Гигант рынка ресторанов быстрого питания в середине 2000-х оказался на грани краха: McDonald’s нарекли главной причиной детского ожирения в США. Как корпорация выходила из репутационного кризиса?
«Я не знаю, что будут думать о нас люди, но хочу, чтобы они думали о McDonald’s как о компании с высоким уровнем социальной ответственности. Социальная компания лучше любой обычной компании», — начинает рассказ о стратегии McDonald’s Боб Лангер, проработавший в компании больше 25 лет. С конца 1980-х годов и до выхода в отставку в 2015 году он возглавлял работу McDonald’s в области корпоративной социальной ответственности. В своей книге «Между хейтом и хайпом», опубликованной издательством «Бомбора» в середине февраля 2020 года, Лангер рассказывает, с какими вызовами сталкивалась корпорация и как ей вот уже три десятилетия удается сохранить лидерские позиции на «кровавом» рынке фастфуда.
Крыша прохудилась
На протяжении 2000-х годов один отчет за другим говорил, что все больше и больше детей страдают от избыточного веса или ожирения. Компания McDonald’s была в эпицентре ажиотажа, связанного с поиском виновных. Критики заявляли, что Хэппи Мил является одной из причин детского ожирения. Громкие обвинения в адрес McDonald’s по этому поводу тяжелым грузом давили на сознание Ян Филдс, президента McDonald’s в США. Когда в ноябре 2010 года она возглавила встречу недавно сформированной Команды доверия к бренду, мы обсуждали, что делать с наборами Хэппи Мил. Например, правительство Сан-Франциско рассматривало вопрос запрета на продажу Хэппи Мил, который должен был действовать до тех пор, пока компания не сделает детский набор более здоровым.
Проблема, связанная с Хэппи Мил, была лишь частью гораздо более крупного общественного кризиса, поскольку показатели ожирения возрастали во всех возрастных и гендерных группах. Компании общественного питания, такие как McDonald’s, столкнулись с необходимостью улучшить пищевые качества своих блюд.
Орудие атаки на Хэппи Мил было нацелено в самое сердце нашего бизнеса
За время работы в McDonald’s мне доводилось иметь дело с множеством сложных проблем, но эта превосходила все остальные. [...] Прежде всего эксперты не могли прийти к единому согласию относительно причин эпидемии ожирения и решений, при помощи которых можно было бы ее остановить. Во-вторых, наш опыт к тому моменту показывал, что более здоровые пункты в меню было сложно продавать в тех объемах, которых требовала бизнес-модель McDonald’s. Наконец, я не был убежден в том, что какие-либо изменения в нашей работе оказались бы способны поменять всю индустрию в целом.
Но мы знали, что последствия бездействия в данной ситуации для бизнеса могли оказаться огромными, поскольку дети и семьи были существенным фактором, определяющим успех McDonald’s. Орудие атаки на Хэппи Мил было нацелено в самое сердце нашего бизнеса.
[...] Итак, Филдс решила сделать большую ставку на решение репутационных проблем прежде, чем они коснутся кассовых аппаратов и повлияют на итоговые показатели. [...] «Когда я стала президентом, одним из очевидных для меня приоритетов была необходимость починить «крышу», пока еще светит солнце, — говорит она. — В нашей крыше была дыра, но солнце пока еще светило ярко. И я начала бороться с теми вещами, которые нас не устраивают».
Карен Уэллс, старшая сотрудница, ответственная за меню ресторанов сети, провела брифинг с участниками Команды, рассказав о своей недавней поездке в Сан-Франциско. Там она давала показания на судебном слушании по поводу запрета на игрушки Хэппи Мил до тех пор, пока этот набор не станет более здоровым, менее калорийным и с меньшим содержанием сахара, жиров и соли. За пределами McDonald’s она почувствовала себя в одиночестве, без внешних друзей и без какой-либо поддержки. У нас было мало союзников, когда речь заходила о здоровье и ожирении.
Сам я никогда не считал Хэппи Мил образцом здорового питания, но я также никогда не считал эту еду нездоровой. В публичном отчете 2005 года, который моя команда создала для нашего совета директоров, мы перечислили все пищевые компоненты двух наиболее популярных наборов Хэппи Мил. Один содержал 34% дневной нормы калорий для шестилетней девочки, другой — 31 % соответственно. Количество жиров варьировалось от 26 % дневной нормы (для набора с гамбургером) до 44 % (набор с Макнаггетсами). Я думал, что это было вполне приемлемо для детского меню.
Более здоровые пункты в меню было сложно продавать в тех объемах, которых требовала бизнес-модель McDonald’s
[...] Мы успешно продолжали продавать гамбургеры и Макнаггетсы, потому что дети любили их, и их родителям нравилось, что их дети любили эту еду. Она была для детей поощрением. И хотя мы обслуживали 70 млн клиентов в день (в 2018 году), покупатели Хеппи Мил чувствовали себя виноватыми. Основной причиной этого было ощущение, что такая еда не была полезной для их детей. Конечно, важным отслеживаемым критерием оценки здоровья бренда был ответ посетителей на вопрос, нравится ли им, что они питаются в наших ресторанах. Этот критерий в течение нескольких лет оставался в «красной зоне» показателей. [...]
ЗОЖ-атака
Нам казалось, что мы находились в эпицентре военных действий, ведущихся по двум фронтам: один касался ожирения, а другой — стереотипа о современной модели фабричного фермерства в сельском хозяйстве. Эти проблемы-близнецы поощряли на создание кампаний, законов, книг и фильмов, а также разнообразных статей — и все это было подобно сходу снежной лавины.
Бренд McDonald’s стал синонимом вредной пищи. Для нас это было величайшим оскорблением. Отсылки к нездоровой пище подразумевали не только еду, лишенную полезных и качественных ингредиентов, но и отсутствие хороших практик обращения с персоналом, природой и животными. В своих публичных выступлениях Филдс часто говорила, что «McDonald’s стала синонимом подобных вещей, аналогично тому, как Pampers стала синонимом слова подгузник. Компания была символом вредной пищи или плохого поведения». События развивались стремительно.
У нас было мало союзников, когда речь заходила о здоровье и ожирении
2002 год: два подростка, страдающие ожирением, подают в суд на McDonald’s
Этот судебный иск был похож на заявление в отношении горячего кофе из 1990-х годов. Он был легкомысленным, но — удивительно! — он привлек немало внимания к себе. Два подростка предъявили претензии McDonald’s по поводу маркетинговой политики, качества еды и недостатка доступной информации о том, как делать выбор в пользу здорового питания. В совокупности эти факторы, по мнению заявителей, привели к ожирению. И хотя в следующем году этот иск был отклонен, заявления о стратегии McDonald’s, привлекающей беззащитных детей и заставляющей их переедать, были подхвачены множеством активистов.
2003 год: министр здравоохранения заявляет об эпидемии ожирения
Практически каждые два из трех американцев страдают от избыточного веса или от ожирения. Один из восьми случаев смерти в Америке происходит по причине заболеваний, напрямую связанных с избыточным весом или ожирением. Этот факт существенно повлиял на всю нашу страну и на нашу компанию.
2004 год: McDonald’s урегулирует судебный иск в отношении использования трансжиров
В 2002 году компания McDonald’s объявила об отказе от масла для приготовления жареного картофеля фри с содержанием трансжирных кислот, повышающих вероятность образования холестериновых бляшек в артериях. Переход оказался более тяжелым, чем мы думали — [...] нам удалось перейти на масло без содержания трансжирных кислот на территории Соединенных Штатов Америки лишь к 2006 году.
Наши добрые намерения были наказаны коллективным иском. Его суть была в том, что McDonald’s не выполнила обещание по сокращению использования трансжиров, данное своим клиентам в сентябре 2002 года.
В том же году Морган Сперлак выпустил популярный документальный фильм, снятый в издевательской и саркастичной манере, под названием «Двойная порция». Он показывал, что происходит с телом человека, диета которого основана исключительно на продукции McDonald’s. Этот рацион состоял из обильной пищи с энергетической ценностью около пяти тысяч калорий в день, в течение всего этого времени Сперлак вел сидячий образ жизни. Он сидел и ел, набрал вес, и его здоровье пострадало. Что, впрочем, неудивительно. Пять тысяч калорий в день при отсутствии физических упражнений, вероятнее всего, нанесут вред здоровью любого человека, особенно если учесть тот факт, что рекомендованное количество калорий в ежедневном рационе взрослого мужчины должно составлять две тысячи пятьсот калорий. Тем не менее издевательский фильм Сперлака привел ко всеобщему ажиотажу. Казалось, что нет человека, который не посмотрел этот фильм и не поверил ему хотя бы отчасти.
Бренд McDonald’s стал синонимом вредной пищи. Для нас это было величайшим оскорблением
2005: открывается передний фронт борьбы в области рекламы для детей
Институт медицины (ИМ) при Национальной академии наук раскритиковал рекламу еды, адресованную детям. По сути, исследования ИМ поставили наш бизнес под угрозу. McDonald’s полагалась на обращение к детям и на общение с ними при помощи маркетинга, поэтому утрата подобной возможности приводила в оцепенение.
2008 год: подсчет калорий стал требованием к меню в сетях ресторанов и кофеен Нью-Йорка
Каждая сеть ресторанов, состоящая из более чем пятнадцати филиалов по всей стране, была обязана указывать информацию о количестве калорий рядом со стоимостью позиции меню аналогичным шрифтом.[...] Мы были обеспокоены возможными последствиями подобной прозрачности. Некоторые из нас считали, что от этого нам станет хуже. Например, покупателей могли испугать плюс/минус пятьсот калорий в Хэппи Мил. Другие считали, что это могло выровнять поле игры и показать количество калорий в блюдах других сетей ресторанов быстрого питания, подобных ресторанам McDonald’s.
Компания была символом вредной пищи или плохого поведения
В 2009 году «Корпоративная ответственность», небольшая международная некоммерческая организация, запустила многоуровневую, полномасштабную атаку «Value [The] Meal Campaign» на McDonald’s. [...] Эта организация требовала от McDonald’s перестать рекламировать свою продукцию детям, прекратить любое спонсорство с призывом к ним и закончить манипулировать национальной политикой здравоохранения и наукой о питании. Кроме того, компания должна была предоставить полноценную, точную и не носящую рекламного характера информацию о рисках для здоровья, сопряженных с потреблением фастфуда. В апреле 2010 года «Корпоративная ответственность» начала призывать к отставке Рональда Макдональда, заявив, что этот почтенный «талисман» McDonald’s способствует детскому ожирению. [...]
2010 год: кампания «Давайте подвигаемся!» (Let’s Move!). «Давайте подвигаемся!» была кампанией общественного здравоохранения, объявленной в Соединенных Штатах Америки в феврале
2010 года и возглавляемой Мишель Обамой. [...] Когда в начале 2000-х годов разразилась эпидемия ожирения, я с горечью осознал, что McDonald’s будет находиться в центре внимания до тех пор, пока показатели избыточного веса не снизятся. [...] Уолл-Стрит списывала нас со счетов. Наши акции упали до рекордного минимума в $12 за акцию. Я помню историю в Bloomberg, описывающую McDonald’s как «гамбургерный ад» и предсказывающую крах нашего бизнеса. Мы все были как на иголках. Похоже, наш бизнес пошел под откос.
Спасти Хэппи Мил
Канталупо оказался спасителем бизнеса McDonald’s. Он вывел нас из ситуации, стратегически изменив наш фокус на то, чтобы становиться лучше, а не больше. Для этого он избавился от нескольких партнерских брендов, которые отвлекали внимание на себя, среди них были Chipotle, Pret`a Manger и Boston Market. Он коренным образом изменил наш исторический план роста, который выстраивался на принципе увеличения количества ресторанов, сбора арендной платы и комиссионных выплат за франчайзинг. Вместо этого Канталупо сказал нам всем, что мы будем развиваться путем повышения количества продаж и выручки в уже существующих ресторанах, поэтому наше внимание в основном будет направлено на улучшение работы и качества пищи. Его стратегия помогла воспрять духом всем сотрудникам компании, включая меня.
Я помню историю в Bloomberg, описывающую McDonald’s как «гамбургерный ад» и предсказывающую крах нашего бизнеса
[...] Мы тестировали множество блюд, но ничего не продавалось в объемах, достаточных для того, чтобы оставить новую позицию в меню. Выйти за рамки традиционных гамбургера / Макнаггетса, картофеля фри и газированного напитка в наборе Хэппи Мил оказалось действительно сложно.
Канталупо умер от сердечного приступа в 2004 году. Его преемник Джим Скиннер продолжал работать над тем, чтобы McDonald’s предлагала широкий выбор блюд, давала больше информации о них и стимулировала физическую активность.
[...]По мере того как Команда доверия к бренду начала создавать список рабочих приоритетов, набор Хэппи Мил был первым номером среди проблем, требовавших от нас решения. Стив Лавин, директор отдела стратегии и исследования потребительского поведения, рассказывал о ежегодном снижении объемов продаж наборов Хэппи Мил примерно на 5 % на протяжении последних пяти лет. «Такое снижение практически равноценно падению с обрыва», — сказал он.
Лавин привел четыре причины столь резкого падения. Первая: наши цены продолжали расти. Вторая: McDonald’s создала собственную внутреннюю конкуренцию, запустив меню «Все за доллар». [...] Третья: в то время возникла новая тенденция, когда многие родители ходили в кофейни типа Panera или Starbucks и брали с собой детей. В этих кофейнях не было детского меню. Но родители ходили туда, потому что этого хотелось им самим, поэтому детям тоже приходилось там есть.
И последняя, четвертая: мы часто слышали от мам слова: «Эй, нам нужно что-то другое, что-то более здоровое. Мы хотим больше разнообразия».
[...] Чтобы остановить прямое падение Хэппи Мил, Голден признал, что пищевая композиция набора должна быть улучшена, чтобы соответствовать рекомендациям экспертов-диетологов и растущим ожиданиям родителей. [...] По словам Голдена, Хэппи Мил компании представляли более 50 % бизнеса в сегменте быстрого обслуживания детей. Наша доминирующая позиция усложняла задачу добиться поддержки от других ресторанов фастфуда. Компании, рассчитанные на детей, либо занимали совсем небольшую долю рынка, либо отсутствовали вовсе.
Мы не были полицией правильного питания. Кто мы такие, чтобы заставлять людей есть определенным образом?
К тому времени пищевая стратегия McDonald’s заключалась в предложении более широкого выбора, такого как молоко, соки или минеральная вода. Я поддерживал эту стратегию. Мы не были полицией правильного питания. Кто мы такие, чтобы заставлять людей есть определенным образом? [...] Голден был активным сторонником идеи, одобряемой всеми участниками Команды доверия к бренду, смысл которой был в следующем: «Хэппи Мил» — это могущественный бренд. Он много значит для людей, но сейчас он теряет свою актуальность. Поэтому нам нужно найти способ сделать так, чтобы он нравился детям, чтобы родители были довольны, а лидеры мнений безоговорочно поддержали бы нас.
Голден выдвинул радикальное предложение по McDonald’s, и ему суждено было стать первым существенным изменением в наборе «Хэппи Мил» за двадцать пять лет. Прежде всего предлагалось убрать альтернативу. Яблоки должны быть в каждом наборе «Хэппи Мил» по умолчанию. По существу компания McDonald’s сама делала выбор за семьи и их детей. Затем следовало уменьшить размер порции картофеля так, чтобы вместо двухсот тридцати детская порция содержала сто калорий. Это было невероятно! Мы никогда не готовили еду специально для детей. «Хэппи Мил» всегда был набором, состоящим из основных позиций главного взрослого меню, таких как гамбургеры и Макнаггетсы. Третье изменение заключалось в том, что с каждой покупкой мы жертвовали один цент в Домашний благотворительный фонд Рональда Макдональда, чтобы помочь семьям почувствовать себя комфортнее вдали от дома в непростой больничной обстановке. «Что смогут возразить критики McDonald’s против всех этих нововведений?» — спрашивал Голден.
Гигант рынка ресторанов быстрого питания в середине 2000-х оказался на грани краха: McDonald’s нарекли главной причиной детского ожирения в США. Как корпорация выходила из репутационного кризиса?
«Я не знаю, что будут думать о нас люди, но хочу, чтобы они думали о McDonald’s как о компании с высоким уровнем социальной ответственности. Социальная компания лучше любой обычной компании», — начинает рассказ о стратегии McDonald’s Боб Лангер, проработавший в компании больше 25 лет. С конца 1980-х годов и до выхода в отставку в 2015 году он возглавлял работу McDonald’s в области корпоративной социальной ответственности. В своей книге «Между хейтом и хайпом», опубликованной издательством «Бомбора» в середине февраля 2020 года, Лангер рассказывает, с какими вызовами сталкивалась корпорация и как ей вот уже три десятилетия удается сохранить лидерские позиции на «кровавом» рынке фастфуда.
Крыша прохудилась
На протяжении 2000-х годов один отчет за другим говорил, что все больше и больше детей страдают от избыточного веса или ожирения. Компания McDonald’s была в эпицентре ажиотажа, связанного с поиском виновных. Критики заявляли, что Хэппи Мил является одной из причин детского ожирения. Громкие обвинения в адрес McDonald’s по этому поводу тяжелым грузом давили на сознание Ян Филдс, президента McDonald’s в США. Когда в ноябре 2010 года она возглавила встречу недавно сформированной Команды доверия к бренду, мы обсуждали, что делать с наборами Хэппи Мил. Например, правительство Сан-Франциско рассматривало вопрос запрета на продажу Хэппи Мил, который должен был действовать до тех пор, пока компания не сделает детский набор более здоровым.
Проблема, связанная с Хэппи Мил, была лишь частью гораздо более крупного общественного кризиса, поскольку показатели ожирения возрастали во всех возрастных и гендерных группах. Компании общественного питания, такие как McDonald’s, столкнулись с необходимостью улучшить пищевые качества своих блюд.
За время работы в McDonald’s мне доводилось иметь дело с множеством сложных проблем, но эта превосходила все остальные. [...] Прежде всего эксперты не могли прийти к единому согласию относительно причин эпидемии ожирения и решений, при помощи которых можно было бы ее остановить. Во-вторых, наш опыт к тому моменту показывал, что более здоровые пункты в меню было сложно продавать в тех объемах, которых требовала бизнес-модель McDonald’s. Наконец, я не был убежден в том, что какие-либо изменения в нашей работе оказались бы способны поменять всю индустрию в целом.
Но мы знали, что последствия бездействия в данной ситуации для бизнеса могли оказаться огромными, поскольку дети и семьи были существенным фактором, определяющим успех McDonald’s. Орудие атаки на Хэппи Мил было нацелено в самое сердце нашего бизнеса.
[...] Итак, Филдс решила сделать большую ставку на решение репутационных проблем прежде, чем они коснутся кассовых аппаратов и повлияют на итоговые показатели. [...] «Когда я стала президентом, одним из очевидных для меня приоритетов была необходимость починить «крышу», пока еще светит солнце, — говорит она. — В нашей крыше была дыра, но солнце пока еще светило ярко. И я начала бороться с теми вещами, которые нас не устраивают».
Карен Уэллс, старшая сотрудница, ответственная за меню ресторанов сети, провела брифинг с участниками Команды, рассказав о своей недавней поездке в Сан-Франциско. Там она давала показания на судебном слушании по поводу запрета на игрушки Хэппи Мил до тех пор, пока этот набор не станет более здоровым, менее калорийным и с меньшим содержанием сахара, жиров и соли. За пределами McDonald’s она почувствовала себя в одиночестве, без внешних друзей и без какой-либо поддержки. У нас было мало союзников, когда речь заходила о здоровье и ожирении.
Сам я никогда не считал Хэппи Мил образцом здорового питания, но я также никогда не считал эту еду нездоровой. В публичном отчете 2005 года, который моя команда создала для нашего совета директоров, мы перечислили все пищевые компоненты двух наиболее популярных наборов Хэппи Мил. Один содержал 34% дневной нормы калорий для шестилетней девочки, другой — 31 % соответственно. Количество жиров варьировалось от 26 % дневной нормы (для набора с гамбургером) до 44 % (набор с Макнаггетсами). Я думал, что это было вполне приемлемо для детского меню.
[...] Мы успешно продолжали продавать гамбургеры и Макнаггетсы, потому что дети любили их, и их родителям нравилось, что их дети любили эту еду. Она была для детей поощрением. И хотя мы обслуживали 70 млн клиентов в день (в 2018 году), покупатели Хеппи Мил чувствовали себя виноватыми. Основной причиной этого было ощущение, что такая еда не была полезной для их детей. Конечно, важным отслеживаемым критерием оценки здоровья бренда был ответ посетителей на вопрос, нравится ли им, что они питаются в наших ресторанах. Этот критерий в течение нескольких лет оставался в «красной зоне» показателей. [...]
ЗОЖ-атака
Нам казалось, что мы находились в эпицентре военных действий, ведущихся по двум фронтам: один касался ожирения, а другой — стереотипа о современной модели фабричного фермерства в сельском хозяйстве. Эти проблемы-близнецы поощряли на создание кампаний, законов, книг и фильмов, а также разнообразных статей — и все это было подобно сходу снежной лавины.
Бренд McDonald’s стал синонимом вредной пищи. Для нас это было величайшим оскорблением. Отсылки к нездоровой пище подразумевали не только еду, лишенную полезных и качественных ингредиентов, но и отсутствие хороших практик обращения с персоналом, природой и животными. В своих публичных выступлениях Филдс часто говорила, что «McDonald’s стала синонимом подобных вещей, аналогично тому, как Pampers стала синонимом слова подгузник. Компания была символом вредной пищи или плохого поведения». События развивались стремительно.
2002 год: два подростка, страдающие ожирением, подают в суд на McDonald’s
Этот судебный иск был похож на заявление в отношении горячего кофе из 1990-х годов. Он был легкомысленным, но — удивительно! — он привлек немало внимания к себе. Два подростка предъявили претензии McDonald’s по поводу маркетинговой политики, качества еды и недостатка доступной информации о том, как делать выбор в пользу здорового питания. В совокупности эти факторы, по мнению заявителей, привели к ожирению. И хотя в следующем году этот иск был отклонен, заявления о стратегии McDonald’s, привлекающей беззащитных детей и заставляющей их переедать, были подхвачены множеством активистов.
2003 год: министр здравоохранения заявляет об эпидемии ожирения
Практически каждые два из трех американцев страдают от избыточного веса или от ожирения. Один из восьми случаев смерти в Америке происходит по причине заболеваний, напрямую связанных с избыточным весом или ожирением. Этот факт существенно повлиял на всю нашу страну и на нашу компанию.
2004 год: McDonald’s урегулирует судебный иск в отношении использования трансжиров
В 2002 году компания McDonald’s объявила об отказе от масла для приготовления жареного картофеля фри с содержанием трансжирных кислот, повышающих вероятность образования холестериновых бляшек в артериях. Переход оказался более тяжелым, чем мы думали — [...] нам удалось перейти на масло без содержания трансжирных кислот на территории Соединенных Штатов Америки лишь к 2006 году.
Наши добрые намерения были наказаны коллективным иском. Его суть была в том, что McDonald’s не выполнила обещание по сокращению использования трансжиров, данное своим клиентам в сентябре 2002 года.
В том же году Морган Сперлак выпустил популярный документальный фильм, снятый в издевательской и саркастичной манере, под названием «Двойная порция». Он показывал, что происходит с телом человека, диета которого основана исключительно на продукции McDonald’s. Этот рацион состоял из обильной пищи с энергетической ценностью около пяти тысяч калорий в день, в течение всего этого времени Сперлак вел сидячий образ жизни. Он сидел и ел, набрал вес, и его здоровье пострадало. Что, впрочем, неудивительно. Пять тысяч калорий в день при отсутствии физических упражнений, вероятнее всего, нанесут вред здоровью любого человека, особенно если учесть тот факт, что рекомендованное количество калорий в ежедневном рационе взрослого мужчины должно составлять две тысячи пятьсот калорий. Тем не менее издевательский фильм Сперлака привел ко всеобщему ажиотажу. Казалось, что нет человека, который не посмотрел этот фильм и не поверил ему хотя бы отчасти.
2005: открывается передний фронт борьбы в области рекламы для детей
Институт медицины (ИМ) при Национальной академии наук раскритиковал рекламу еды, адресованную детям. По сути, исследования ИМ поставили наш бизнес под угрозу. McDonald’s полагалась на обращение к детям и на общение с ними при помощи маркетинга, поэтому утрата подобной возможности приводила в оцепенение.
2008 год: подсчет калорий стал требованием к меню в сетях ресторанов и кофеен Нью-Йорка
Каждая сеть ресторанов, состоящая из более чем пятнадцати филиалов по всей стране, была обязана указывать информацию о количестве калорий рядом со стоимостью позиции меню аналогичным шрифтом.[...] Мы были обеспокоены возможными последствиями подобной прозрачности. Некоторые из нас считали, что от этого нам станет хуже. Например, покупателей могли испугать плюс/минус пятьсот калорий в Хэппи Мил. Другие считали, что это могло выровнять поле игры и показать количество калорий в блюдах других сетей ресторанов быстрого питания, подобных ресторанам McDonald’s.
В 2009 году «Корпоративная ответственность», небольшая международная некоммерческая организация, запустила многоуровневую, полномасштабную атаку «Value [The] Meal Campaign» на McDonald’s. [...] Эта организация требовала от McDonald’s перестать рекламировать свою продукцию детям, прекратить любое спонсорство с призывом к ним и закончить манипулировать национальной политикой здравоохранения и наукой о питании. Кроме того, компания должна была предоставить полноценную, точную и не носящую рекламного характера информацию о рисках для здоровья, сопряженных с потреблением фастфуда. В апреле 2010 года «Корпоративная ответственность» начала призывать к отставке Рональда Макдональда, заявив, что этот почтенный «талисман» McDonald’s способствует детскому ожирению. [...]
2010 год: кампания «Давайте подвигаемся!» (Let’s Move!). «Давайте подвигаемся!» была кампанией общественного здравоохранения, объявленной в Соединенных Штатах Америки в феврале
2010 года и возглавляемой Мишель Обамой. [...] Когда в начале 2000-х годов разразилась эпидемия ожирения, я с горечью осознал, что McDonald’s будет находиться в центре внимания до тех пор, пока показатели избыточного веса не снизятся. [...] Уолл-Стрит списывала нас со счетов. Наши акции упали до рекордного минимума в $12 за акцию. Я помню историю в Bloomberg, описывающую McDonald’s как «гамбургерный ад» и предсказывающую крах нашего бизнеса. Мы все были как на иголках. Похоже, наш бизнес пошел под откос.
Спасти Хэппи Мил
Канталупо оказался спасителем бизнеса McDonald’s. Он вывел нас из ситуации, стратегически изменив наш фокус на то, чтобы становиться лучше, а не больше. Для этого он избавился от нескольких партнерских брендов, которые отвлекали внимание на себя, среди них были Chipotle, Pret`a Manger и Boston Market. Он коренным образом изменил наш исторический план роста, который выстраивался на принципе увеличения количества ресторанов, сбора арендной платы и комиссионных выплат за франчайзинг. Вместо этого Канталупо сказал нам всем, что мы будем развиваться путем повышения количества продаж и выручки в уже существующих ресторанах, поэтому наше внимание в основном будет направлено на улучшение работы и качества пищи. Его стратегия помогла воспрять духом всем сотрудникам компании, включая меня.
[...] Мы тестировали множество блюд, но ничего не продавалось в объемах, достаточных для того, чтобы оставить новую позицию в меню. Выйти за рамки традиционных гамбургера / Макнаггетса, картофеля фри и газированного напитка в наборе Хэппи Мил оказалось действительно сложно.
Канталупо умер от сердечного приступа в 2004 году. Его преемник Джим Скиннер продолжал работать над тем, чтобы McDonald’s предлагала широкий выбор блюд, давала больше информации о них и стимулировала физическую активность.
[...]По мере того как Команда доверия к бренду начала создавать список рабочих приоритетов, набор Хэппи Мил был первым номером среди проблем, требовавших от нас решения. Стив Лавин, директор отдела стратегии и исследования потребительского поведения, рассказывал о ежегодном снижении объемов продаж наборов Хэппи Мил примерно на 5 % на протяжении последних пяти лет. «Такое снижение практически равноценно падению с обрыва», — сказал он.
Лавин привел четыре причины столь резкого падения. Первая: наши цены продолжали расти. Вторая: McDonald’s создала собственную внутреннюю конкуренцию, запустив меню «Все за доллар». [...] Третья: в то время возникла новая тенденция, когда многие родители ходили в кофейни типа Panera или Starbucks и брали с собой детей. В этих кофейнях не было детского меню. Но родители ходили туда, потому что этого хотелось им самим, поэтому детям тоже приходилось там есть.
И последняя, четвертая: мы часто слышали от мам слова: «Эй, нам нужно что-то другое, что-то более здоровое. Мы хотим больше разнообразия».
[...] Чтобы остановить прямое падение Хэппи Мил, Голден признал, что пищевая композиция набора должна быть улучшена, чтобы соответствовать рекомендациям экспертов-диетологов и растущим ожиданиям родителей. [...] По словам Голдена, Хэппи Мил компании представляли более 50 % бизнеса в сегменте быстрого обслуживания детей. Наша доминирующая позиция усложняла задачу добиться поддержки от других ресторанов фастфуда. Компании, рассчитанные на детей, либо занимали совсем небольшую долю рынка, либо отсутствовали вовсе.
К тому времени пищевая стратегия McDonald’s заключалась в предложении более широкого выбора, такого как молоко, соки или минеральная вода. Я поддерживал эту стратегию. Мы не были полицией правильного питания. Кто мы такие, чтобы заставлять людей есть определенным образом? [...] Голден был активным сторонником идеи, одобряемой всеми участниками Команды доверия к бренду, смысл которой был в следующем: «Хэппи Мил» — это могущественный бренд. Он много значит для людей, но сейчас он теряет свою актуальность. Поэтому нам нужно найти способ сделать так, чтобы он нравился детям, чтобы родители были довольны, а лидеры мнений безоговорочно поддержали бы нас.
Голден выдвинул радикальное предложение по McDonald’s, и ему суждено было стать первым существенным изменением в наборе «Хэппи Мил» за двадцать пять лет. Прежде всего предлагалось убрать альтернативу. Яблоки должны быть в каждом наборе «Хэппи Мил» по умолчанию. По существу компания McDonald’s сама делала выбор за семьи и их детей. Затем следовало уменьшить размер порции картофеля так, чтобы вместо двухсот тридцати детская порция содержала сто калорий. Это было невероятно! Мы никогда не готовили еду специально для детей. «Хэппи Мил» всегда был набором, состоящим из основных позиций главного взрослого меню, таких как гамбургеры и Макнаггетсы. Третье изменение заключалось в том, что с каждой покупкой мы жертвовали один цент в Домашний благотворительный фонд Рональда Макдональда, чтобы помочь семьям почувствовать себя комфортнее вдали от дома в непростой больничной обстановке. «Что смогут возразить критики McDonald’s против всех этих нововведений?» — спрашивал Голден.