Великие компании не рождаются, они создаются. Джей Абрахам
Кто станет спорить с тем, что предприниматель создает бизнес для того, чтобы в дальнейшем не работать самому? Вряд ли мы найдем такого бизнесмена, который думает иначе. Но тогда возникает резонный вопрос: почему так получается, что со временем он становится главным работником у себя в компании?
Давайте порассуждаем.
Не так давно консалтинговая компания BCG (The Boston Consulting Group) провела исследование российского среднего и малого бизнеса.
Почему это исследование так важно? Благодаря ему выяснилось, с какими трудностями сталкиваются российские компании:
- Компания управляется неэффективно. С этим согласны 83% собственников.
- Необходимость привлечения дополнительных инвестиций — 78%.
- Повышение профессионального уровня сотрудников — 77%.
- Проблемы с мотивацией сотрудников — 77%.
- Повышение конкурентоспособности компании — 71%.
- Внедрение показателей эффективности KPI (Key Performance Indicators) — 66%.
- Повышение уровня отдачи от вложенных инвестиций ROI (return on investment) — 59%.
- Повышение эффективности системы продаж — 59%
Для удобства я разделил ответы на два блока.
В первом находится все, что связано с бизнес-моделью, управлением и бизнес-процессами:
- эффективное управление компанией;
- инвестиции;
- повышение конкурентоспособности;
- система мониторинга ключевых показателей эффективности (KPI);
- отдача от вложенных инвестиций (ROI).
Во второй блок вошли:
- повышение профессионального уровня сотрудников;
- мотивация специалистов;
- эффективная система продаж.
А теперь давайте разберемся с главной проблемой из первого блока: «Как сделать так, чтобы компания управлялась эффективно?». И вы увидите, что остальные вопросы тесно связаны с решением именно этой задачи.
Этот вопрос волнует подавляющее большинство собственников бизнеса — 83%! Почему именно владельцев? Дело в том, что в малом и среднем бизнесе собственник в 99 случаев из 100 является еще и директором.
Интересно, а как обстоят дела в вашей компании?
Итак, представьте идеальную организационную структуру вашего бизнеса. Представили? А теперь перенесите ее на бумагу. Детально все опишите. Например, вы собственник, а компанией управляет наемный директор. Ответьте на следующие вопросы:
- Сколько заместителей у директора?
- Кто и за какое направление отвечает?
- Какие подразделения есть в компании?
- Сколько в них сотрудников?
- Какой у них функционал?
- Какова ваша роль, как собственника?
И все в таком духе. Как только вы это сделаете, переходите ко второму этапу: опишите, как функционирует ваш бизнес сегодня:
- Какая его организационная структура.
- Из каких подразделений он состоит.
- Какие функции у сотрудников и у вас лично.
Намного сложней описать то, что уже существует. Когда вы начинали создавать компанию, то разработали на тот момент идеальную бизнес-модель. Иначе ничего бы не получилось. Но прошло время, и вы увидели, что не все удалось реализовать. Не будем говорить о причинах. Спросите себя: «Сейчас моя компания работает так, как я рассчитывал?».
И это еще хорошо, что вы изначально представляли, как будет выглядеть бизнес. Многие предприниматели создают компанию по принципу «как получится».
Если я прошу собственника показать, как функционирует его бизнес, что из себя представляет оргструктура и насколько она соответствует стратегии развития, такие вопросы часто ставят его в тупик. Он на словах может все это описать, но так как организационная структура компании не прописана на бумаге, то и сам собственник о ней имеет весьма смутное представление.
И что тогда говорить о сотрудниках? Они понимают свои обязанности в формате «делай, что говорят». А собственник физически не в состоянии уследить за всем, что происходит в бизнесе. Такое «ручное управление» ни к чему хорошему не приводит. Необходимо равномерно перераспределять обязанности.
Но владелец компании не может делегировать полномочия сотрудникам по двум причинам:
Во-первых, он им не доверяет. Не то, чтобы на 100%. Но были прецеденты, что они сделали не так, не то и не вовремя. И недоверие это исходит от боязни, что ситуация может повториться. И чтобы этого не произошло, необходимо все контролировать самому. А кто является лучшим сотрудником? Тот, кто никогда не подведет, все сделает так, как надо и в положенный срок, т.е. собственник!
Во-вторых, владелец компании не умеет делегировать полномочия. Его никто этому не учил. Для этого должна быть проработанная бизнес-модель, а ее нет.
Получается, нет четких полномочий у сотрудников, прозрачной схемы оплаты и мотивации. При таких условиях собственник становится главным работником в собственном бизнесе.
Весьма печальная ситуация и, к большому сожалению, не единичная. Вернитесь к исследованию BCG., и вы увидите, как изменилось ваше отношение к нему. В начале оно вас не касалось. Вы думали, что это далеко, и не про вас. Но чем глубже вы стали задумываться над своим бизнесом, тем ближе и отчетливей вы видели реальную ситуацию, в которой находится ваша компания сегодня. И совсем не об этом вы мечтали, когда ее создавали. Но в реальности вышло все наоборот: не бизнес работает на собственника, а собственник на бизнес!
Безвыходных ситуаций не бывает. Даже если вы 10 лет «пашите, как раб на галерах» и не видите этому конца, в этом нет вашей вины. Если у вас есть желание развернуть ситуацию в ту сторону, куда хотите вы, то я готов вам в этом помочь.
Вам надо запомнить одну важную формулу: «Бизнес — это процессы, создающие собственнику ценности на постоянной основе силами наемных сотрудников».
В чем заключается проблема собственников, сетующих на то, что их бизнес плохо управляется? Может, кто-то пришел извне, и запутал систему управления?
Скорее всего, бизнес рассматривается собственником как «компания единомышленников», где «все, в едином порыве, трудились не покладая рук, во имя светлого будущего!»
Такая ситуация ведения бизнеса понятна и свойственна стадии зарождения (StartUp). И плохо, когда подобная бизнес-модель применяется годами.
Прежде чем создавать бизнес, необходимо разработать схему его функционирования. Бизнес надо рассматривать как систему. Можно формализовать повторяющиеся в ней бизнес-процессы: описать их и внедрить как стандарты для строгого соблюдения. Тогда управление компанией станет понятной и логической задачей.
И в этом кроется ответ на повышение конкурентоспособности. Вы будете эффективнее использовать финансовые, интеллектуальные и человеческие ресурсы.
Если каждый сотрудник четко представляет, чем он занимается, и какой результат должен получить, а также хорошо мотивирован, то производительность компании вырастет, ну а прибыль увеличится в разы.
Грамотное построение бизнеса как системы не может обойтись без мониторинга показателей эффективности (KPI). Они необходимы как «маркеры», которые показывают, в том ли направлении движется компания. Поэтому нет смысла KPI рассматривать отдельно. Они должны работать в комплексе.
Что касается привлечения инвестиций в бизнес. Эта задача логическим образом связана с построением бизнеса как системы. Посмотрите сами.
Многие собственники мечтают, что придет инвестор и даст «длинные» деньги под низкий процент. Но, как показывает практика, такого не происходит. И причина не в том, что «длинные» деньги под низкий процент в России недоступны. Все дело в том, что инвестор не будет вкладывать в бизнес, если в нем масса внутренних нерешенных проблем:
- нет понятной системы управления бизнесом;
- нет четкой организационной структуры;
- нет отлаженных бизнес-процессов;
- нет стратегии развития бизнеса на 5-10 лет;
- нет маркетинговой стратегии;
- финансовая составляющая непрозрачна;
- все держится на собственнике.
Решите проблемы с управляемостью бизнеса и смело ищите инвестора. Но поверьте, что тогда вы сами откажитесь от его помощи. Ваша компания будет зарабатывать достаточно денег, чтобы расширять бизнес за счет собственных средств. Вы сможете самостоятельно инвестировать в перспективные проекты.
Если вы управляете автомобилем, вы не думаете, в каком количестве должно поступить топливо в двигатель, чтобы автомобиль начал движение. Этот процесс вы не контролируете, он автоматический. Вы думаете о том, куда собираетесь поехать, и какой для этого маршрут лучше выбрать.
Также и в бизнесе. Если бизнес-процессы отлажены, то каждый сотрудник знает, что, когда, и как он должен делать, чтобы принести реальную пользу для себя и компании. А ваша задача как собственника — вести бизнес в том направлении, где «водятся» деньги.
Что касается первого блока вопросов, то здесь все понятно. Встраиваете процессы в бизнес, и он сможет функционировать без вашего участия.
Давайте рассмотрим второй блок вопросов.
О повышении профессионального уровня и мотивации сотрудников написано немало книг, статей и проведено несметное количество тренингов, конференций и семинаров. Но я предлагаю остановиться на замечательной книге гуру менеджмента Питера Друкера «Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру».
В книге сказано, что для того, чтобы быть руководителем, не требуется специальных навыков, таланта или «божьего дара». Чтобы стать эффективным руководителем, необходимо выполнять простые системные действия.
Но я предлагаю начать не с управления собой или сотрудниками, а с создания организационной структуры бизнеса.
Вы видите, как все взаимосвязано? Вы не управляете сотрудниками «в вакууме». Они должны понимать, для чего они здесь, и что от них требуется. Тогда их действия будут целенаправленными и понятными. А далее, создав структуру, вы сможете использовать ту систему управления, которая для вас будет наиболее приемлема. И советы Питера Друкера будут очень кстати.
Как повысить эффективность системы продаж?
Некоторые собственники считают, что менеджеру не нужны скрипты (сценарии) продаж. Он сам должен в зависимости от ситуации сориентироваться, как лучше преподнести продукт и продать его.
Я согласен только в одном, что скрипт не должен звучать как плохо заученный текст. Можно использовать определенные языковые формулы, которые будут эффективно работать.
Если вы не хотите, чтобы сотрудники занимались «сочинительством» новых аргументов в пользу покупки, используйте проработанные скрипты, и продажи увеличатся.
Продажа — это не искусство и не творчество. Этот набор слов хорош для книжных заголовков. Продажа — это процесс, который можно формализовать: разбить на ряд этапов, на каждом из которых можно спланировать и выполнять определенные действия для достижения результата. И этим процессам необходимо обучить сотрудников.
Вы только представьте, что будет, если на поле боя выпустить необученных бойцов? Никто не вернется.
Многие компании этого не понимают, а потом возмущаются тем, что у них такая текучка менеджеров по продажам.
Как быстро и наилучшим образом обучить продавцов?
Создать и внедрить такой универсальный инструмент, как «Книга продаж».
Это позволит:
- Сэкономить время и средства на обучение новых сотрудников.
- Всем специалистам работать по единым стандартам, проверенным на практике.
- Сохранить наработанные технологии продаж.
- Сохранить информацию при уходе менеджера по продажам и без потерь передать ее новому сотруднику.
- Масштабировать бизнес и зарабатывать больше.
«Книга продаж» — это мощный инструмент для зарабатывания денег. В ней содержится вся информация о деятельности компании, месте на рынке, о продукте и методах его продажи, а также полная информация о материальной и нематериальной мотивации сотрудников. Это структурный документ, необходимый для эффективного управления сотрудниками.
Мы рассмотрели все вопросы, заданные исследованием. Сделайте правильный вывод. Начните действовать, чтобы решить те проблемные моменты, которые тормозят развитие вашего бизнеса.
Великие компании не рождаются, они создаются. Джей Абрахам
Кто станет спорить с тем, что предприниматель создает бизнес для того, чтобы в дальнейшем не работать самому? Вряд ли мы найдем такого бизнесмена, который думает иначе. Но тогда возникает резонный вопрос: почему так получается, что со временем он становится главным работником у себя в компании?
Давайте порассуждаем.
Не так давно консалтинговая компания BCG (The Boston Consulting Group) провела исследование российского среднего и малого бизнеса.
Почему это исследование так важно? Благодаря ему выяснилось, с какими трудностями сталкиваются российские компании:
Для удобства я разделил ответы на два блока.
В первом находится все, что связано с бизнес-моделью, управлением и бизнес-процессами:
Во второй блок вошли:
А теперь давайте разберемся с главной проблемой из первого блока: «Как сделать так, чтобы компания управлялась эффективно?». И вы увидите, что остальные вопросы тесно связаны с решением именно этой задачи.
Этот вопрос волнует подавляющее большинство собственников бизнеса — 83%! Почему именно владельцев? Дело в том, что в малом и среднем бизнесе собственник в 99 случаев из 100 является еще и директором.
Интересно, а как обстоят дела в вашей компании?
Итак, представьте идеальную организационную структуру вашего бизнеса. Представили? А теперь перенесите ее на бумагу. Детально все опишите. Например, вы собственник, а компанией управляет наемный директор. Ответьте на следующие вопросы:
И все в таком духе. Как только вы это сделаете, переходите ко второму этапу: опишите, как функционирует ваш бизнес сегодня:
Намного сложней описать то, что уже существует. Когда вы начинали создавать компанию, то разработали на тот момент идеальную бизнес-модель. Иначе ничего бы не получилось. Но прошло время, и вы увидели, что не все удалось реализовать. Не будем говорить о причинах. Спросите себя: «Сейчас моя компания работает так, как я рассчитывал?».
И это еще хорошо, что вы изначально представляли, как будет выглядеть бизнес. Многие предприниматели создают компанию по принципу «как получится».
Если я прошу собственника показать, как функционирует его бизнес, что из себя представляет оргструктура и насколько она соответствует стратегии развития, такие вопросы часто ставят его в тупик. Он на словах может все это описать, но так как организационная структура компании не прописана на бумаге, то и сам собственник о ней имеет весьма смутное представление.
И что тогда говорить о сотрудниках? Они понимают свои обязанности в формате «делай, что говорят». А собственник физически не в состоянии уследить за всем, что происходит в бизнесе. Такое «ручное управление» ни к чему хорошему не приводит. Необходимо равномерно перераспределять обязанности.
Но владелец компании не может делегировать полномочия сотрудникам по двум причинам:
Во-первых, он им не доверяет. Не то, чтобы на 100%. Но были прецеденты, что они сделали не так, не то и не вовремя. И недоверие это исходит от боязни, что ситуация может повториться. И чтобы этого не произошло, необходимо все контролировать самому. А кто является лучшим сотрудником? Тот, кто никогда не подведет, все сделает так, как надо и в положенный срок, т.е. собственник!
Во-вторых, владелец компании не умеет делегировать полномочия. Его никто этому не учил. Для этого должна быть проработанная бизнес-модель, а ее нет.
Получается, нет четких полномочий у сотрудников, прозрачной схемы оплаты и мотивации. При таких условиях собственник становится главным работником в собственном бизнесе.
Весьма печальная ситуация и, к большому сожалению, не единичная. Вернитесь к исследованию BCG., и вы увидите, как изменилось ваше отношение к нему. В начале оно вас не касалось. Вы думали, что это далеко, и не про вас. Но чем глубже вы стали задумываться над своим бизнесом, тем ближе и отчетливей вы видели реальную ситуацию, в которой находится ваша компания сегодня. И совсем не об этом вы мечтали, когда ее создавали. Но в реальности вышло все наоборот: не бизнес работает на собственника, а собственник на бизнес!
Безвыходных ситуаций не бывает. Даже если вы 10 лет «пашите, как раб на галерах» и не видите этому конца, в этом нет вашей вины. Если у вас есть желание развернуть ситуацию в ту сторону, куда хотите вы, то я готов вам в этом помочь.
Вам надо запомнить одну важную формулу: «Бизнес — это процессы, создающие собственнику ценности на постоянной основе силами наемных сотрудников».
В чем заключается проблема собственников, сетующих на то, что их бизнес плохо управляется? Может, кто-то пришел извне, и запутал систему управления?
Скорее всего, бизнес рассматривается собственником как «компания единомышленников», где «все, в едином порыве, трудились не покладая рук, во имя светлого будущего!»
Такая ситуация ведения бизнеса понятна и свойственна стадии зарождения (StartUp). И плохо, когда подобная бизнес-модель применяется годами.
Прежде чем создавать бизнес, необходимо разработать схему его функционирования. Бизнес надо рассматривать как систему. Можно формализовать повторяющиеся в ней бизнес-процессы: описать их и внедрить как стандарты для строгого соблюдения. Тогда управление компанией станет понятной и логической задачей.
И в этом кроется ответ на повышение конкурентоспособности. Вы будете эффективнее использовать финансовые, интеллектуальные и человеческие ресурсы.
Если каждый сотрудник четко представляет, чем он занимается, и какой результат должен получить, а также хорошо мотивирован, то производительность компании вырастет, ну а прибыль увеличится в разы.
Грамотное построение бизнеса как системы не может обойтись без мониторинга показателей эффективности (KPI). Они необходимы как «маркеры», которые показывают, в том ли направлении движется компания. Поэтому нет смысла KPI рассматривать отдельно. Они должны работать в комплексе.
Что касается привлечения инвестиций в бизнес. Эта задача логическим образом связана с построением бизнеса как системы. Посмотрите сами.
Многие собственники мечтают, что придет инвестор и даст «длинные» деньги под низкий процент. Но, как показывает практика, такого не происходит. И причина не в том, что «длинные» деньги под низкий процент в России недоступны. Все дело в том, что инвестор не будет вкладывать в бизнес, если в нем масса внутренних нерешенных проблем:
Решите проблемы с управляемостью бизнеса и смело ищите инвестора. Но поверьте, что тогда вы сами откажитесь от его помощи. Ваша компания будет зарабатывать достаточно денег, чтобы расширять бизнес за счет собственных средств. Вы сможете самостоятельно инвестировать в перспективные проекты.
Если вы управляете автомобилем, вы не думаете, в каком количестве должно поступить топливо в двигатель, чтобы автомобиль начал движение. Этот процесс вы не контролируете, он автоматический. Вы думаете о том, куда собираетесь поехать, и какой для этого маршрут лучше выбрать.
Также и в бизнесе. Если бизнес-процессы отлажены, то каждый сотрудник знает, что, когда, и как он должен делать, чтобы принести реальную пользу для себя и компании. А ваша задача как собственника — вести бизнес в том направлении, где «водятся» деньги.
Что касается первого блока вопросов, то здесь все понятно. Встраиваете процессы в бизнес, и он сможет функционировать без вашего участия.
Давайте рассмотрим второй блок вопросов.
О повышении профессионального уровня и мотивации сотрудников написано немало книг, статей и проведено несметное количество тренингов, конференций и семинаров. Но я предлагаю остановиться на замечательной книге гуру менеджмента Питера Друкера «Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру».
В книге сказано, что для того, чтобы быть руководителем, не требуется специальных навыков, таланта или «божьего дара». Чтобы стать эффективным руководителем, необходимо выполнять простые системные действия.
Но я предлагаю начать не с управления собой или сотрудниками, а с создания организационной структуры бизнеса.
Вы видите, как все взаимосвязано? Вы не управляете сотрудниками «в вакууме». Они должны понимать, для чего они здесь, и что от них требуется. Тогда их действия будут целенаправленными и понятными. А далее, создав структуру, вы сможете использовать ту систему управления, которая для вас будет наиболее приемлема. И советы Питера Друкера будут очень кстати.
Как повысить эффективность системы продаж?
Некоторые собственники считают, что менеджеру не нужны скрипты (сценарии) продаж. Он сам должен в зависимости от ситуации сориентироваться, как лучше преподнести продукт и продать его.
Я согласен только в одном, что скрипт не должен звучать как плохо заученный текст. Можно использовать определенные языковые формулы, которые будут эффективно работать.
Если вы не хотите, чтобы сотрудники занимались «сочинительством» новых аргументов в пользу покупки, используйте проработанные скрипты, и продажи увеличатся.
Продажа — это не искусство и не творчество. Этот набор слов хорош для книжных заголовков. Продажа — это процесс, который можно формализовать: разбить на ряд этапов, на каждом из которых можно спланировать и выполнять определенные действия для достижения результата. И этим процессам необходимо обучить сотрудников.
Вы только представьте, что будет, если на поле боя выпустить необученных бойцов? Никто не вернется.
Многие компании этого не понимают, а потом возмущаются тем, что у них такая текучка менеджеров по продажам.
Как быстро и наилучшим образом обучить продавцов?
Создать и внедрить такой универсальный инструмент, как «Книга продаж».
Это позволит:
«Книга продаж» — это мощный инструмент для зарабатывания денег. В ней содержится вся информация о деятельности компании, месте на рынке, о продукте и методах его продажи, а также полная информация о материальной и нематериальной мотивации сотрудников. Это структурный документ, необходимый для эффективного управления сотрудниками.
Мы рассмотрели все вопросы, заданные исследованием. Сделайте правильный вывод. Начните действовать, чтобы решить те проблемные моменты, которые тормозят развитие вашего бизнеса.