Представьте себе ситуацию. Вы возглавили новый коллектив, и ваше руководство возлагает на вас большие надежды. Цели согласованы, сроки намечены, энтузиазма и решимости у вас с избытком. И ваши новые подчиненные разделяют этот настрой и готовы точно также ринутся в пучину реализации корпоративных целей. Но не все.
Оказалось, что треть вашей новой команды совсем не «ваши» и совсем не команда. И им как-то все равно эти корпоративные цели и ваши сроки — не хотят они их достигать или не могут.
И вот перед вами дилемма: начать увольнять неэффективных сотрудников и прослыть авторитарным и грубым среди подчиненных или тратить уйму времени на вовлечение и обучение таких членов команды и при этом рисковать корпоративными целями и стать неэффективным менеджером в глазах руководства. Решать такие дилеммы не учат в университете и дажет не все тренинги для менеджеров об этом рассказывают.
Сегодня узнаем мнение известного американского консультанта Рона Ашкенаса, Заслуженного Партнера Schaffer Consulting, как решать такие проблемы. Он изложил свое видение в статье «How to Handle Underperformers on a Team You Inherit».
Рон пишет: «Недавно я разговаривал с новым менеджером о команде, которую она возглавила. В то время как она думала, что большинство членов команды делают хорошо свою работу, она была обеспокоена тем, что один или два человека, что называется, «не тянули». Она не знала, что с ними делать. Она была обеспокоена тем, что, если бы она уволила этих людей или даже просто уведомила их об этом, это опустило бы моральный дух команды, а другие тоже стали бы опасаться потерять работу. Она тоже не хотела становиться «бесчувственной» в глазах своих подчиненных. Но она знала наверняка, что если ничего не будет делать, команда может не достигнуть своей цели».
Знакомая ситуация?
Да, часто менеджер сталкивается с тем, что ему приходится принимать «готовый» коллектив, вместо того, чтобы производить подбор персонала «под себя».
Эти проблемы, вероятно, могут касаться любого нового менеджера. Внезапно, вместо того, чтобы сосредоточиться только на вашей собственной производительности, вы должны убедиться, что другие люди выполняют свою работу надлежащим образом. Вместо того, чтобы строить отношения с одним или двумя сотрудниками, теперь вам нужно подумать о том, как вы относитесь ко всей команде. Это непростой переход.
Чтобы успешно управлять, есть два принципа, которые вы должны иметь в виду.
Принцип номер один заключается в том, чтобы помнить, что в качестве менеджера ваша основная ответственность лежит на организации и достижении ее целевых показателей эффективности. Ваша задача не должна состоять в том, чтобы конкурировать за премию «самый популярный менеджер» или ублажить вашу команду.
Принцип номер два заключается в том, что ваш успех зависит от успеха ваших членов команды. Вы должны помочь им достичь своих индивидуальных и коллективных целей и чувствовать себя хорошо в компании — но вы не можете выполнять их работу за них. Если кто-то «не тянет», вы должны найти кого-то другого, кто может это сделать, или вы рискуете своим собственным успехом.
Применение этих принципов означает, что вы должны быть, по словам Джека Уэлша, «твердолобым и мягкосердечным». Вы должны определить приоритетность команды, достигающей своих целей, и всех, кто будет выполнять требуемый уровень. Но для этого вам нужно настроить членов вашей команды на успех. Это означает понимание индивидуального стиля, личностных особенностей и возможностей каждого человека и того, что им нужно для успеха.
На практике для того, чтобы найти и сохранить этот баланс можно прибегнуть к тренингу для менеджеров по развитию управленческих компетенций, если вам как управленцу не хватает знаний и квалификации в решении таких задач. И с другой стороны для стимулирования мотивации рабочей команды эффективным инструментом станут другие тренинговые программы, например, тренинг по стимулированию корпоративной мотивации или тренинг командообразования.
Представьте себе ситуацию. Вы возглавили новый коллектив, и ваше руководство возлагает на вас большие надежды. Цели согласованы, сроки намечены, энтузиазма и решимости у вас с избытком. И ваши новые подчиненные разделяют этот настрой и готовы точно также ринутся в пучину реализации корпоративных целей. Но не все.
Оказалось, что треть вашей новой команды совсем не «ваши» и совсем не команда. И им как-то все равно эти корпоративные цели и ваши сроки — не хотят они их достигать или не могут.
И вот перед вами дилемма: начать увольнять неэффективных сотрудников и прослыть авторитарным и грубым среди подчиненных или тратить уйму времени на вовлечение и обучение таких членов команды и при этом рисковать корпоративными целями и стать неэффективным менеджером в глазах руководства. Решать такие дилеммы не учат в университете и дажет не все тренинги для менеджеров об этом рассказывают.
Сегодня узнаем мнение известного американского консультанта Рона Ашкенаса, Заслуженного Партнера Schaffer Consulting, как решать такие проблемы. Он изложил свое видение в статье «How to Handle Underperformers on a Team You Inherit».
Рон пишет: «Недавно я разговаривал с новым менеджером о команде, которую она возглавила. В то время как она думала, что большинство членов команды делают хорошо свою работу, она была обеспокоена тем, что один или два человека, что называется, «не тянули». Она не знала, что с ними делать. Она была обеспокоена тем, что, если бы она уволила этих людей или даже просто уведомила их об этом, это опустило бы моральный дух команды, а другие тоже стали бы опасаться потерять работу. Она тоже не хотела становиться «бесчувственной» в глазах своих подчиненных. Но она знала наверняка, что если ничего не будет делать, команда может не достигнуть своей цели».
Знакомая ситуация?
Эти проблемы, вероятно, могут касаться любого нового менеджера. Внезапно, вместо того, чтобы сосредоточиться только на вашей собственной производительности, вы должны убедиться, что другие люди выполняют свою работу надлежащим образом. Вместо того, чтобы строить отношения с одним или двумя сотрудниками, теперь вам нужно подумать о том, как вы относитесь ко всей команде. Это непростой переход.
Чтобы успешно управлять, есть два принципа, которые вы должны иметь в виду.
Применение этих принципов означает, что вы должны быть, по словам Джека Уэлша, «твердолобым и мягкосердечным». Вы должны определить приоритетность команды, достигающей своих целей, и всех, кто будет выполнять требуемый уровень. Но для этого вам нужно настроить членов вашей команды на успех. Это означает понимание индивидуального стиля, личностных особенностей и возможностей каждого человека и того, что им нужно для успеха.
На практике для того, чтобы найти и сохранить этот баланс можно прибегнуть к тренингу для менеджеров по развитию управленческих компетенций, если вам как управленцу не хватает знаний и квалификации в решении таких задач. И с другой стороны для стимулирования мотивации рабочей команды эффективным инструментом станут другие тренинговые программы, например, тренинг по стимулированию корпоративной мотивации или тренинг командообразования.