Как быть тем, кто принял на себя ответственность управлять командой, но не успел (не смог, поленился, не посчитал нужным) выучить матчасть? Мы с помощью эксперта — Игоря Солодова, коуча для лидеров, PCG, расскажем о навыках, которые начинающему управленцу нужно освоить прежде всего, и эффективных инструментах, способных помочь на пути становления новоиспеченного «фронтмена».
Проведение совещаний
Непродуктивные совещания — это «бермудские треугольники», в которых бесследно исчезает время сотрудников. Интуитивно это понимают все, но, по наблюдениям экспертов, организовывать и проводить встречи эффективно умеют далеко не все опытные руководители, не говоря уже о тех, кто только учится этому мастерству.
Есть правила, без соблюдения которых деловое совещание лишается всех конструктивных признаков и напоминает скорее восточный рынок или дружеские посиделки. Прежде чем собираться за круглым столом, руководителю важно ответить на несколько вопросов:
- Зачем? Принцип «А поговорить?..» — категорически неприменим для совещаний. Товарищеские беседы — тоже часть командной работы, но место им — в кафе, а не в митинг-руме. Собирая совещание, нужно определить: цель, решения, которые должны быть приняты по итогам, возможные противоречия и варианты их преодоления.
- Кто? Не нужно звать на совещание всех, кому интересно прийти или хочется вздремнуть в уголке, лишь бы не работать. Принимать участие должны только те люди, которые причастны к достижению цели совещания.
- Как? В зависимости от целей, есть несколько моделей совещаний. Это может быть встреча, чтобы обеспечить сотрудников информацией, совещание с целью распределить зоны ответственности в команде или обсуждение идей и принятие единого решения по определенному вопросу.
- Где? Помещение тоже имеет значение — чтобы общение было конструктивным, людям должно быть комфортно, слышно и видно друг друга.
- Когда и как долго? Речь не только о том, что совещание должно начинаться в определенное время, желательно — без опозданий. Если встреча длится долго, рекомендуется планировать 60% ее времени потратить на обсуждение дел, 20% — оставить для непредвиденных проблем, и столько же — для перерывов.
- План и подведение итогов. Чтобы встреча прошла эффективно, желательно заранее составить план совещания и довести его до ведома участников. А после — подвести итоги, не только устно — под конец встречи, но и письменно после. Это и станет отправной точкой для воплощения принятых решений в жизнь.
Комментарий эксперта:
«Если у вас уже есть опыт работы, скорее всего, вы хоть раз спрашивали себя: «Что я делаю на этом совещании?» Без встреч нельзя: они важны для координации и организации работы. При этом есть организации, которые «засовещали» себя до смерти. Пока вы совещаетесь, вы не продаете/не работаете. Именно поэтому у профессиональных руководителей есть правило — проводить минимальное количество встреч по минимальному количеству вопросов с наименьшим количеством людей за кратчайшее время.
Основные ошибки, которые допускают руководители в моей практике, — это смешивание форматов. Причем не просто одного за другим, а всех сразу. Сейчас мы заслушали отчет, тут же провели анализ проблем и поиск решений, сообщили общую информацию, снова обнаружились проблемы, снова искали решения, снова проблемы… Формат встреч должен быть разделен. Если отчет — значит, отчет. Обнаружили проблемы — возможно, стоит подготовиться к отдельной встрече, при этом большую часть вопросов уже можно решить при подготовке.
В конце каждой встречи могу рекомендовать отметить конкретных людей за конкретные дела (задачи лидера подразумевают, что важно постоянно поддерживать мотивацию команды и использовать для этого любую возможность), дать общую информацию, напомнить указания, которые важно выполнить сразу после встречи.
Встреча прошла хорошо, если люди выходят после нее с большей мотивацией и/или компетенцией».
Постановка целей
«— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? — А куда ты хочешь попасть? — Мне все равно… — Тогда все равно, куда и идти». Этот знаменитый диалог между Алисой и Чеширским Котом невозможен в корпоративной практике, поскольку любая компания имеет цели, которые «каскадируются» на отделы. Именно руководитель отвечает за корректность и полноту донесения целей до своей команды.
Существует множество схем постановки целей — собственных и командных, но в начале пути не нужно мудрствовать — вполне достаточно модели SMART. Цель должна быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), актуальной (Relevant), ограниченной по времени (Time-bound). Проще говоря, ставя цель, нужно ответить на вопросы:
- Что именно нужно сделать?
- Каковы количественные или качественные единицы измерения результата?
- Точно ли возможно ее достичь, есть ли для этого необходимые ресурсы?
- Точно ли есть необходимость ее достигать?
- К какому сроку нужно достичь данной цели?
Комментарий эксперта:
«В постановке целей есть опасность — определить их ради того, чтобы они просто были, потому что так надо, их требуют. Результат может быть таким: достигаются цели направлений, а не компании. Есть и другой риск: можно сделать все идеально, а вами все равно не будут довольны. Что делать?
Например, ваш отдел/функция — это профессиональная сервисная компания, которая обслуживает внутренних клиентов, то есть другие отделы и направления. Как сделать их счастливыми? Что их раздражает? Как они могут узнать, почувствовать, увидеть пользу? Эти вопросы помогут вам поставить критерии цели не по своим меркам, а по метрикам коллег.
Сами цели и их достижение не так значимы, как результаты и эффекты от них. Очень важно понимать, ради чего мы вообще это делаем. Что может быть устойчивым результатом? Части вашей команды (если это не сотрудники на испытательном сроке) может быть полезно понимать, почему именно поставлены такие цели, как они связаны с их личными целями, как именно вы планируете получить результат».
Контроль выполнения задач
Что-что, а вот контролировать подчиненных большинство руководителей обожает. Другое дело, что делать это правильно получается далеко не у всех. Часто столь важный для своевременного достижения результата навык сводится к примитивному «синдрому вахтера», при котором раздражение в коллективе растет, а дело все равно не спорится. Как этого избежать? Есть несколько ключевых инструментов контроля достижения сотрудниками целей:
- Наблюдение за выполнением обязанностей.
- Проверка отчетов, которые готовят сотрудники (например, еженедельных).
- Контроль с помощью учетных записей (специализированного программного обеспечения).
- Встречи — «тет-а-тет» или коллективные.
Кроме того, важно правильно выбрать форму контроля, зная преимущества и недостатки каждой из них:
- Контроль по результату. Он хорош, когда руководитель уверен, что сотрудник отлично понимает цель и владеет всеми средствами для ее достижения. В противном случае при полном невмешательстве на этапе исполнения, есть риск провала задачи. А вот тотальный контроль, который полностью демотивирует опытного профессионала, отлично подойдет новичку, неуверенному в своих силах.
- Предварительный контроль. Он предполагает две точки: первая — примерно за треть до истечения запланированного срока выполнения задачи, вторая — по результату. Подход хорош тем, что, с одной стороны, сотрудники привыкают быть автономными и ответственными, с другой — есть возможность внести коррективы до дедлайна.
- Периодический контроль. Проверка выполнения задачи через примерно одинаковые промежутки времени. Применяется, чтобы вовремя скорректировать действия сотрудника при достижении цели. Из преимуществ можно отметить возможность спланировать точки контроля заранее, из недостатков — значительные временные затраты руководителя.
- Выборочный контроль. Проводится произвольно, и сотрудник о нем зачастую не предупреждается. Плюс такого подхода — объективность, существенный минус — в том, что многие сотрудники воспринимают его как недоверие и желание руководителя «поймать на горячем».
Комментарий эксперта:
«Почему большинство руководителей может работать в двух форматах — «тотальный контроль» или «тотальная свобода»? Редки случаи, когда лидер способен изменять уровень контроля в зависимости от ситуации. Вот несколько моих рекомендаций.
Если человек на вас никогда не работал и только пришел в организацию, или это уже проверенный сотрудник, но он впервые выполняет для вас новую для него задачу, — контроль должен быть пристальным. Более того, если даже эту задачу можно разбить на подзадачи для промежуточного контроля — сделайте это. Первые точки проверки выполнения задачи должны быть максимально частыми. И мы это делаем не для того, чтобы «защелкнуть наручники», а для того, чтобы, как можно быстрее понять, если что-то пошло не так, и помочь коллеге выполнить задание успешно.
По мере того, как у сотрудника появляется успешный track-record (послужной список), по мере того, как коллега раз за разом успешно выполняет ту же самую задачу, «поводок контроля» можно отпускать. При этом даже при полном делегировании задачи контроль (правда, очень редкий) все равно сохраняется».
Мотивирование
Вопросы мотивационного воздействия на сотрудников можно отнести к разряду философских — о них рассуждают бесконечно. Прежде всего, чтобы не довести команду до полного выгорания и упаднического настроения, нужно освоить техники предоставления обратной связи, проще говоря — правильно критиковать и хвалить. Вот несколько классических инструментов:
- «Правило бутерброда». Предоставляя обратную связь, сначала важно отметить, что получилось, затем — что нужно изменить, и закончить на позитивной ноте.
- Правило «Девять к одному». На одно замечание должно приходиться девять похвал.
- Похвала. Что касается похвалы, есть несколько простых правил. Похвала должна быть объективной и своевременной. Особенный эффект производит публичная похвала, но с ней важно быть осторожным — если часто ставить одного человека в пример команде, это может демотивировать остальных.
- Критика. Обратная связь должна касаться только деятельности человека, а не его личности.
- Мотивы. Хороший руководитель понимает мотивы своих сотрудников. Есть множество классификаций человеческих мотивов. Наиболее простой и понятной для начинающего управленца представляется модель мотивации американского психолога Дэвида МакКлелланда, согласно которой есть три ведущих мотива: власть, причастность, достижение. Зная их, проще понимать подчиненных и выбирать эффективные средства коммуникации с ними, ставить задачи, которые наилучшим образом соответствуют внутренним желаниям и потребностям людей.
Комментарий эксперта:
«Предлагаю посмотреть на мотивацию сотрудников с другой стороны. Каких коллег вы берете на работу: тех, кто хочет у вас работать, или тех, кто вообще не хочет ничего делать? «Странный вопрос, — скажете вы. — Конечно, тех, кто хочет работать». Если так, то почему через некоторое время у нас появляется потребность в мотивации? Куда делось их желание выполнять задачи? И в таком случае, возможно, нам важно спрашивать не как мотивировать персонал, а как перестать демотивировать персонал. Часто мы демотивируем, когда считаем, что «это нормально, если они что-то сделали хорошо», зато отмечаем, когда кто-то ошибся. Мы ставим задачи, для реализации которых нет нужных ресурсов. Мы даем поручения, по которым у коллег нет компетенций.
Люди, прежде всего, лояльны к себе и хотят реализовывать свои личные цели. Нет плохих людей, есть люди не на своих местах. Идеал — это когда сотрудники достигают своих целей, автоматически помогая компании достигать своих. Это возможно, когда цели организации, отделов и сотрудников коррелируют друг с другом. Но как узнать о личных целях сотрудников? Вы можете задавать море наводящих вопросов на интервью, чтобы выяснить их. Скорее всего, все они будут ложью (возможно, даже для самих отвечающих). Лучше всего смотреть на действия коллег, например, на что они тратят деньги и время. Это будет выдавать их цели и ценности: семья, путешествия, свой бизнес, друзья, развитие».
Делегирование
Правильные привычки нужно формировать в самом начале пути, поскольку переучиться очень непросто. Умение передавать подчиненным часть ответственности — условие, без которого руководитель физически не способен решать стратегические вопросы и уделять время развитию — себя, команды, общего дела.
Определив задачу, которую можно делегировать, и человека, который подходит на эту роль, можно приступать к передаче ответственности. Есть несколько ключевых законов делегирования:
- Желание. Сотрудник должен иметь искреннее желание перенять задачу. Делегирование по принципу «из-под палки» точно не приведет ни к чему хорошему. При этом сопротивление вполне возможно — главное понять, почему человек не хочет брать на себя ответственность: возможно, он просто боится не справиться и подвести руководителя и требует поддержки?
- Обучение. Делегировать — не значит спихнуть на сотрудника часть обязанностей и убежать, закрыв его на ключ в кабинете с другой стороны, чтобы никуда не делся. Передавая ответственность, нужно провести обучение примером, и при этом не запрещать, а всячески поощрять вопросы — даже самые странные и примитивные.
- Алгоритм действий. Очень важно озвучить четкие ожидания, обеспечить человека конкретным алгоритмом действий.
- Обратная связь. Когда сотрудник вооружен знаниями и навыками, необходимыми для выполнения задачи, нужно убедиться, что он правильно их использует. Конечно, ничего не получается идеально сразу — поэтому важно набраться терпения и обеспечить обратную связь, причем не раз.
- Контроль. Постепенное делегирование, предоставление человеку все большей доли самостоятельности с контролем результатов.
Комментарий эксперта:
«О делегировании говорят очень много. Это мечта, как встретить единорога на улицах своего города. Используют делегирование крайне мало руководителей. По одной очень простой причине: они уже пробовали это несколько раз, но их ждал провал. Почему? Мы уже говорили об этом, когда выше обсуждали тему контроля. Эксперт — это тот, кто способен выполнить задачу лучше других, а лидер — это тот, кто способен добиться того, чтобы его подчиненные научились выполнять задачу лучше него.
Я спокоен за руководителей: они рано или поздно придут к тому, что людей важно обучать, даже когда много работы. В будущем станет еще больше. И тогда у них сначала закончатся вечера, потому что они будут доделывать задачи отдела за других, потом — выходные. Когда начнут заканчиваться ночи, они снова задумаются о делегировании. Оно возможно только тем, у кого высокие компетенции и мотивация. Начинайте уже сейчас: по чуть-чуть, исходя из того, сколько времени есть».
Безусловно, это только начало — чтобы стать по-настоящему эффективным и вдохновляющим руководителем, таким, про которого ходят легенды, нужно освоить еще множество навыков, и мы детально рассмотрим каждый из них. Но даже перечисленные — уже начало, чтобы успешно начать свой путь руководителя.
Как быть тем, кто принял на себя ответственность управлять командой, но не успел (не смог, поленился, не посчитал нужным) выучить матчасть? Мы с помощью эксперта — Игоря Солодова, коуча для лидеров, PCG, расскажем о навыках, которые начинающему управленцу нужно освоить прежде всего, и эффективных инструментах, способных помочь на пути становления новоиспеченного «фронтмена».
Проведение совещаний
Непродуктивные совещания — это «бермудские треугольники», в которых бесследно исчезает время сотрудников. Интуитивно это понимают все, но, по наблюдениям экспертов, организовывать и проводить встречи эффективно умеют далеко не все опытные руководители, не говоря уже о тех, кто только учится этому мастерству.
Есть правила, без соблюдения которых деловое совещание лишается всех конструктивных признаков и напоминает скорее восточный рынок или дружеские посиделки. Прежде чем собираться за круглым столом, руководителю важно ответить на несколько вопросов:
Комментарий эксперта:
«Если у вас уже есть опыт работы, скорее всего, вы хоть раз спрашивали себя: «Что я делаю на этом совещании?» Без встреч нельзя: они важны для координации и организации работы. При этом есть организации, которые «засовещали» себя до смерти. Пока вы совещаетесь, вы не продаете/не работаете. Именно поэтому у профессиональных руководителей есть правило — проводить минимальное количество встреч по минимальному количеству вопросов с наименьшим количеством людей за кратчайшее время.
Основные ошибки, которые допускают руководители в моей практике, — это смешивание форматов. Причем не просто одного за другим, а всех сразу. Сейчас мы заслушали отчет, тут же провели анализ проблем и поиск решений, сообщили общую информацию, снова обнаружились проблемы, снова искали решения, снова проблемы… Формат встреч должен быть разделен. Если отчет — значит, отчет. Обнаружили проблемы — возможно, стоит подготовиться к отдельной встрече, при этом большую часть вопросов уже можно решить при подготовке.
В конце каждой встречи могу рекомендовать отметить конкретных людей за конкретные дела (задачи лидера подразумевают, что важно постоянно поддерживать мотивацию команды и использовать для этого любую возможность), дать общую информацию, напомнить указания, которые важно выполнить сразу после встречи.
Встреча прошла хорошо, если люди выходят после нее с большей мотивацией и/или компетенцией».
Постановка целей
«— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? — А куда ты хочешь попасть? — Мне все равно… — Тогда все равно, куда и идти». Этот знаменитый диалог между Алисой и Чеширским Котом невозможен в корпоративной практике, поскольку любая компания имеет цели, которые «каскадируются» на отделы. Именно руководитель отвечает за корректность и полноту донесения целей до своей команды.
Существует множество схем постановки целей — собственных и командных, но в начале пути не нужно мудрствовать — вполне достаточно модели SMART. Цель должна быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), актуальной (Relevant), ограниченной по времени (Time-bound). Проще говоря, ставя цель, нужно ответить на вопросы:
Комментарий эксперта:
«В постановке целей есть опасность — определить их ради того, чтобы они просто были, потому что так надо, их требуют. Результат может быть таким: достигаются цели направлений, а не компании. Есть и другой риск: можно сделать все идеально, а вами все равно не будут довольны. Что делать?
Например, ваш отдел/функция — это профессиональная сервисная компания, которая обслуживает внутренних клиентов, то есть другие отделы и направления. Как сделать их счастливыми? Что их раздражает? Как они могут узнать, почувствовать, увидеть пользу? Эти вопросы помогут вам поставить критерии цели не по своим меркам, а по метрикам коллег.
Сами цели и их достижение не так значимы, как результаты и эффекты от них. Очень важно понимать, ради чего мы вообще это делаем. Что может быть устойчивым результатом? Части вашей команды (если это не сотрудники на испытательном сроке) может быть полезно понимать, почему именно поставлены такие цели, как они связаны с их личными целями, как именно вы планируете получить результат».
Контроль выполнения задач
Что-что, а вот контролировать подчиненных большинство руководителей обожает. Другое дело, что делать это правильно получается далеко не у всех. Часто столь важный для своевременного достижения результата навык сводится к примитивному «синдрому вахтера», при котором раздражение в коллективе растет, а дело все равно не спорится. Как этого избежать? Есть несколько ключевых инструментов контроля достижения сотрудниками целей:
Кроме того, важно правильно выбрать форму контроля, зная преимущества и недостатки каждой из них:
Комментарий эксперта:
«Почему большинство руководителей может работать в двух форматах — «тотальный контроль» или «тотальная свобода»? Редки случаи, когда лидер способен изменять уровень контроля в зависимости от ситуации. Вот несколько моих рекомендаций.
Если человек на вас никогда не работал и только пришел в организацию, или это уже проверенный сотрудник, но он впервые выполняет для вас новую для него задачу, — контроль должен быть пристальным. Более того, если даже эту задачу можно разбить на подзадачи для промежуточного контроля — сделайте это. Первые точки проверки выполнения задачи должны быть максимально частыми. И мы это делаем не для того, чтобы «защелкнуть наручники», а для того, чтобы, как можно быстрее понять, если что-то пошло не так, и помочь коллеге выполнить задание успешно.
По мере того, как у сотрудника появляется успешный track-record (послужной список), по мере того, как коллега раз за разом успешно выполняет ту же самую задачу, «поводок контроля» можно отпускать. При этом даже при полном делегировании задачи контроль (правда, очень редкий) все равно сохраняется».
Мотивирование
Вопросы мотивационного воздействия на сотрудников можно отнести к разряду философских — о них рассуждают бесконечно. Прежде всего, чтобы не довести команду до полного выгорания и упаднического настроения, нужно освоить техники предоставления обратной связи, проще говоря — правильно критиковать и хвалить. Вот несколько классических инструментов:
Комментарий эксперта:
«Предлагаю посмотреть на мотивацию сотрудников с другой стороны. Каких коллег вы берете на работу: тех, кто хочет у вас работать, или тех, кто вообще не хочет ничего делать? «Странный вопрос, — скажете вы. — Конечно, тех, кто хочет работать». Если так, то почему через некоторое время у нас появляется потребность в мотивации? Куда делось их желание выполнять задачи? И в таком случае, возможно, нам важно спрашивать не как мотивировать персонал, а как перестать демотивировать персонал. Часто мы демотивируем, когда считаем, что «это нормально, если они что-то сделали хорошо», зато отмечаем, когда кто-то ошибся. Мы ставим задачи, для реализации которых нет нужных ресурсов. Мы даем поручения, по которым у коллег нет компетенций.
Люди, прежде всего, лояльны к себе и хотят реализовывать свои личные цели. Нет плохих людей, есть люди не на своих местах. Идеал — это когда сотрудники достигают своих целей, автоматически помогая компании достигать своих. Это возможно, когда цели организации, отделов и сотрудников коррелируют друг с другом. Но как узнать о личных целях сотрудников? Вы можете задавать море наводящих вопросов на интервью, чтобы выяснить их. Скорее всего, все они будут ложью (возможно, даже для самих отвечающих). Лучше всего смотреть на действия коллег, например, на что они тратят деньги и время. Это будет выдавать их цели и ценности: семья, путешествия, свой бизнес, друзья, развитие».
Делегирование
Правильные привычки нужно формировать в самом начале пути, поскольку переучиться очень непросто. Умение передавать подчиненным часть ответственности — условие, без которого руководитель физически не способен решать стратегические вопросы и уделять время развитию — себя, команды, общего дела.
Определив задачу, которую можно делегировать, и человека, который подходит на эту роль, можно приступать к передаче ответственности. Есть несколько ключевых законов делегирования:
Комментарий эксперта:
«О делегировании говорят очень много. Это мечта, как встретить единорога на улицах своего города. Используют делегирование крайне мало руководителей. По одной очень простой причине: они уже пробовали это несколько раз, но их ждал провал. Почему? Мы уже говорили об этом, когда выше обсуждали тему контроля. Эксперт — это тот, кто способен выполнить задачу лучше других, а лидер — это тот, кто способен добиться того, чтобы его подчиненные научились выполнять задачу лучше него.
Я спокоен за руководителей: они рано или поздно придут к тому, что людей важно обучать, даже когда много работы. В будущем станет еще больше. И тогда у них сначала закончатся вечера, потому что они будут доделывать задачи отдела за других, потом — выходные. Когда начнут заканчиваться ночи, они снова задумаются о делегировании. Оно возможно только тем, у кого высокие компетенции и мотивация. Начинайте уже сейчас: по чуть-чуть, исходя из того, сколько времени есть».
Безусловно, это только начало — чтобы стать по-настоящему эффективным и вдохновляющим руководителем, таким, про которого ходят легенды, нужно освоить еще множество навыков, и мы детально рассмотрим каждый из них. Но даже перечисленные — уже начало, чтобы успешно начать свой путь руководителя.