Directorii executivi „nu practică ceea ce predică” atunci când se pune problema de a-i pune pe clienţi – efectiv şi în fiecare zi – pe primul loc. Clienţii contează. Nimeni nu ar contrazice această afirmaţie. Dar acelaşi lucru este valabil şi pentru sursele de finanţare, pentru oameni, operaţiuni, inovaţie şi pentru multe alte lucruri. Întrebarea este: ce impact au toate aceste priorităţi, care concurează unele cu celelalte, asupra abilităţii companiei de a rămâne fidelă idealurilor sale în al căror „miez” se află principiul de a-i pune pe clienţi pe primul loc?
Noi am făcut un sondaj de opinie în rândul a 454 de directori executivi. Aproape 63% dintre ei au spus că înţelegerea clienţilor şi trecerea la acţiune – pentru a pune în practică informaţiile şi cunoştinţele rezultate din această înţelegere a clienţilor – sunt esenţiale pentru succes. Numai că, atunci când am trecut la subiectul practicilor de business, doar 24% dintre ei ne-au spus că ar avea o abordare a modului de conducere a companiei care să aibă la baza ei îndeplinirea nevoilor clienţilor.
Deci ce se întâmplă aici? Rezultatele sondajului nostru de opinie sugerează faptul că, în practică, clienţii pierd din importanţă, în favoarea unor alte grupuri mai influente de „stakeholders” – grupuri de persoane care au un interes legitim în afacerea derulată de către companie şi sunt implicate în ea sau sunt afectate de această afacere –, precum şi în favoarea altor priorităţi. Directorii executivi care au răspuns la sondajul nostru de opinie ne-au spus că principalii factori care au contribuit la atingerea performanţelor pe care le-au obţinut ei au fost înţelegerea clienţilor şi reacţia promptă şi adecvată la nevoile şi feedback-ul lor, oamenii, excelenţa în desfăşurarea operaţiunilor, precum şi inovaţia.
Dar atunci când i-am rugat să identifice o descriere a unei afaceri care să reprezinte cea mai apropiată reflecţie a propriei lor afaceri – descriind ce anume ajunge să fie spus în realitate şi ce anume ajunge să fie făcut efectiv –, numai 24% dintre respondenţi au susţinut că fac ambele lucruri. Anume, că fac în aşa fel încât clienţii să fie prioritari şi, în acelaşi timp, aplică un model de afaceri care prioritizează crearea de valoare pentru clienţi, permiţând astfel companiei să obţină un câştig atrăgător de pe urma resurselor pe care le investeşte.
Majoritatea respondenţilor (45%) au dezvăluit că, de fapt, au o abordare care nu este chiar atât de hotărâtă şi „acoperă” mai multe baze. Ei cred (în mod corect) că e necesar ca mai mulţi factori să funcţioneze în mod sincron pentru ca ei să obţină o performanţă superioară, aşa că aleg „să-i prioritizeze” pe toţi. Noi ne gândim la această abordare ca fiind „Perspectiva Excelenţei în Afaceri”. Pentru ei, înţelegerea clientului e la fel de importantă, precum excelenţa produsului, poziţia de avangardă deţinută prin activitatea de cercetare şi dezvoltare, extinderea afacerii pentru obţinerea economiilor care provin din producţia realizată pe o scară mai largă, reducerea costurilor, precum şi îmbunătăţirile aduse în modul în care se desfăşoară operaţiunile. Deci, modelele lor de afaceri au fost concepute având în minte aceşti factori.
Concentrarea pe client duce la obţinerea unor performanţe mai bune
Mai aflăm şi un alt lucru din studiul nostru: faptul că eşti ghidat – atât în teorie, cât şi în practică – de principiul „clienţii trebuie să fie principala noastră prioritate”, principiu care produce cele mai competitive rezultate. Lucrul acesta nu este surprinzător: convingerile contează, pentru că, atunci când sunt susţinute în mod autentic, ele ne determină acţiunile de fiecare zi, priorităţile, presupunerile, politicile şi procedurile. Aceste convingeri influenţează decizii precum: cine ajunge să fie promovat, din care bugete se taie şi cum îşi petrec timpul de lucru liderii din top management.
Când am săpat mai adânc în datele noastre, pentru a înţelege de ce au un succes mai mare companiile pentru care clienţii sunt cu adevărat prioritari, am aflat că în general organizaţiile urmează una din două abordări elementare, care se exclud reciproc. Una este cea condusă după principiul „clientul este prioritar”, cealaltă, după principiul „eficienţa este prioritară”.
Companiile pentru care clienţii contează cel mai mult sunt caracterizate de o concentrare din ce în ce mai puternică a angajaţilor pe nevoile clienţilor, o înţelegere a clienţilor-cheie care este împărtăşită de către toţi angajaţii companiei, depunerea de eforturi pentru a răspunde nevoilor specifice ale fiecărui segment de clienţi, abilitatea de a aduce pe piaţă noi „propuneri” oferite clienţilor – produse şi/sau servicii noi, care răspund din ce în ce mai bine nevoilor lor, precum şi un nivel înalt de implicare a angajaţilor, atât în munca lor de zi cu zi, cât şi în reacţiile prompte şi adecvate pe care le au la solicitările clienţilor.
Pe de altă parte, companiile care se conduc după principiul „eficienţa este prioritară” sunt caracterizate de concentrarea pe cifre şi pe nevoia de a fi „slabe şi suple”. Aceste companii tind să fie mai puţin capabile de a se adapta şi reacţiona în mod prompt şi adecvat, decât firmele pentru care clienţii sunt prioritatea numărul unu, iar din această cauză au nişte rate de succes mai scăzute.
De unde discrepanţa dintre ce spun şi ce fac directorii executivi?
Se întâmplă rar ca vreun director executiv să susţină că vreun grup de „stakeholderi” ar fi neimportant. Şi totuşi, directorii executivi au propriile lor hărţi mentale în care şi-au trasat ce „merge” în cazul lor, care „stakeholderi” sunt cei mai importanţi, ce contează „în cele din urmă” şi ce „ştiu” ei despre cum arată succesul şi ce anume îl impulsionează. S-ar putea să nu o exprime în mod direct, dar, prin acţiunile şi cuvintele lor, ei creează o masă întreagă de dovezi prin care dezvăluie convingerile grupului dominant, le împărtăşesc altora şi îi fac să adere la aceste convingeri.
Așadar, este vremea ca lucrurile să fie regândite. Managerii sunt înclinaţi să susţină cu seninătate că astfel clienţii se numără printre cei mai importanţi factori care contribuie la obţinerea de performanţe competitive. Totuși, dacă ne uităm mai îndeaproape, numărul managerilor care urmează o abordare orientată pe finanţe şi operaţiuni este de aproape două ori mai mare decât numărul managerilor care urmează o abordare care-l pune pe client pe primul loc. Ca urmare, managerii concentraţi pe finanţe şi operaţiuni obţin nişte performanţe competitive mai puţin satisfăcătoare decât cei care urmează o abordare ce-l pune pe client pe primul loc.
În cazul în care compania ta susţine că da, clienţii contează, merită să verifici dacă într-adevăr practică ceea ce spune.
Seán Meehan profesor la IMD, Karine Avagyan şi Charlie Dawson
Seán Meehan este profesor „Martin Hilti” de marketing şi management al schimbării la IMD.
Directorii executivi „nu practică ceea ce predică” atunci când se pune problema de a-i pune pe clienţi – efectiv şi în fiecare zi – pe primul loc. Clienţii contează. Nimeni nu ar contrazice această afirmaţie. Dar acelaşi lucru este valabil şi pentru sursele de finanţare, pentru oameni, operaţiuni, inovaţie şi pentru multe alte lucruri. Întrebarea este: ce impact au toate aceste priorităţi, care concurează unele cu celelalte, asupra abilităţii companiei de a rămâne fidelă idealurilor sale în al căror „miez” se află principiul de a-i pune pe clienţi pe primul loc?
Noi am făcut un sondaj de opinie în rândul a 454 de directori executivi. Aproape 63% dintre ei au spus că înţelegerea clienţilor şi trecerea la acţiune – pentru a pune în practică informaţiile şi cunoştinţele rezultate din această înţelegere a clienţilor – sunt esenţiale pentru succes. Numai că, atunci când am trecut la subiectul practicilor de business, doar 24% dintre ei ne-au spus că ar avea o abordare a modului de conducere a companiei care să aibă la baza ei îndeplinirea nevoilor clienţilor.
Deci ce se întâmplă aici? Rezultatele sondajului nostru de opinie sugerează faptul că, în practică, clienţii pierd din importanţă, în favoarea unor alte grupuri mai influente de „stakeholders” – grupuri de persoane care au un interes legitim în afacerea derulată de către companie şi sunt implicate în ea sau sunt afectate de această afacere –, precum şi în favoarea altor priorităţi. Directorii executivi care au răspuns la sondajul nostru de opinie ne-au spus că principalii factori care au contribuit la atingerea performanţelor pe care le-au obţinut ei au fost înţelegerea clienţilor şi reacţia promptă şi adecvată la nevoile şi feedback-ul lor, oamenii, excelenţa în desfăşurarea operaţiunilor, precum şi inovaţia.
Dar atunci când i-am rugat să identifice o descriere a unei afaceri care să reprezinte cea mai apropiată reflecţie a propriei lor afaceri – descriind ce anume ajunge să fie spus în realitate şi ce anume ajunge să fie făcut efectiv –, numai 24% dintre respondenţi au susţinut că fac ambele lucruri. Anume, că fac în aşa fel încât clienţii să fie prioritari şi, în acelaşi timp, aplică un model de afaceri care prioritizează crearea de valoare pentru clienţi, permiţând astfel companiei să obţină un câştig atrăgător de pe urma resurselor pe care le investeşte.
Majoritatea respondenţilor (45%) au dezvăluit că, de fapt, au o abordare care nu este chiar atât de hotărâtă şi „acoperă” mai multe baze. Ei cred (în mod corect) că e necesar ca mai mulţi factori să funcţioneze în mod sincron pentru ca ei să obţină o performanţă superioară, aşa că aleg „să-i prioritizeze” pe toţi. Noi ne gândim la această abordare ca fiind „Perspectiva Excelenţei în Afaceri”. Pentru ei, înţelegerea clientului e la fel de importantă, precum excelenţa produsului, poziţia de avangardă deţinută prin activitatea de cercetare şi dezvoltare, extinderea afacerii pentru obţinerea economiilor care provin din producţia realizată pe o scară mai largă, reducerea costurilor, precum şi îmbunătăţirile aduse în modul în care se desfăşoară operaţiunile. Deci, modelele lor de afaceri au fost concepute având în minte aceşti factori.
Concentrarea pe client duce la obţinerea unor performanţe mai bune
Mai aflăm şi un alt lucru din studiul nostru: faptul că eşti ghidat – atât în teorie, cât şi în practică – de principiul „clienţii trebuie să fie principala noastră prioritate”, principiu care produce cele mai competitive rezultate. Lucrul acesta nu este surprinzător: convingerile contează, pentru că, atunci când sunt susţinute în mod autentic, ele ne determină acţiunile de fiecare zi, priorităţile, presupunerile, politicile şi procedurile. Aceste convingeri influenţează decizii precum: cine ajunge să fie promovat, din care bugete se taie şi cum îşi petrec timpul de lucru liderii din top management.
Când am săpat mai adânc în datele noastre, pentru a înţelege de ce au un succes mai mare companiile pentru care clienţii sunt cu adevărat prioritari, am aflat că în general organizaţiile urmează una din două abordări elementare, care se exclud reciproc. Una este cea condusă după principiul „clientul este prioritar”, cealaltă, după principiul „eficienţa este prioritară”.
Companiile pentru care clienţii contează cel mai mult sunt caracterizate de o concentrare din ce în ce mai puternică a angajaţilor pe nevoile clienţilor, o înţelegere a clienţilor-cheie care este împărtăşită de către toţi angajaţii companiei, depunerea de eforturi pentru a răspunde nevoilor specifice ale fiecărui segment de clienţi, abilitatea de a aduce pe piaţă noi „propuneri” oferite clienţilor – produse şi/sau servicii noi, care răspund din ce în ce mai bine nevoilor lor, precum şi un nivel înalt de implicare a angajaţilor, atât în munca lor de zi cu zi, cât şi în reacţiile prompte şi adecvate pe care le au la solicitările clienţilor.
Pe de altă parte, companiile care se conduc după principiul „eficienţa este prioritară” sunt caracterizate de concentrarea pe cifre şi pe nevoia de a fi „slabe şi suple”. Aceste companii tind să fie mai puţin capabile de a se adapta şi reacţiona în mod prompt şi adecvat, decât firmele pentru care clienţii sunt prioritatea numărul unu, iar din această cauză au nişte rate de succes mai scăzute.
De unde discrepanţa dintre ce spun şi ce fac directorii executivi?
Se întâmplă rar ca vreun director executiv să susţină că vreun grup de „stakeholderi” ar fi neimportant. Şi totuşi, directorii executivi au propriile lor hărţi mentale în care şi-au trasat ce „merge” în cazul lor, care „stakeholderi” sunt cei mai importanţi, ce contează „în cele din urmă” şi ce „ştiu” ei despre cum arată succesul şi ce anume îl impulsionează. S-ar putea să nu o exprime în mod direct, dar, prin acţiunile şi cuvintele lor, ei creează o masă întreagă de dovezi prin care dezvăluie convingerile grupului dominant, le împărtăşesc altora şi îi fac să adere la aceste convingeri.
Așadar, este vremea ca lucrurile să fie regândite. Managerii sunt înclinaţi să susţină cu seninătate că astfel clienţii se numără printre cei mai importanţi factori care contribuie la obţinerea de performanţe competitive. Totuși, dacă ne uităm mai îndeaproape, numărul managerilor care urmează o abordare orientată pe finanţe şi operaţiuni este de aproape două ori mai mare decât numărul managerilor care urmează o abordare care-l pune pe client pe primul loc. Ca urmare, managerii concentraţi pe finanţe şi operaţiuni obţin nişte performanţe competitive mai puţin satisfăcătoare decât cei care urmează o abordare ce-l pune pe client pe primul loc.
În cazul în care compania ta susţine că da, clienţii contează, merită să verifici dacă într-adevăr practică ceea ce spune.
Seán Meehan profesor la IMD, Karine Avagyan şi Charlie Dawson
Seán Meehan este profesor „Martin Hilti” de marketing şi management al schimbării la IMD.