau mai bine spus - neîncrederea.
Neîncrederea față de ceilalți (și adesea și față de ei înșiși) conduce către un control la toate nivelurile. Ambele persoane nutreau cu adevărat ideea că făceau singurul lucru bun care era posibil în condițiile respective. Am folosit exemple extreme, dar sunt convins că recunoașteți în jurul vostru astfel de "control-freaks". Acești oameni realizează, de fapt, că nu poți controla totul, dar ei totuși exact asta fac. Iar când compania este în creștere, ei încearcă să controleze încă mai mult. Iată începutul sfârșitului. Pentru că pur și simplu nu este posibil. Această atitudine va afecta compania și rezultatele ei.
Pot fi oamenii vindecați de această boală, “control-freak”? Da, dar trebuie să realizeze câteva lucruri
În primul rând, încrederea este un concept relațional, în care comunicarea este decisivă. Atunci când comunicarea este frecventă și deschisă, cel care trebuie să aibă încredere va avea mai multe șanse pentru o relație bună cu cu angajatul său, și astfel va decide să aibă încredere. Lipsa comunicării deschise este adesea în centrul relațiilor de tip win-lose și al neîncrederii.
În al doilea rând, este important ca respectivul "control-freak" să înceapă cu el însuși. El trebuie să aibă voința de a avea încredere în oameni. Și asta se poate face pas cu pas. Oamenii pot începe prin a avea încredere în ceea ce angajații fac bine în mod regulat. De exemplu, atunci când un angajat livrează în fiecare lună un raport de vânzări care are datele și cifrele corecte și este controlat în prealabil chiar de el însuși, raportul nu trebuie să mai fie supervizat și de către manager. În schimb managerul își poate petrece timpul cu o analiză interesantă. Atunci când angajații trebuie să facă ceva cu care nu sunt familiarizați, stabiliți un sistem de feedback. Sprijiniți-i și îndrumați-i asupta modului în care vă doriți să acționeze în anumite situații și urmăriți-le evoluția. Feedbak-ul regulat și reacția la acesta vor face ca încrederea să crească.
În al treilea rând, trebuie stabilite mecanisme care să vă ajute să simțiți că aveți control.
Un exemplu frumos este modul în care trupa rock Van Halen a gestionat asta. În contractul pe care l-au semnat pentru turneele lor, a fost scris că doreau M & M’s în vestiar. Dar era absolut interzis să pună M & M’s maronii în bol. Mulți oameni au gândit că acest comportament a fost arogant și neadecvat. Dar nu a fost. Pentru grup a fost un test dacă organizatorii concertului i-au luat în serios sau nu. Van Halen a motivat că, dacă nu organizatorii nu i-ar fi luat în serios prin eliminarea M & M-urilor maronii, s-ar fi așteptat ca aceștia să omită și alte cerințe din restul contractului. Lucruri care erau mult mai importante decât M & M-urile și care ar fi putut să ducă la situații periculoase în timpul unui concert. După părerea mea, este un mod inteligent de a avea control asupra organizatorilor.
Comunicarea deschisă și transparentă începe prin a acorda încredere altora și prin a institui mecanisme de control. Nu este ușor de făcut, dar are un impact sensibil mai mare decât încercarea de a controla totul. Pentru că pur și simplu nu vei putea face asta.