Во все времена стоял вопрос, не кто сильнее, а кто эффективнее использует качества своих людей. Средневековые викинги, например, для того, чтобы сплотить племя, использовали единый язык, стремление действовать и дополнять друг друга, естественным путем пополнять коллектив и взаимодействовать внутри него.
Современная корпоративная культура обладает теми же пятью функциями, которые схожи с принципами взаимодействия средневекового племени, но дают компании и силу, и эффективность. Успешным можно считать использование всех функций культуры в таких компаниях, как, например, Southwest Airlines, Nordstrom, Mercedes и других. Немецкий автоконцерн принял философию, позволяющую клиенту стать ближе, — правило Mercedes звучит как «Один человек, один двигатель». Согласно ему, каждый двигатель автомобиля-родстера собирается одним инженером, который подписывает индивидуальный значок по окончании сборки как знак человеческого внимания и личной ответственности. Клиенты могут напрямую связаться с ним и задать вопросы по двигателю.
Грамотная корпоративная культура дарит даже глобальной компании человеческое лицо и определяет, насколько привлекательной она является в глазах потребителя. В результате клиенты становятся партнерами по созданию продукта, а продукт упаковывается в заботу о людях.
Глухонемые компании
Язык соединяет, дает возможность передавать смыслы без потери качества эмоций. Он описывает культурные ценности и обеспечивает единое для всех сотрудников и клиентов компании их понимание. Сильная культура и профессионализм отражаются в простом языке. А слабая, напротив, делает компанию глухонемой.
Самый молодой и быстрорастущий британский Metro Bank — тому подтверждение. В момент его создания в 2010 году руководители определили, что будут общаться со своими клиентами на понятном языке. «Мы — банк, который говорит точно, что вы получите, на понятном языке, который имеет смысл для каждого» — принцип компании. В результате в 2017 году банк признан самым надежным банком Великобритании, а последние три года признается лучшим в обслуживании клиентов — почти за восемь лет работы он набрал 1,5 млн клиентов.
Активная фаза
Активное действие — вторая функция корпоративной культуры. Аристотель использовал термин praxis для определения активной деятельности, так вот корпоративная культура отвечает за активное действие и развитие компании с полным использованием всех знаний, компетенций и навыков своих сотрудников.
Управленцы любят использовать уравнение «1+1=3», якобы объясняющее привлечение каких-то мистических сил, гарантирующих успех. Где эта недостающая единица? Активное действие — это и есть то самое число, и благодаря ему культура становится катализатором эффективности. Если она есть, то компания растет и развивается; если нет — превращается в болото.
Пару лет назад меня пригласили работать с европейским производителем охлажденных рыбопродуктов. Первое, что я увидел: много мигрантов, уровень вовлеченности ниже 15%, роста нет, проблемы с динамикой по прибыли. Чтобы выровнять ситуацию, необходимо было действовать в трех направлениях. Чтобы работать лучше и быть активнее, люди должны понимать свое место в том «светлом будущем», о котором говорят их лидеры, а стандарты и ценности должны быть едины для всех. Второе — повысить вовлеченность (иначе говорить об активном действии бессмысленно). Третье — людям нужна помощь и поддержка, направленная на рост их компетенций и профессиональных качеств, а не инструкции и приказы вырасти профессионально. В результате предпринятых мер выросли качество и производительность. Уровень вовлеченности вырос с 15% до 55%. Прибыль — на 60% за год с начала изменений. Компания ожила.
Мутанты в компании
Каждый день в нашем теле умирает около 50 млрд клеток, и за счет этого происходит постоянное обновление организма. То же происходит и в компаниях. Процесс обновления позволяет удалять поврежденные или мутировавшие «клетки» и вместо них принимать новые таланты, что гарантирует эффективность и рост компании. Но если отмирание клеток замедляется или становится чрезмерным, это сигнал об ухудшении корпоративной культуры. Чрезмерная текучесть кадров — бич всех торговых сетей, гостиниц и сетей быстрого питания. В таких условиях сложно говорить о лояльности сотрудников, ведь они приходят на несколько месяцев, так и не успев стать лояльными (на это требуется около года).
Если обновления не происходит, компания становится в прямом смысле дряхлой: мутировавшие сотрудники не дают возможность прихода новых кадров. Часто подобное можно встретить в коллективах университетов, клиник, благотворительных обществ. Компания-ретейлер Gant UK осознала, что высокая текучесть кадров и низкая вовлеченность сотрудников может привести ее к гибели, когда провела собственное внутреннее исследование. Согласно этим данным, сотрудники чувствовали себя буквально расходным материалом, не имеющим особой ценности. Для роста опыта и роли работников в компании работодатель предпринимал крайне мало. Тогда в Gant UK решили уделить внимание обучению и развитию персонала, признанию и вознаграждению за достижения и заслуги. За полгода текучесть кадров сократилась на 29%, а удовлетворенность работой выросла с 31% до 40%. Gant UK стала лидером по вовлеченности и лояльности работников в индустрии в Великобритании.
Сам себя исправил
В биологии есть понятие «гомеостаз» — физиологический механизм самоисправления, отвечающий за выявление нарушений в организме и исправление ошибок функционирования. В корпоративной культуре данная функция — это способность компании сохранять внутреннее постоянство. То есть культура выступает психологическим регулятором внутреннего мира компании.
Если функция сработала, то сотрудники помогают друг другу, они гибкие в исполнении задач и обязанностей, чувствуют ответственность в достижении целей компании.
Культура соединяет людей для взаимного дополнения и эффективной передачи знаний, по сути, служит мостиком между сугубо рабочими и межличностными отношениями. Это позволяет развивать командные знания, передавать компетенции, у сотрудников развита способность понимать и поддерживать друг друга.
Хороший пример — работа звездных шеф-поваров. Любой шеф с мишленовскими звездами начинает с построения культуры эффективного взаимодействия на своей кухне, учит людей действовать слаженно, учиться друг у друга, помогать коллегам и делать все для удовлетворения посетителей. В результате рождаются шедевры, посетители получают незабываемый опыт, а заведение — свою прибыль.
Перекрестный синдром в компании
Ни одна компания не работает в идеальных условиях: невзирая на внешние обстоятельства, структура должна стабильно выполнять задачи, двигаться к целям. Процесс саморегуляции в компании схож с биологическим процессом энтропии. Эта умная система, которая сигнализирует о потере энергии, снижении эффективности, возможности развиваться дальше.
Функция помогает определить, все ли силы компании направлены на достижение целей и качественное обслуживание потребительского спроса, и насколько эффективно задействован каждый сотрудник. Внешние факторы, будь то изменение спроса, качество сырья или неопределенность происходящих экономических, политических или социальных событий, не должны влиять на коллектив. Иначе это провоцирует нарушения работы компании, например, перекрестный синдром — когда один отдел сваливает свою работу на другой.
В своей практике не раз встречал подобное: отдел продаж сваливает свою недоработку на операционный отдел и отдел маркетинга. В результате все три отдела теряют эффективность: один недорабатывает, два перерабатывают. Так, для увеличения эффективности американский KeyBank сфокусировался на росте профессионализма и взаимопомощи сотрудников в обслуживании клиентов. Банк ввел систему ежедневного поощрения за лучшее обслуживание клиентов и помощь коллегам, рейтинг взаимной оценки сотрудников и тренинги на «взаимное замещение». За один год эффективность банка выросла вдвое, что обеспечило банку прибыль около $150 млрд и помогло войти в рейтинг лучших банков США. Сегодня KeyBank — это банк среднего размера с показателями крупной финансовой структуры.
Во все времена стоял вопрос, не кто сильнее, а кто эффективнее использует качества своих людей. Средневековые викинги, например, для того, чтобы сплотить племя, использовали единый язык, стремление действовать и дополнять друг друга, естественным путем пополнять коллектив и взаимодействовать внутри него.
Современная корпоративная культура обладает теми же пятью функциями, которые схожи с принципами взаимодействия средневекового племени, но дают компании и силу, и эффективность. Успешным можно считать использование всех функций культуры в таких компаниях, как, например, Southwest Airlines, Nordstrom, Mercedes и других. Немецкий автоконцерн принял философию, позволяющую клиенту стать ближе, — правило Mercedes звучит как «Один человек, один двигатель». Согласно ему, каждый двигатель автомобиля-родстера собирается одним инженером, который подписывает индивидуальный значок по окончании сборки как знак человеческого внимания и личной ответственности. Клиенты могут напрямую связаться с ним и задать вопросы по двигателю.
Грамотная корпоративная культура дарит даже глобальной компании человеческое лицо и определяет, насколько привлекательной она является в глазах потребителя. В результате клиенты становятся партнерами по созданию продукта, а продукт упаковывается в заботу о людях.
Глухонемые компании
Язык соединяет, дает возможность передавать смыслы без потери качества эмоций. Он описывает культурные ценности и обеспечивает единое для всех сотрудников и клиентов компании их понимание. Сильная культура и профессионализм отражаются в простом языке. А слабая, напротив, делает компанию глухонемой.
Самый молодой и быстрорастущий британский Metro Bank — тому подтверждение. В момент его создания в 2010 году руководители определили, что будут общаться со своими клиентами на понятном языке. «Мы — банк, который говорит точно, что вы получите, на понятном языке, который имеет смысл для каждого» — принцип компании. В результате в 2017 году банк признан самым надежным банком Великобритании, а последние три года признается лучшим в обслуживании клиентов — почти за восемь лет работы он набрал 1,5 млн клиентов.
Активная фаза
Активное действие — вторая функция корпоративной культуры. Аристотель использовал термин praxis для определения активной деятельности, так вот корпоративная культура отвечает за активное действие и развитие компании с полным использованием всех знаний, компетенций и навыков своих сотрудников.
Управленцы любят использовать уравнение «1+1=3», якобы объясняющее привлечение каких-то мистических сил, гарантирующих успех. Где эта недостающая единица? Активное действие — это и есть то самое число, и благодаря ему культура становится катализатором эффективности. Если она есть, то компания растет и развивается; если нет — превращается в болото.
Пару лет назад меня пригласили работать с европейским производителем охлажденных рыбопродуктов. Первое, что я увидел: много мигрантов, уровень вовлеченности ниже 15%, роста нет, проблемы с динамикой по прибыли. Чтобы выровнять ситуацию, необходимо было действовать в трех направлениях. Чтобы работать лучше и быть активнее, люди должны понимать свое место в том «светлом будущем», о котором говорят их лидеры, а стандарты и ценности должны быть едины для всех. Второе — повысить вовлеченность (иначе говорить об активном действии бессмысленно). Третье — людям нужна помощь и поддержка, направленная на рост их компетенций и профессиональных качеств, а не инструкции и приказы вырасти профессионально. В результате предпринятых мер выросли качество и производительность. Уровень вовлеченности вырос с 15% до 55%. Прибыль — на 60% за год с начала изменений. Компания ожила.
Мутанты в компании
Каждый день в нашем теле умирает около 50 млрд клеток, и за счет этого происходит постоянное обновление организма. То же происходит и в компаниях. Процесс обновления позволяет удалять поврежденные или мутировавшие «клетки» и вместо них принимать новые таланты, что гарантирует эффективность и рост компании. Но если отмирание клеток замедляется или становится чрезмерным, это сигнал об ухудшении корпоративной культуры. Чрезмерная текучесть кадров — бич всех торговых сетей, гостиниц и сетей быстрого питания. В таких условиях сложно говорить о лояльности сотрудников, ведь они приходят на несколько месяцев, так и не успев стать лояльными (на это требуется около года).
Если обновления не происходит, компания становится в прямом смысле дряхлой: мутировавшие сотрудники не дают возможность прихода новых кадров. Часто подобное можно встретить в коллективах университетов, клиник, благотворительных обществ. Компания-ретейлер Gant UK осознала, что высокая текучесть кадров и низкая вовлеченность сотрудников может привести ее к гибели, когда провела собственное внутреннее исследование. Согласно этим данным, сотрудники чувствовали себя буквально расходным материалом, не имеющим особой ценности. Для роста опыта и роли работников в компании работодатель предпринимал крайне мало. Тогда в Gant UK решили уделить внимание обучению и развитию персонала, признанию и вознаграждению за достижения и заслуги. За полгода текучесть кадров сократилась на 29%, а удовлетворенность работой выросла с 31% до 40%. Gant UK стала лидером по вовлеченности и лояльности работников в индустрии в Великобритании.
Сам себя исправил
В биологии есть понятие «гомеостаз» — физиологический механизм самоисправления, отвечающий за выявление нарушений в организме и исправление ошибок функционирования. В корпоративной культуре данная функция — это способность компании сохранять внутреннее постоянство. То есть культура выступает психологическим регулятором внутреннего мира компании.
Если функция сработала, то сотрудники помогают друг другу, они гибкие в исполнении задач и обязанностей, чувствуют ответственность в достижении целей компании.
Культура соединяет людей для взаимного дополнения и эффективной передачи знаний, по сути, служит мостиком между сугубо рабочими и межличностными отношениями. Это позволяет развивать командные знания, передавать компетенции, у сотрудников развита способность понимать и поддерживать друг друга.
Хороший пример — работа звездных шеф-поваров. Любой шеф с мишленовскими звездами начинает с построения культуры эффективного взаимодействия на своей кухне, учит людей действовать слаженно, учиться друг у друга, помогать коллегам и делать все для удовлетворения посетителей. В результате рождаются шедевры, посетители получают незабываемый опыт, а заведение — свою прибыль.
Перекрестный синдром в компании
Ни одна компания не работает в идеальных условиях: невзирая на внешние обстоятельства, структура должна стабильно выполнять задачи, двигаться к целям. Процесс саморегуляции в компании схож с биологическим процессом энтропии. Эта умная система, которая сигнализирует о потере энергии, снижении эффективности, возможности развиваться дальше.
Функция помогает определить, все ли силы компании направлены на достижение целей и качественное обслуживание потребительского спроса, и насколько эффективно задействован каждый сотрудник. Внешние факторы, будь то изменение спроса, качество сырья или неопределенность происходящих экономических, политических или социальных событий, не должны влиять на коллектив. Иначе это провоцирует нарушения работы компании, например, перекрестный синдром — когда один отдел сваливает свою работу на другой.
В своей практике не раз встречал подобное: отдел продаж сваливает свою недоработку на операционный отдел и отдел маркетинга. В результате все три отдела теряют эффективность: один недорабатывает, два перерабатывают. Так, для увеличения эффективности американский KeyBank сфокусировался на росте профессионализма и взаимопомощи сотрудников в обслуживании клиентов. Банк ввел систему ежедневного поощрения за лучшее обслуживание клиентов и помощь коллегам, рейтинг взаимной оценки сотрудников и тренинги на «взаимное замещение». За один год эффективность банка выросла вдвое, что обеспечило банку прибыль около $150 млрд и помогло войти в рейтинг лучших банков США. Сегодня KeyBank — это банк среднего размера с показателями крупной финансовой структуры.