Покупатель больше не выбирает любимый магазин раз и навсегда. Люди совершают кросс-покупки: овощи могут купить в одном магазине, бакалею — в другом, а мясо — в третьем. Появление онлайн-заказов и вовсе дало возможность не предпринимать физических усилий, чтобы сравнить цены и сделать выбор.
Уравнение ценности для клиента меняется. Если 20 лет назад приоритетом при выборе магазина были цены, то сейчас добавились удобство и сила бренда. Согласно исследованию Bain, в Канаде, например, лишь 60% опрошенных включают цены в топ-3 критериев при выборе супермаркета. А в США 35% ценят удобство и экономию времени больше, чем экономию денег. Что делать в новых условиях ритейлерам, желающим завоевать лояльность покупателей? Как повысить ценность своего предложения? К чему стремиться?
Развивать онлайн-продажи
Еще пять лет назад трудно было предсказать, насколько быстро начнет развиваться тренд на онлайн-торговлю продуктами питания. В интернет вышли все крупные продуктовые сети. Потенциал роста существенный. По данным исследования британских потребителей, 50% из них покупают одежду в онлайне, продукты — лишь 8%. При этом 53% отметили, что готовы были бы покупать товары повседневного спроса онлайн, если бы процесс был более простым и удобным.
Bain выделяет три группы стран по степени проникновения онлайн-продаж в продуктовой рознице. Мы относится к первой группе, где на онлайн приходится от 0 до 5% продаж (та же ситуация в США, Испании, Австралии). Более привычны к заказу через интернет жители Великобритании, Франции, Японии и Китая — эти страны входят во вторую группу (5-10% онлайн-продаж). К третьей группе (10-20%) пока относится лишь одна страна — Южная Корея. Но доля онлайн-продаж растет, и многие страны в ближайшие годы перейдут в следующую лигу (в тех же США показатель уже 3%, в Великобритании — 8%).
Первый известный стартап с предложением онлайн-заказа продуктов и последующей доставкой появился еще в конце 1990-х (компания называлась Webvan, и бизнес ее не пошел). Интернет не был так развит как сейчас: люди не были готовы заказывать в сети, а ритейлеры — делать ставку на онлайн. Теперь реалии меняются: X5 Retail Group, например, в прошлом году начала тестировать проект доставки товаров из чужих интернет-магазинов в постаматы сети PickPoint на территории своих магазинов.
Отслеживать и перенимать лучшие практики
Вопрос окупаемости остается главным вызовом развития онлайн-канала. Как и вопрос последней мили — доставки продуктов до конечного покупателя. Уже есть пример успешных решений обеих проблем в рознице — так, британский онлайн-супермаркет Ocado прибылен и имеет большую сеть покрытия. У Ocado нет собственной физической сети, все товары компания продает через сайт и мобильное приложение.
Ocado создала альтернативную общепринятой в ритейле систему доставки — использование «хабов» (автоматизированных складов) вместо физической сети супермаркетов. Центральные склады полностью автоматизированы, тысячи роботов передвигаются со скоростью до 4 м/с, что позволяет собирать заказ из 50 позиций за 15 минут, в то время как среднее время ручного сбора у сетевых ритейлеров в Великобритании может достигать 40 минут.
Издержки Ocado на сборку заказов гораздо меньше, чем у сетей, для которых онлайн-продажи не являются основным бизнесом. Рассмотрим заказ на $100. В сетевом супермаркете (например, Tesco) с учетом доставки и платы за сервис он обойдется конечному потребителю в $115. Издержки любого другого приложения по доставке еды будут те же — около $15, к тому же сама корзина обойдется дороже — в $115, в итоге цена для конечного потребителя будет выше, чем у ритейлера — около $130. Ocado благодаря широкой сети имеет низкие закупочные цены, при этом их затраты на организацию «последней мили» составляют всего $2. В итоге покупателю тот же заказ обойдется в $102.
Улучшать клиентский опыт — покупатели избалованы цифровой средой
У той же Ocado, помимо низких издержек, очень удобный интерфейс, ориентированный на клиента. Это и подсказка слов при вбивании в поиске, и фильтрация по любимым товарам, и обязательное указание срока годности, и отдельный раздел с сезонными продуктами, и наглядное отображение того, что уже есть в корзине.
Кроме того, как и на Amazon, используется индивидуальный подход — страница настраивается под конкретного покупателя, высвечиваются специальные предложения и рекомендации: например, если месяц назад человек покупал кофейные капсулы, всплывет напоминание, что, возможно, запас заканчивается и стоит закупить новую партию товара. Сервис также дает рекомендации по замене некоторых продуктов на менее калорийные.
Но клиентский опыт не заканчивается на сайте. Благодаря опросу Bain 700 компаний из разных стран и индустрий, мы знаем, что руководители отдают большой приоритет внедрению инициатив, улучшающих клиентский опыт. Например, 10% компаний уже внедрили систему NPS (Net Promoter Score — индекс лояльности покупателей) и порядка 40% планируют это сделать в ближайшие три года. Самыми популярными направлениями являются предиктивная аналитика и персонализация — 70% компаний будут инвестировать в развитие данных инструментов в ближайшее время.
Adidas, например, привязывает часть бонусов сотрудников к динамике NPS бренда в сравнении с конкурентами. Спортивный ритейлер делает ставку на персонализацию: обновленное мобильное приложение оптимизирует контент и продукты на основании поведения клиента и его интересов. Для анализа спроса и прогнозирования Adidas использует технологии искусственного интеллекта.
Компании-лидеры (продажи которых растут с темпами более 10% в год на протяжении пяти лет) в среднем используют шесть инструментов для работы с опытом клиентов против двух инструментов у компаний с падающей выручкой.
Развивать мультиканальность
Для покупателя опыт взаимодействия с ритейлером не должен зависеть от того, каким каналом он в данный момент пользуется. Очень показательна концепция интегрированного ритейла от Alibaba, в самой компании это называют «новым ритейлом». Информация о скидках в ближайшем офлайн-магазине приходит в мобильное приложение. В самом магазине покупатель благодаря приложению на смартфоне может, считав код, увидеть полную информацию по любому товару, включая рецепты блюд с этим ингредиентом. Там же можно и заказать доставку собранных пакетов — в течение 30 минут они будут доставлены.
Поскольку доставки не надо ждать долго, она становится все более привычным сервисом для покупателей. Благодаря цифровизации опыт онлайн- и офлайн-ритейла сливается, и это происходит не только в продуктовой рознице. На примере Walmart мы знаем, что клиенты, делающие покупки через разные каналы, тратят в два раза больше, чем клиенты, которые предпочитают только офлайн-канал.
Увеличивать доверие к бренду
Я уже говорил, что лояльность брендам в продуктовом ритейле ослабла. Все продают примерно одинаковые товары, все улучшают клиентский опыт. Но доверие к тому или иному бренду по-прежнему важно для покупателей. Именно поэтому Amazon, способная наладить продажи продуктов лучше, чем кто-либо, заплатила почти $14 млрд за розничную сеть Whole Foods — сильный бренд в области здорового питания.
Еще один пример важности бренда — кооперация маленьких традиционных магазинчиков с Alibaba или JD.com. Оба онлайн-гиганта активно развивают офлайн-розницу по франшизе.
Для лавочников сотрудничество выгодно. Раньше им приходилось закупать товар у нескольких дистрибьюторов — теперь все продукты доставляет один крупный игрок. Помимо большого бренда (у Alibaba офлайн развивается под брендом Tmall) на вывеске и выгодных цен при закупке, они получают доступ к гигантской аналитике и технологиям, позволяющим делать заказы эффективнее, улучшать клиентский опыт, использовать дизайн, в котором каждая мелочь просчитана и отработана. Результаты пилотных точек, работающих по франшизе Tmall, очень позитивные: посещаемость увеличилась на 45%, продажи растут на 30-40% от квартала к кварталу.
К системе заказов и аналитики Alibaba уже подключились около 1 млн точек. Для интернет-гиганта такие офлайн-магазины становятся пунктами доставки и возврата товаров. Также это возможность дойти до клиентов, которых бренд не охватывал в онлайне, получить доступ к другим данным, описывающим другой клиентский опыт (на офлайн в Китае приходится 82% оборота розницы). На основе этих данных Alibaba не только совершенствует продажи, но и предоставляет рекомендации производителям, что уже становится для ритейлеров отдельным видом бизнеса. На основе таких рекомендаций, например, появилась уменьшенная упаковка печенья Oreo — анализ продаж других снеков показал, что у покупателей небольших магазинов востребована упаковка на один раз, «к чаю».
Цифровизация открывает перед розничными операторами много новых возможностей. Уравнение ценности решаемо.
Покупатель больше не выбирает любимый магазин раз и навсегда. Люди совершают кросс-покупки: овощи могут купить в одном магазине, бакалею — в другом, а мясо — в третьем. Появление онлайн-заказов и вовсе дало возможность не предпринимать физических усилий, чтобы сравнить цены и сделать выбор.
Уравнение ценности для клиента меняется. Если 20 лет назад приоритетом при выборе магазина были цены, то сейчас добавились удобство и сила бренда. Согласно исследованию Bain, в Канаде, например, лишь 60% опрошенных включают цены в топ-3 критериев при выборе супермаркета. А в США 35% ценят удобство и экономию времени больше, чем экономию денег. Что делать в новых условиях ритейлерам, желающим завоевать лояльность покупателей? Как повысить ценность своего предложения? К чему стремиться?
Развивать онлайн-продажи
Еще пять лет назад трудно было предсказать, насколько быстро начнет развиваться тренд на онлайн-торговлю продуктами питания. В интернет вышли все крупные продуктовые сети. Потенциал роста существенный. По данным исследования британских потребителей, 50% из них покупают одежду в онлайне, продукты — лишь 8%. При этом 53% отметили, что готовы были бы покупать товары повседневного спроса онлайн, если бы процесс был более простым и удобным.
Bain выделяет три группы стран по степени проникновения онлайн-продаж в продуктовой рознице. Мы относится к первой группе, где на онлайн приходится от 0 до 5% продаж (та же ситуация в США, Испании, Австралии). Более привычны к заказу через интернет жители Великобритании, Франции, Японии и Китая — эти страны входят во вторую группу (5-10% онлайн-продаж). К третьей группе (10-20%) пока относится лишь одна страна — Южная Корея. Но доля онлайн-продаж растет, и многие страны в ближайшие годы перейдут в следующую лигу (в тех же США показатель уже 3%, в Великобритании — 8%).
Первый известный стартап с предложением онлайн-заказа продуктов и последующей доставкой появился еще в конце 1990-х (компания называлась Webvan, и бизнес ее не пошел). Интернет не был так развит как сейчас: люди не были готовы заказывать в сети, а ритейлеры — делать ставку на онлайн. Теперь реалии меняются: X5 Retail Group, например, в прошлом году начала тестировать проект доставки товаров из чужих интернет-магазинов в постаматы сети PickPoint на территории своих магазинов.
Отслеживать и перенимать лучшие практики
Вопрос окупаемости остается главным вызовом развития онлайн-канала. Как и вопрос последней мили — доставки продуктов до конечного покупателя. Уже есть пример успешных решений обеих проблем в рознице — так, британский онлайн-супермаркет Ocado прибылен и имеет большую сеть покрытия. У Ocado нет собственной физической сети, все товары компания продает через сайт и мобильное приложение.
Ocado создала альтернативную общепринятой в ритейле систему доставки — использование «хабов» (автоматизированных складов) вместо физической сети супермаркетов. Центральные склады полностью автоматизированы, тысячи роботов передвигаются со скоростью до 4 м/с, что позволяет собирать заказ из 50 позиций за 15 минут, в то время как среднее время ручного сбора у сетевых ритейлеров в Великобритании может достигать 40 минут.
Издержки Ocado на сборку заказов гораздо меньше, чем у сетей, для которых онлайн-продажи не являются основным бизнесом. Рассмотрим заказ на $100. В сетевом супермаркете (например, Tesco) с учетом доставки и платы за сервис он обойдется конечному потребителю в $115. Издержки любого другого приложения по доставке еды будут те же — около $15, к тому же сама корзина обойдется дороже — в $115, в итоге цена для конечного потребителя будет выше, чем у ритейлера — около $130. Ocado благодаря широкой сети имеет низкие закупочные цены, при этом их затраты на организацию «последней мили» составляют всего $2. В итоге покупателю тот же заказ обойдется в $102.
Улучшать клиентский опыт — покупатели избалованы цифровой средой
У той же Ocado, помимо низких издержек, очень удобный интерфейс, ориентированный на клиента. Это и подсказка слов при вбивании в поиске, и фильтрация по любимым товарам, и обязательное указание срока годности, и отдельный раздел с сезонными продуктами, и наглядное отображение того, что уже есть в корзине.
Кроме того, как и на Amazon, используется индивидуальный подход — страница настраивается под конкретного покупателя, высвечиваются специальные предложения и рекомендации: например, если месяц назад человек покупал кофейные капсулы, всплывет напоминание, что, возможно, запас заканчивается и стоит закупить новую партию товара. Сервис также дает рекомендации по замене некоторых продуктов на менее калорийные.
Но клиентский опыт не заканчивается на сайте. Благодаря опросу Bain 700 компаний из разных стран и индустрий, мы знаем, что руководители отдают большой приоритет внедрению инициатив, улучшающих клиентский опыт. Например, 10% компаний уже внедрили систему NPS (Net Promoter Score — индекс лояльности покупателей) и порядка 40% планируют это сделать в ближайшие три года. Самыми популярными направлениями являются предиктивная аналитика и персонализация — 70% компаний будут инвестировать в развитие данных инструментов в ближайшее время.
Adidas, например, привязывает часть бонусов сотрудников к динамике NPS бренда в сравнении с конкурентами. Спортивный ритейлер делает ставку на персонализацию: обновленное мобильное приложение оптимизирует контент и продукты на основании поведения клиента и его интересов. Для анализа спроса и прогнозирования Adidas использует технологии искусственного интеллекта.
Компании-лидеры (продажи которых растут с темпами более 10% в год на протяжении пяти лет) в среднем используют шесть инструментов для работы с опытом клиентов против двух инструментов у компаний с падающей выручкой.
Развивать мультиканальность
Для покупателя опыт взаимодействия с ритейлером не должен зависеть от того, каким каналом он в данный момент пользуется. Очень показательна концепция интегрированного ритейла от Alibaba, в самой компании это называют «новым ритейлом». Информация о скидках в ближайшем офлайн-магазине приходит в мобильное приложение. В самом магазине покупатель благодаря приложению на смартфоне может, считав код, увидеть полную информацию по любому товару, включая рецепты блюд с этим ингредиентом. Там же можно и заказать доставку собранных пакетов — в течение 30 минут они будут доставлены.
Поскольку доставки не надо ждать долго, она становится все более привычным сервисом для покупателей. Благодаря цифровизации опыт онлайн- и офлайн-ритейла сливается, и это происходит не только в продуктовой рознице. На примере Walmart мы знаем, что клиенты, делающие покупки через разные каналы, тратят в два раза больше, чем клиенты, которые предпочитают только офлайн-канал.
Увеличивать доверие к бренду
Я уже говорил, что лояльность брендам в продуктовом ритейле ослабла. Все продают примерно одинаковые товары, все улучшают клиентский опыт. Но доверие к тому или иному бренду по-прежнему важно для покупателей. Именно поэтому Amazon, способная наладить продажи продуктов лучше, чем кто-либо, заплатила почти $14 млрд за розничную сеть Whole Foods — сильный бренд в области здорового питания.
Еще один пример важности бренда — кооперация маленьких традиционных магазинчиков с Alibaba или JD.com. Оба онлайн-гиганта активно развивают офлайн-розницу по франшизе.
Для лавочников сотрудничество выгодно. Раньше им приходилось закупать товар у нескольких дистрибьюторов — теперь все продукты доставляет один крупный игрок. Помимо большого бренда (у Alibaba офлайн развивается под брендом Tmall) на вывеске и выгодных цен при закупке, они получают доступ к гигантской аналитике и технологиям, позволяющим делать заказы эффективнее, улучшать клиентский опыт, использовать дизайн, в котором каждая мелочь просчитана и отработана. Результаты пилотных точек, работающих по франшизе Tmall, очень позитивные: посещаемость увеличилась на 45%, продажи растут на 30-40% от квартала к кварталу.
К системе заказов и аналитики Alibaba уже подключились около 1 млн точек. Для интернет-гиганта такие офлайн-магазины становятся пунктами доставки и возврата товаров. Также это возможность дойти до клиентов, которых бренд не охватывал в онлайне, получить доступ к другим данным, описывающим другой клиентский опыт (на офлайн в Китае приходится 82% оборота розницы). На основе этих данных Alibaba не только совершенствует продажи, но и предоставляет рекомендации производителям, что уже становится для ритейлеров отдельным видом бизнеса. На основе таких рекомендаций, например, появилась уменьшенная упаковка печенья Oreo — анализ продаж других снеков показал, что у покупателей небольших магазинов востребована упаковка на один раз, «к чаю».
Цифровизация открывает перед розничными операторами много новых возможностей. Уравнение ценности решаемо.