Когда мы говорим про подчиненных, автоматически подразумеваем, что у них есть руководитель. Но когда мы говорим о проблемах с подчиненными, руководителя принято выводить за скобки. Это подчиненные — немотивированные, непунктуальные и ленивые.
В действительности же, любая проблема с сотрудником — это ошибка руководителя. Всегда.
1. Вы взяли не того человека на решение конкретной задачи
Маша — очень старательная и эффективная сотрудница, но как только дело доходит до общения с клиентами, ее как будто подменяют. А чаще Маша просто избегает лишних контактов с клиентами, из-за чего срываются сделки. Не умеет общаться? Научим! Но обучение воспринимается в штыки… Ленится? Не хочет развиваться?
Просто Маша — интроверт. О чем думал руководитель, когда принимал ее на должность, подразумевающую пускай и редкое, но все же общение с новыми незнакомыми ей людьми? К тому же, Маша еще и внешне привлекательна, а большая часть клиентов — мужчины. Догадываетесь, почему она лучше немного погорит в аду, чем поедет на очередную встречу?
Если вы хотите погладить рубашку — возьмите утюг. Пытаться сделать это дрелью и говорить, что дрель плохая — не лучшая идея.
2. Вы плохо сформулировали, что нужно сделать
Петя — обычный парень без особого рвения к подвигам. И вот в очередной раз он не выполнил план продаж. Устал? Ленится? Не может? Петя уверяет, что это производство во всем виновато — он привел достаточное количество клиентов, а производство всех распугало сложностями…
Давайте вернемся в день, когда руководитель сформулировал Петины обязанности:
- поиск клиентов;
- проведение встреч, переговоров;
- заключение договоров;
- выполнение плана продаж.
Казалось бы, все логично. Но есть одна проблема: в процессе продажи участвует производство, которое также общается с клиентом перед заключением договора. Есть ли у Пети задача в этих переговорах участвовать? Есть ли у него право на производство влиять с целью повышения их эффективности на данном этапе? Об этом ни слова… Но руководитель подразумевает, что это само собой разумеется. Петя же абсолютно законно уверен, что это не его зона ответственности.
Если вы хотите, чтобы ваша собака приносила вам тапочки — скажите ей об этом. Момента, когда она сама до этого додумается, вы можете не дождаться.
3. Вы не замотивировали сотрудника на выполнение задачи
Сережа — рядовой менеджер по продажам. Месяц за месяцем он не спеша выполняет свой план. Получается не всегда, но в среднем Сережа — стабильный сотрудник. И вот наступает день, когда компания выпускает новый продукт и руководитель просит всех продавцов «поднажать», так как «для компании сейчас важно обеспечить хороший старт продукту». Со временем руководитель замечает, что Сережа (как и многие другие) скептически относится к новому продукту и соответствующим образом его предлагает. Ленится? Думает только о себе?
Да, так и есть.
Руководитель зачастую мыслит масштабами компании. Рядовой сотрудник — чаще масштабами своей зарплаты и ближайшего отпуска. Когда руководитель дает ему новую сложную задачу – оба понимают, что план продаж никто не отменял, а выполнить его гораздо проще на знакомых продуктах. А дальше как в рекламе «Если нет разницы – зачем платить больше?». Если новый продукт выйдет на рынок – это принесет бонусы руководителю и в долгосрочной перспективе компании. А что от этого получит Сережа? Который даже не уверен, что в момент, когда компания засияет новыми красками от этих успехов, он вообще будет в ней работать…
Чтобы построить корабль, не нужно гнать людей в лес валить деревья, обрабатывать их и сколачивать судно. Просто научите их мечтать о море.
4. Вы не развиваете своих сотрудников
Катя – хороший исполнитель простых дел. Но руководитель не может поручить ей что-то сложнее распечатки документов. И когда в предыдущий раз руководитель попросил ее внести правки в договор – он потом еще полчаса потратил на то, чтобы выловить все ее ошибки и сделать все самостоятельно. Глупая? Не может? Опять все придется сделать самому…
Развитие происходит через опыт и ошибки развивающегося и терпение развивающего. Каждый раз, когда вы принимаете решение «лучше сделаю сам» - в этот раз вы тратите времени меньше, в перспективе – больше, так как каждый раз будете делать сами. Если же вы позволите человеку ошибиться один раз и наберетесь терпения проработать с ним эти ошибки – в следующий раз он сделает лучше. И рано или поздно он сможет сделать все сам.
Поймайте ребенку рыбу — и он будет сыт сегодня. Научите его ловить рыбу — и он будет сыт всю жизнь!
5. Вам не до сотрудников — у вас своей работы хватает
Вы 120% своего рабочего времени тратите на решение проблем, которые появились или вследствие некачественной работы ваших подчиненных, или просто приплыли вам из основного процесса вашей деятельности. Какое тут развитие, какая мотивация, они что дети малые? Итак времени ни на что не хватает.
Руководитель достигает своих целей чужими руками. Это ключевое определение, в котором заложена суть управления. И если уж вы – руководитель, будьте добры проектировать работу, а не просто ее выполнять.
Вы — «играющий тренер»? Определите, сколько времени вы «играете», а сколько «руководите», т.е. проектируете систему! Ведь задача руководителя – не тушить пожары, а заниматься профилактикой их появления. Через выстраивание процессов, развитие и мотивацию команды, отстаивание интересов команды за ее пределами и т.д. И если вы не можете выделить на это даже 10% своего времени, то вы так и будете постоянно в текучке. Не руководителем, а «старшим менеджером», который такой же, как все, только с него еще и спрашивают больше… Если же сегодня найти эти 10% времени на управленческую функцию, со временем вашего времени на текучку будет уходить все меньше, а времени на управление и уже развитие системы будет все больше.
Точите пилу, как говорил Стивен Кови! И «сначала делай то, что нужно делать сначала» и «уходи из квадранта “важно-срочно”» тоже актуально для этой проблемы!
Помните: чтобы спроектировать часовой механизм, надо перестать быть шестеренкой и увидеть его целиком!
Когда мы говорим про подчиненных, автоматически подразумеваем, что у них есть руководитель. Но когда мы говорим о проблемах с подчиненными, руководителя принято выводить за скобки. Это подчиненные — немотивированные, непунктуальные и ленивые.
В действительности же, любая проблема с сотрудником — это ошибка руководителя. Всегда.
1. Вы взяли не того человека на решение конкретной задачи
Маша — очень старательная и эффективная сотрудница, но как только дело доходит до общения с клиентами, ее как будто подменяют. А чаще Маша просто избегает лишних контактов с клиентами, из-за чего срываются сделки. Не умеет общаться? Научим! Но обучение воспринимается в штыки… Ленится? Не хочет развиваться?
Просто Маша — интроверт. О чем думал руководитель, когда принимал ее на должность, подразумевающую пускай и редкое, но все же общение с новыми незнакомыми ей людьми? К тому же, Маша еще и внешне привлекательна, а большая часть клиентов — мужчины. Догадываетесь, почему она лучше немного погорит в аду, чем поедет на очередную встречу?
Если вы хотите погладить рубашку — возьмите утюг. Пытаться сделать это дрелью и говорить, что дрель плохая — не лучшая идея.
2. Вы плохо сформулировали, что нужно сделать
Петя — обычный парень без особого рвения к подвигам. И вот в очередной раз он не выполнил план продаж. Устал? Ленится? Не может? Петя уверяет, что это производство во всем виновато — он привел достаточное количество клиентов, а производство всех распугало сложностями…
Давайте вернемся в день, когда руководитель сформулировал Петины обязанности:
Казалось бы, все логично. Но есть одна проблема: в процессе продажи участвует производство, которое также общается с клиентом перед заключением договора. Есть ли у Пети задача в этих переговорах участвовать? Есть ли у него право на производство влиять с целью повышения их эффективности на данном этапе? Об этом ни слова… Но руководитель подразумевает, что это само собой разумеется. Петя же абсолютно законно уверен, что это не его зона ответственности.
Если вы хотите, чтобы ваша собака приносила вам тапочки — скажите ей об этом. Момента, когда она сама до этого додумается, вы можете не дождаться.
3. Вы не замотивировали сотрудника на выполнение задачи
Сережа — рядовой менеджер по продажам. Месяц за месяцем он не спеша выполняет свой план. Получается не всегда, но в среднем Сережа — стабильный сотрудник. И вот наступает день, когда компания выпускает новый продукт и руководитель просит всех продавцов «поднажать», так как «для компании сейчас важно обеспечить хороший старт продукту». Со временем руководитель замечает, что Сережа (как и многие другие) скептически относится к новому продукту и соответствующим образом его предлагает. Ленится? Думает только о себе?
Да, так и есть.
Руководитель зачастую мыслит масштабами компании. Рядовой сотрудник — чаще масштабами своей зарплаты и ближайшего отпуска. Когда руководитель дает ему новую сложную задачу – оба понимают, что план продаж никто не отменял, а выполнить его гораздо проще на знакомых продуктах. А дальше как в рекламе «Если нет разницы – зачем платить больше?». Если новый продукт выйдет на рынок – это принесет бонусы руководителю и в долгосрочной перспективе компании. А что от этого получит Сережа? Который даже не уверен, что в момент, когда компания засияет новыми красками от этих успехов, он вообще будет в ней работать…
Чтобы построить корабль, не нужно гнать людей в лес валить деревья, обрабатывать их и сколачивать судно. Просто научите их мечтать о море.
4. Вы не развиваете своих сотрудников
Катя – хороший исполнитель простых дел. Но руководитель не может поручить ей что-то сложнее распечатки документов. И когда в предыдущий раз руководитель попросил ее внести правки в договор – он потом еще полчаса потратил на то, чтобы выловить все ее ошибки и сделать все самостоятельно. Глупая? Не может? Опять все придется сделать самому…
Развитие происходит через опыт и ошибки развивающегося и терпение развивающего. Каждый раз, когда вы принимаете решение «лучше сделаю сам» - в этот раз вы тратите времени меньше, в перспективе – больше, так как каждый раз будете делать сами. Если же вы позволите человеку ошибиться один раз и наберетесь терпения проработать с ним эти ошибки – в следующий раз он сделает лучше. И рано или поздно он сможет сделать все сам.
Поймайте ребенку рыбу — и он будет сыт сегодня. Научите его ловить рыбу — и он будет сыт всю жизнь!
5. Вам не до сотрудников — у вас своей работы хватает
Вы 120% своего рабочего времени тратите на решение проблем, которые появились или вследствие некачественной работы ваших подчиненных, или просто приплыли вам из основного процесса вашей деятельности. Какое тут развитие, какая мотивация, они что дети малые? Итак времени ни на что не хватает.
Руководитель достигает своих целей чужими руками. Это ключевое определение, в котором заложена суть управления. И если уж вы – руководитель, будьте добры проектировать работу, а не просто ее выполнять.
Вы — «играющий тренер»? Определите, сколько времени вы «играете», а сколько «руководите», т.е. проектируете систему! Ведь задача руководителя – не тушить пожары, а заниматься профилактикой их появления. Через выстраивание процессов, развитие и мотивацию команды, отстаивание интересов команды за ее пределами и т.д. И если вы не можете выделить на это даже 10% своего времени, то вы так и будете постоянно в текучке. Не руководителем, а «старшим менеджером», который такой же, как все, только с него еще и спрашивают больше… Если же сегодня найти эти 10% времени на управленческую функцию, со временем вашего времени на текучку будет уходить все меньше, а времени на управление и уже развитие системы будет все больше.
Точите пилу, как говорил Стивен Кови! И «сначала делай то, что нужно делать сначала» и «уходи из квадранта “важно-срочно”» тоже актуально для этой проблемы!
Помните: чтобы спроектировать часовой механизм, надо перестать быть шестеренкой и увидеть его целиком!