Когда пандемия COVID-19 только началась и все перешли на удаленную работу, от менеджеров и сотрудников потребовалась быстрая реакция и оперативная адаптация к новым условиям. Несмотря на все возникшие трудности и вызовы, многие чувствовали себя на подъеме, предлагали креативные идеи и находили мотивирующие слова для коллег. Но постепенно проблемы стали накапливаться, энергия куда-то рассеялась, а вместе с ней — и уверенность в своих решениях.
Наблюдая за такими трансформациями, специалист по организационной психологии Мерет Веделл-Веделлсборг (Merete Wedell-Wedellsborg) выделила три стадии переживания кризиса: экстренная ситуация, регрессия и восстановление. В своем тексте для Harvard Business Review она объясняет, что происходит во время каждой из них и как преодолеть чувство бессилия и усталости.
Три стадии кризиса
Когда команда оказывается в экстренной ситуации, коллеги объединяются и совместными усилиями принимают первые меры по смягчению удара. «Почти у всех нас есть скрытые источники энергии», — говорит Веделл-Веделлсборг. Она отмечает, что руководство, как правило, хорошо справляется с управлением на первых этапах, поскольку мотивация ясна — нужно предотвратить опасность. Лидеры вынужденно становятся лучшими версиями себя, а команды работают слаженно и продуктивно. Мало кто в такие моменты ставит под вопрос авторитет начальника, все стараются действовать в унисон и страховать друг друга.
На второй стадии, однако, все устают, теряют свои инстинкты и понимание цели. В коллективе начинаются споры по мелочам. Люди забывают о банальных вещах — например, пропускают обеды или, наоборот, погружаются в неумеренное заедание стресса. Этот этап Веделл-Веделлсборг называет регрессией.
Понятие «регрессии» пришло из психологии развития. Оно описывает момент, когда, сталкиваясь с серьезным напряжением, человек возвращается к инфантильному поведению. За счет такого механизма мозг пытается защитить себя от замешательства и чувства беззащитности, заставляя субъекта вернуться в зону эмоционального комфорта.
По опыту военной психологии известно, что эта стадия наиболее опасна для команд. Больше всего стресса приносят не сами боевые действия, которые требуют от солдат храбрости и действий, а время ожидания. Угнетает момент подвешенности, выполнение административных задач или починка техники в отсутствии возможности применить свои боевые умения.
Скука, отсутствие нового опыта и монотонность оказывают более сильное негативное воздействие на психику, чем нахождение на поле боя
Веделл-Веделлсборг сравнивает текущее состояние бизнеса именно с таким моментом ожидания. Оно изматывает, подтачивает силы и передается от одного члена команды к другому.
К сожалению, стадия регрессии неизбежна и ее нельзя пропустить. Понимание того, из чего этот этап состоит и как пережить кризис, поможет преодолеть сложный опыт. Перед управленцами сейчас стоит задача пройти через регрессию с минимальными потерями и подготовиться к выходу из кризиса.
Преодоление регрессии
Прежде всего, нужно определить, насколько сильно стадия регрессии затронула вашу коману. Веделл-Веделлсборг перечисляет характерные симптомы:
- Снижается уровень энергичности.
- Решения принимаются дольше, чем обычно.
- Возникнает путаница и конфликты из-за мелочей.
- Конструктивный разговор все чаще перетекает в болтовню.
- Повисает тишина во время совещаний.
У менеджера есть три возможности, которые позволят облегчить ситуацию:
Запустите перезагрузку ролей в команде
Веделл-Веделлсборг делится кейсом одного CEO: когда руководительница столкнулась с тем, что ее подчиненные начали вмешиваться в работу друг друга и сомневаться в собственных действиях, она решила «перезапустить» трудовую рутину. Она ввела новые временные роли для каждого члена команды и сказала, что они должны почувствовать себя в ее роли и начать нести ответственность за свои решения как CEO.
Один из членов команды получил роль «CEO по экстренным решениям и кризисному менеджменту», другой — «CEO фазы восстановления» и должен был отвечать за планирование. Кроме того, она ввела в команду нового сотрудника, поручив ему долгосрочные стратегические решения.
В результате таких перестановок сотрудники, получившие новые задачи, стали более мотивированными и уверенными в своей работе и перестали тратить время на незначительные дела. А сама CEO вернула себе уважение и смогла отстраниться от трудового процесса и посмотреть на него с прагматичной дистанции.
Даже если вы не занимаете позицию топ-менеджера, подобная тактика может быть полезна: переназначение рабочих обязанностей способно заново зарядить энергией и задействовать скрытый потенциал талантливых сотрудников, а также внести разнообразие в монотонную рутину.
Научитесь регулировать эмоции команды
По словам Веделл-Веделлсборг, это еще один эффективный метод прохождения регрессии, который включает в себя оценку «температуры» в команде. Цель — создать комфортную среду для того, чтобы люди могли честно рассказать о своих трудностях.
Психолог предлагает подумать о своем эмоциональном состоянии так, будто у вас внутри находится термостат или регулятор температуры, которым вы можете управлять. Начните с вопроса о том, насколько «горячо» вы себя чувствуете. Слишком жарко или, наоборот, слишком холодно? Оцените свое состояние по шкале от 0 до 10. Самый высокий балл означает вспыльчивость и высокую эмоциональную подвижность. Ноль символизирует пассивность, равнодушие и усталость.
Когда вы отвечаете за навигацию в рамках кризиса, оптимальный уровень должен составлять 6-8 баллов: вы достаточно бдительны, но не теряете контроль, столкнувшись с триггерами, которые заставляют вас волноваться. 2-3 балла по шкале ощущаются почти как состояние похмелья. Вам кажется, будто все, что вы делаете — бессмысленно, и вы легко раздражаетесь по каждому поводу.
Тот же самый тип анкеты можно предложить сотрудникам. Веделл-Веделлсборг комментирует, что некоторые ее клиенты начинают рабочие совещания с обмена своими показателями по шкале эмоциональной температуры. В большинстве случаев этого достаточно, чтобы коллеги смогли подбодрить и поддержать друг друга.
Выйдите за рамки привычного подхода
Считается, что во время кризиса важно поддерживать статус-кво бизнеса. Но иногда чтобы выбраться из регрессии, нужно мыслить более глобально и превзойти свои предыдущие планы.
По мнению Веделл-Веделлсборг лучшие лидеры сейчас стараются в рамках своего дела решить большие проблемы, которые вскрывает пандемия. Вместо того, чтобы пытаться продержаться на плаву сегодня, они думают о грядущем и о том, как вписаться в посткарантинный мир. Это стратегия переориентирования. Руководитель ставит вопрос не «как мы можем справиться с кризисом?», а «с чем мы выйдем из кризиса?»
Кризис заставляет понять, какой вклад вносит ваша компания в будущее всего общества. Необходима смена оптики: мыслите свой бизнес не как жертву или пережившего кризис, а как активного игрока и соучастника в глобальном экономическом и социальном благополучии.
К примеру, многие представители масс-маркета и люксовые бренды быстро переориентировали свои производственные мощности на создание масок для медицинских работников, санитайзеров и других инструментов для соблюдения безопасности во время карантина. А российская инициатива «Взаимопомощь 24» объединяет владельцев кафе и ресторанов, которые на добровольных началах помогают врачам из четырех московских больниц.
Переориентация начинается со смены фокуса вашей компании с краткосрочных задач на долгосрочный вклад команды в глобальный контекст.
Для лидера кризис может стать как звездным часом, так и моментом стагнации. Команда на долгие годы запомнит решения и действия руководства. Поэтому важно применять разные подходы к каждой стадии кризиса, чтобы не ошибиться ни на одном этапе. Фазы не всегда плавно сменяют друг друга, психолог советует думать о них как о течениях и контртечениях, которые ускоряют или замедляют процесс командной работы.
Стадия регрессии связана с большим дискомфортом, однако за счет нее можно выявить скрытые конфликты в коллективе и решить их, а также провести ревизию стратегии и ценностей компании. Только после этого вам откроется путь к восстановлению и укреплению команды и бизнеса.
Когда пандемия COVID-19 только началась и все перешли на удаленную работу, от менеджеров и сотрудников потребовалась быстрая реакция и оперативная адаптация к новым условиям. Несмотря на все возникшие трудности и вызовы, многие чувствовали себя на подъеме, предлагали креативные идеи и находили мотивирующие слова для коллег. Но постепенно проблемы стали накапливаться, энергия куда-то рассеялась, а вместе с ней — и уверенность в своих решениях.
Наблюдая за такими трансформациями, специалист по организационной психологии Мерет Веделл-Веделлсборг (Merete Wedell-Wedellsborg) выделила три стадии переживания кризиса: экстренная ситуация, регрессия и восстановление. В своем тексте для Harvard Business Review она объясняет, что происходит во время каждой из них и как преодолеть чувство бессилия и усталости.
Три стадии кризиса
Когда команда оказывается в экстренной ситуации, коллеги объединяются и совместными усилиями принимают первые меры по смягчению удара. «Почти у всех нас есть скрытые источники энергии», — говорит Веделл-Веделлсборг. Она отмечает, что руководство, как правило, хорошо справляется с управлением на первых этапах, поскольку мотивация ясна — нужно предотвратить опасность. Лидеры вынужденно становятся лучшими версиями себя, а команды работают слаженно и продуктивно. Мало кто в такие моменты ставит под вопрос авторитет начальника, все стараются действовать в унисон и страховать друг друга.
На второй стадии, однако, все устают, теряют свои инстинкты и понимание цели. В коллективе начинаются споры по мелочам. Люди забывают о банальных вещах — например, пропускают обеды или, наоборот, погружаются в неумеренное заедание стресса. Этот этап Веделл-Веделлсборг называет регрессией.
Понятие «регрессии» пришло из психологии развития. Оно описывает момент, когда, сталкиваясь с серьезным напряжением, человек возвращается к инфантильному поведению. За счет такого механизма мозг пытается защитить себя от замешательства и чувства беззащитности, заставляя субъекта вернуться в зону эмоционального комфорта.
По опыту военной психологии известно, что эта стадия наиболее опасна для команд. Больше всего стресса приносят не сами боевые действия, которые требуют от солдат храбрости и действий, а время ожидания. Угнетает момент подвешенности, выполнение административных задач или починка техники в отсутствии возможности применить свои боевые умения.
Скука, отсутствие нового опыта и монотонность оказывают более сильное негативное воздействие на психику, чем нахождение на поле боя
Веделл-Веделлсборг сравнивает текущее состояние бизнеса именно с таким моментом ожидания. Оно изматывает, подтачивает силы и передается от одного члена команды к другому.
К сожалению, стадия регрессии неизбежна и ее нельзя пропустить. Понимание того, из чего этот этап состоит и как пережить кризис, поможет преодолеть сложный опыт. Перед управленцами сейчас стоит задача пройти через регрессию с минимальными потерями и подготовиться к выходу из кризиса.
Преодоление регрессии
Прежде всего, нужно определить, насколько сильно стадия регрессии затронула вашу коману. Веделл-Веделлсборг перечисляет характерные симптомы:
У менеджера есть три возможности, которые позволят облегчить ситуацию:
Запустите перезагрузку ролей в команде
Веделл-Веделлсборг делится кейсом одного CEO: когда руководительница столкнулась с тем, что ее подчиненные начали вмешиваться в работу друг друга и сомневаться в собственных действиях, она решила «перезапустить» трудовую рутину. Она ввела новые временные роли для каждого члена команды и сказала, что они должны почувствовать себя в ее роли и начать нести ответственность за свои решения как CEO.
Один из членов команды получил роль «CEO по экстренным решениям и кризисному менеджменту», другой — «CEO фазы восстановления» и должен был отвечать за планирование. Кроме того, она ввела в команду нового сотрудника, поручив ему долгосрочные стратегические решения.
В результате таких перестановок сотрудники, получившие новые задачи, стали более мотивированными и уверенными в своей работе и перестали тратить время на незначительные дела. А сама CEO вернула себе уважение и смогла отстраниться от трудового процесса и посмотреть на него с прагматичной дистанции.
Даже если вы не занимаете позицию топ-менеджера, подобная тактика может быть полезна: переназначение рабочих обязанностей способно заново зарядить энергией и задействовать скрытый потенциал талантливых сотрудников, а также внести разнообразие в монотонную рутину.
Научитесь регулировать эмоции команды
По словам Веделл-Веделлсборг, это еще один эффективный метод прохождения регрессии, который включает в себя оценку «температуры» в команде. Цель — создать комфортную среду для того, чтобы люди могли честно рассказать о своих трудностях.
Психолог предлагает подумать о своем эмоциональном состоянии так, будто у вас внутри находится термостат или регулятор температуры, которым вы можете управлять. Начните с вопроса о том, насколько «горячо» вы себя чувствуете. Слишком жарко или, наоборот, слишком холодно? Оцените свое состояние по шкале от 0 до 10. Самый высокий балл означает вспыльчивость и высокую эмоциональную подвижность. Ноль символизирует пассивность, равнодушие и усталость.
Когда вы отвечаете за навигацию в рамках кризиса, оптимальный уровень должен составлять 6-8 баллов: вы достаточно бдительны, но не теряете контроль, столкнувшись с триггерами, которые заставляют вас волноваться. 2-3 балла по шкале ощущаются почти как состояние похмелья. Вам кажется, будто все, что вы делаете — бессмысленно, и вы легко раздражаетесь по каждому поводу.
Тот же самый тип анкеты можно предложить сотрудникам. Веделл-Веделлсборг комментирует, что некоторые ее клиенты начинают рабочие совещания с обмена своими показателями по шкале эмоциональной температуры. В большинстве случаев этого достаточно, чтобы коллеги смогли подбодрить и поддержать друг друга.
Выйдите за рамки привычного подхода
Считается, что во время кризиса важно поддерживать статус-кво бизнеса. Но иногда чтобы выбраться из регрессии, нужно мыслить более глобально и превзойти свои предыдущие планы.
По мнению Веделл-Веделлсборг лучшие лидеры сейчас стараются в рамках своего дела решить большие проблемы, которые вскрывает пандемия. Вместо того, чтобы пытаться продержаться на плаву сегодня, они думают о грядущем и о том, как вписаться в посткарантинный мир. Это стратегия переориентирования. Руководитель ставит вопрос не «как мы можем справиться с кризисом?», а «с чем мы выйдем из кризиса?»
Кризис заставляет понять, какой вклад вносит ваша компания в будущее всего общества. Необходима смена оптики: мыслите свой бизнес не как жертву или пережившего кризис, а как активного игрока и соучастника в глобальном экономическом и социальном благополучии.
К примеру, многие представители масс-маркета и люксовые бренды быстро переориентировали свои производственные мощности на создание масок для медицинских работников, санитайзеров и других инструментов для соблюдения безопасности во время карантина. А российская инициатива «Взаимопомощь 24» объединяет владельцев кафе и ресторанов, которые на добровольных началах помогают врачам из четырех московских больниц.
Переориентация начинается со смены фокуса вашей компании с краткосрочных задач на долгосрочный вклад команды в глобальный контекст.
Для лидера кризис может стать как звездным часом, так и моментом стагнации. Команда на долгие годы запомнит решения и действия руководства. Поэтому важно применять разные подходы к каждой стадии кризиса, чтобы не ошибиться ни на одном этапе. Фазы не всегда плавно сменяют друг друга, психолог советует думать о них как о течениях и контртечениях, которые ускоряют или замедляют процесс командной работы.
Стадия регрессии связана с большим дискомфортом, однако за счет нее можно выявить скрытые конфликты в коллективе и решить их, а также провести ревизию стратегии и ценностей компании. Только после этого вам откроется путь к восстановлению и укреплению команды и бизнеса.