В своей работе я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда руководители используют различные методики и способы оценки кандидатов, при этом оставаясь недовольными их результатами. Я думаю, что это происходит в тех ситуациях, когда к подбору относятся как к тактической задаче, забывая о её стратегической составляющей. Да, иногда закрыть срочную позицию бывает жизненно необходимо. Но если постоянно латать "дыры", в какой-то момент, система может дать сбой. Потому что её основа — кадры — будут иметь отдалённое представление о том, по какому принципу их подбирали. А значит, ни о какой команде и речи быть не может. Сегодня я хотел бы остановиться на пяти рекомендациях руководителям, которые свяжут этот процесс со стратегией развития бизнеса.
1. Подбирайте по ценностям
Прошло то время, когда для отсева кандидатов использовалось биографическое интервью. "Где работали?", "Почему ушли?", "Что входило в ваш функционал?". Эти вопросы стали недостаточными для того, чтобы определить "своего" человека среди большого разнообразия кандидатов. Но возникает другой вопрос — как обогатить интервью, чтобы найти будущего "адвоката бренда"? Ответ — искать людей по ценностям. Проведу аналогию: для вас важнее, чтобы ребёнок по вашему указанию говорил "спасибо", или чтобы он делал это всякий раз, даже без вашего присутствия? Наверное, второе, верно? Так и с сотрудниками: чем больше ценностных качеств будет у них, тем больше шансов, что им захочется строить компанию совместно с вами. И тем реже они будут искать причины, чтобы не делать свою работу.
Примеры вопросов:
- Насколько часто вы помогаете людям? Для чего вы это делаете? Какого результата ожидаете?
- Вспомните ситуацию, за которую Вам было по-настоящему неловко. Что это была за ситуация? Чему она Вас научила? Какой вывод сделали?
- Какое человеческое качество вы цените больше всего в себе? Как вы его обнаружили? Приведите пример того, как это качество Вам помогло в работе?
2. Учитывайте конкретные компетенции
Даже когда вопрос о ценностях поднимается, зачастую запрос руководителя к HR-у звучит так: найдите мне "идеал". Нет, конечно, запрос звучит иначе, но перечисленные требования смело подойдут любому киногерою. А где найти такого умельца? Правильно, в фильмах. Наша же задача — найти тех, кто подойдёт конкретно данной компании в конкретно данных условиях. И здесь на выручку приходит модель компетенций, которая заметно упростит процесс подбора. Для этого необходимо определить несколько ключевых параметров, которыми должны обладать абсолютно все сотрудники компании, и далее — описать индикаторы проявления компетенций в зависимости от уровня должности. В крупных компаниях уровни чаще соотносят с грейдами, в малом и среднем бизнесе за основу можно взять управленческий и экспертный тип должности.
Примеры вопросов:
- Вспомните ситуацию, которая была сложной для вас. Что это была за ситуация? Что в ней было трудного? Как данная ситуация разрешилась? Чему она вас научила? (компетенция "результативность").
- Какое событие в прошлом году дало вам больше всего в части профессионального роста? Чему конкретно она научила? Как изменился Ваш подход к работе? Приветите любой яркий пример (компетенция "саморазвитие").
3. Нанимайте бойцов
Выбирая между несколькими кандидатами, отдавайте предпочтение тем, кто имеет опыт преодоления трудностей. Талантливые могут раскрыться и сами, без вашей помощи, и без вашей компании. А вот те, кто сталкивался с трудностями, имеет опыт неудач, но и успеха — это именно те кадры, которые вам нужны.
Примеры вопросов:
- Приведите пример ситуации, результат которой не совпал с вашими ожиданиями? Что было сделано не так? На ком лежала ключевая ответственность за ошибки? Какой урок вы получили?
- Вспомните ситуацию, в которой вы могли потерять всё или многое? В чем она состояла? Что сделали вы? Каков оказался результат? Вы его оцениваете как положительный или как отрицательный? Почему?
4. Формируйте кадровый резерв
Избежать судорожного поиска нужного кандидата можно путём заблаговременного формирования внутреннего или внешнего кадрового резерва. Если в вашей компании достаточное число человек, разработайте программу повышения квалификации для тех сотрудников, которые стремятся занять более сложную экспертную или управленческую позицию. Развивайте таланты своих коллег, и когда образуется вакансия — рассматривайте в качестве претендентов в первую очередь внутренних кандидатов. Второй вариант — сформировать внешний кадровый резерв из числа желающих работать в вашей компании. Проводите регулярные оценочные мероприятия для внешних кандидатов, поддерживайте с ними постоянный контакт, и в случае открытия вакансии — обращайтесь в первую очередь к проверенным кадрам. Это сбережёт Ваше время и нервы.
5. Окружайте себя последователями
И последнее. Довольно часто мне приходится слышать от собственников бизнеса примерно такую мысль: "Мои руководители/сотрудники не понимает меня. Мне нужен тот, кто будет поддерживать мою стратегию развития бизнеса, а не сдерживать его развитие. Как трудно найти соратников…". В чем же дело? Когда компания строится, то в коллективе ка правило оказываются неслучайные люди, однако, готовые работать именно в тех (начальных) условиях бизнеса. Когда компания набирают новые высоты, не все коллеги стремятся идти на новый, более амбициозный виток бизнеса и ограничиваются тем функционалом, для которого их приглашали в команду. Что же делать?
Выхода два:
1) Не забывайте на регулярной основе обсуждать с коллективом достижения компании и стратегию на ближайший год/два/три. Позволяйте сотрудникам задавать вопросы, делиться опасениями и выдвигать предложения. Это позволит каждому почувствовать свой вклад в общее дело, а значит — и ответственности за результат станет больше.
2) Если пришло время развивать бизнес, а это потребует трансформации в функционале или фокусах работы сотрудников, выделите время, чтобы пообщаться с каждым ключевым членом команды. Объявите новые цели. Нарисуйте идеальную картину, куда хотите прийти. Обозначьте риски и возможные сложности в работе. Спросите, готов ли коллега идти вместе с вами? Если ответ положительный — совместно определите, как поменяется его работа в новых условиях. Если ответ отрицательный — обсудите с ним возможные варианты развития событий и начинайте искать замену.
Подводя итог вышесказанному, хочу подчеркнуть, что для меня подбор кадров всегда был и остаётся стратегической задачей. Такой же как открытие нового филиала в другом регионе, или захват доли рынка через 5 лет. Никто так не способен поднять компанию на новый уровень, как люди, работающие в ней. И никто так не способен разрушить компанию, как те же самые люди. Поэтому, я убеждён, что подобрав нужных людей, компания обеспечит себе выживаемость и рост. А в некоторых случаях — принесёт счастье сотрудникам, которые будут работать на "своём месте" и считать работу своим вторым домом.
В своей работе я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда руководители используют различные методики и способы оценки кандидатов, при этом оставаясь недовольными их результатами. Я думаю, что это происходит в тех ситуациях, когда к подбору относятся как к тактической задаче, забывая о её стратегической составляющей. Да, иногда закрыть срочную позицию бывает жизненно необходимо. Но если постоянно латать "дыры", в какой-то момент, система может дать сбой. Потому что её основа — кадры — будут иметь отдалённое представление о том, по какому принципу их подбирали. А значит, ни о какой команде и речи быть не может. Сегодня я хотел бы остановиться на пяти рекомендациях руководителям, которые свяжут этот процесс со стратегией развития бизнеса.
1. Подбирайте по ценностям
Прошло то время, когда для отсева кандидатов использовалось биографическое интервью. "Где работали?", "Почему ушли?", "Что входило в ваш функционал?". Эти вопросы стали недостаточными для того, чтобы определить "своего" человека среди большого разнообразия кандидатов. Но возникает другой вопрос — как обогатить интервью, чтобы найти будущего "адвоката бренда"? Ответ — искать людей по ценностям. Проведу аналогию: для вас важнее, чтобы ребёнок по вашему указанию говорил "спасибо", или чтобы он делал это всякий раз, даже без вашего присутствия? Наверное, второе, верно? Так и с сотрудниками: чем больше ценностных качеств будет у них, тем больше шансов, что им захочется строить компанию совместно с вами. И тем реже они будут искать причины, чтобы не делать свою работу.
Примеры вопросов:
2. Учитывайте конкретные компетенции
Даже когда вопрос о ценностях поднимается, зачастую запрос руководителя к HR-у звучит так: найдите мне "идеал". Нет, конечно, запрос звучит иначе, но перечисленные требования смело подойдут любому киногерою. А где найти такого умельца? Правильно, в фильмах. Наша же задача — найти тех, кто подойдёт конкретно данной компании в конкретно данных условиях. И здесь на выручку приходит модель компетенций, которая заметно упростит процесс подбора. Для этого необходимо определить несколько ключевых параметров, которыми должны обладать абсолютно все сотрудники компании, и далее — описать индикаторы проявления компетенций в зависимости от уровня должности. В крупных компаниях уровни чаще соотносят с грейдами, в малом и среднем бизнесе за основу можно взять управленческий и экспертный тип должности.
Примеры вопросов:
3. Нанимайте бойцов
Выбирая между несколькими кандидатами, отдавайте предпочтение тем, кто имеет опыт преодоления трудностей. Талантливые могут раскрыться и сами, без вашей помощи, и без вашей компании. А вот те, кто сталкивался с трудностями, имеет опыт неудач, но и успеха — это именно те кадры, которые вам нужны.
Примеры вопросов:
4. Формируйте кадровый резерв
Избежать судорожного поиска нужного кандидата можно путём заблаговременного формирования внутреннего или внешнего кадрового резерва. Если в вашей компании достаточное число человек, разработайте программу повышения квалификации для тех сотрудников, которые стремятся занять более сложную экспертную или управленческую позицию. Развивайте таланты своих коллег, и когда образуется вакансия — рассматривайте в качестве претендентов в первую очередь внутренних кандидатов. Второй вариант — сформировать внешний кадровый резерв из числа желающих работать в вашей компании. Проводите регулярные оценочные мероприятия для внешних кандидатов, поддерживайте с ними постоянный контакт, и в случае открытия вакансии — обращайтесь в первую очередь к проверенным кадрам. Это сбережёт Ваше время и нервы.
5. Окружайте себя последователями
И последнее. Довольно часто мне приходится слышать от собственников бизнеса примерно такую мысль: "Мои руководители/сотрудники не понимает меня. Мне нужен тот, кто будет поддерживать мою стратегию развития бизнеса, а не сдерживать его развитие. Как трудно найти соратников…". В чем же дело? Когда компания строится, то в коллективе ка правило оказываются неслучайные люди, однако, готовые работать именно в тех (начальных) условиях бизнеса. Когда компания набирают новые высоты, не все коллеги стремятся идти на новый, более амбициозный виток бизнеса и ограничиваются тем функционалом, для которого их приглашали в команду. Что же делать?
Выхода два:
1) Не забывайте на регулярной основе обсуждать с коллективом достижения компании и стратегию на ближайший год/два/три. Позволяйте сотрудникам задавать вопросы, делиться опасениями и выдвигать предложения. Это позволит каждому почувствовать свой вклад в общее дело, а значит — и ответственности за результат станет больше.
2) Если пришло время развивать бизнес, а это потребует трансформации в функционале или фокусах работы сотрудников, выделите время, чтобы пообщаться с каждым ключевым членом команды. Объявите новые цели. Нарисуйте идеальную картину, куда хотите прийти. Обозначьте риски и возможные сложности в работе. Спросите, готов ли коллега идти вместе с вами? Если ответ положительный — совместно определите, как поменяется его работа в новых условиях. Если ответ отрицательный — обсудите с ним возможные варианты развития событий и начинайте искать замену.
Подводя итог вышесказанному, хочу подчеркнуть, что для меня подбор кадров всегда был и остаётся стратегической задачей. Такой же как открытие нового филиала в другом регионе, или захват доли рынка через 5 лет. Никто так не способен поднять компанию на новый уровень, как люди, работающие в ней. И никто так не способен разрушить компанию, как те же самые люди. Поэтому, я убеждён, что подобрав нужных людей, компания обеспечит себе выживаемость и рост. А в некоторых случаях — принесёт счастье сотрудникам, которые будут работать на "своём месте" и считать работу своим вторым домом.