Большой Брат: как и зачем компании контролируют сотрудников

  • 17 апр. 2018, 10:44
  • 35

Жесткий контроль, отношения на равных или гибридное решение — руководитель выстраивает ту структуру, в которой видит больше пользы для своих бизнес-процессов. Мы узнали у четырех разных компаний о том, что они думают о контроле рабочего времени сотрудников.

Александр Минеев, руководитель отдела продаж компании Kickidler

Kickidler — система для контроля персонала и учета рабочего времени. Александр знает, зачем компании устанавливают программы для контроля за сотрудниками. И считает, что грамотный контроль помогает правильно настраивать бизнес-процессы.

Лет десять назад для компаний, которые хотели отслеживать действия сотрудников, было достаточно информации о посещаемых сотрудниками сайтах, интернет-трафике или контроля электронной почты. Но по мере того как развиваются технологии и у сотрудников растет количество отвлечений при работе за компьютером, от систем контроля требуются более технологичные возможности сбора и обработки информации.

Если обобщить современные системы, могу выделить следующие возможности контроля:

  • Анализ эффективности поведения пользователей.
  • Поиск отклонений и нарушений в работе.
  • Уведомления о получении доступа к конфиденциальной информации или выгрузке данных.
  • Наблюдение в режиме реального времени и запись действий для дальнейшего анализа.

Руководители любых уровней хотят знать, на что и как их сотрудники тратят своё рабочее время. Учет рабочего времени позволяет руководителю рационально планировать свое время и составлять план заданий для сотрудников. А знание, как они тратят свое время, помогает правильно расставлять приоритеты и оптимизировать работу в компании. Задачи и цели различные: от возможности удаленного наблюдения за отделом до оптимизации бизнес-процессов, которые помогают избавиться от однотипных и рутинных заданий.

Анализ наших клиентов показывает, что крайне сложно выделить сферы, где контроль за сотрудниками был бы важнее, чем в других. К примеру, среди наших клиентов есть как владельцы АЗС, так и компании из нефтегазовой отрасли. Что между ними общего кроме топлива? Наличие компьютеров и сотрудников, которые за ними работают. Нам заметны тенденции, которые повышают интерес к системам контроля. Это постоянный спрос на повышение производительности и эффективности труда, рост количества удаленных сотрудников в бизнесе, рост угроз безопасности от инсайдеров.

Если говорить о носимых гаджетах, часто такой контроль используется у разъездных сотрудников, например водителей доставки, экспедиторов или курьеров. При этом передаются данные о геолокации, времени и этапе выполнения заказов. Естественно, это позволяет отслеживать выполнение заказов в режиме online, составлять график доставки и оперативно информировать клиентов об этапах выполнения заказа. Эффективность такого контроля высока, так как контролировать отвлечения у разъездных сотрудников сложно.

Денис Кортунов, директор по дизайну в Acronis

Денис не следит за каждым шагом сотрудников, но предпочитает, чтобы все были в офисе, чем работали бы удаленно.

Мы не ведем учета рабочего времени. Но у нас есть системы доступа по карточкам — я вижу, сколько примерно человек находится на рабочем месте. На мой взгляд, это репрессивное действие. Поэтому стараюсь, чтобы люди без таких инструментов работали хорошо.

Наши дизайнеры могут иногда работать удаленно, но я не считаю это хорошей практикой. Важно, что мы в офисе и все можем пойти к разработчикам или менеджерам, чтобы с ними пообщаться. Я умею организовывать работу удаленных сотрудников. Хотя, на мой взгляд, это сложнее, нужно уделять больше внимания. Эти сложности не всегда оправданны.

Я знаю, что есть программы для контроля за сотрудникам, но у меня другие методы. Мы, к счастью, можем себе позволить работать с настоящими профессионалами. Для них такие способы как минимум будут обидными. Есть индустрии, где жесткий контроль может быть оправдан: если люди что-то делают по инструкции или процессы сильно зарегулированы регламентом.

Для нас жесткий почасовой контроль или программы-шпионы не подходят. У дизайнера всегда можно попросить показать, что он сделал. При этом иногда хорошая идея пришла за секунды, а бывает, нужно долго вникать и разбираться. Поэтому ставить KPI «сколько ты просидел в «Фотошопе» — это верный способ загубить и дизайнеров, и креативное начало. Я знаю методики, когда из людей выжимают все соки. Но воспринимаю нашу работу как забег на длинную дистанцию, лучше поберечь силы.

Чтобы проект двигался, нужна хорошая рабочая коммуникация. Это напоминает волейбол: нельзя держать мяч на своей стороне слишком долго. Вы получаете письмо или комментарий по проекту — мяч на вашей стороне. Отправили макет или задали встречный вопрос — мяч на стороне «клиента». В любой момент может прозвучать «свисток». У кого мяч — тот проиграл. Чтобы настроить это в Acronis, я написал регламент, по которому работает команда. Кто-то владеет этими навыками сразу. А с кем-то мы вместе читаем эти материалы и договариваемся.

Каждые полгода у нас проходит ассесмент по формальным оценкам. Если были какие-то претензии к человеку, то он не получает прибавку к зарплате. Плюс у нас внедрен аджайл, планирование по спринтами. Это все тонко, недешево и не очень надежно, но работает. Позволяет сохранять тонус в команде.

Свои правила контроля я считаю иногда чересчур либеральными. Если контроль слабый или его совсем нет, то приходится целиком полагаться на человека. А люди — это фактор риска. Такая система плохо масштабируется. И при количестве людей больше 10–15 она уже не будет работать.

Денис Садовский, генеральный директор, «Телеконтакт»

Денис говорит, что структура контроля в его компании подобна южноамериканскому животному — броненосцу: жесткий панцирь и гибкие сильные мышцы внутри. В «Телеконтакте» практикуют строгий контроль над операторами и развивают свободную от регламентов атмосферу в офисе.

В «Телеконтакте» сложились совершенно различные практики контроля в «производственно-операторской» и «офисно-служебной» частях организации.

«Операторская» часть

Мы были первым call-центром не только в бывшем СССР, но и во всей Восточной Европе, который купил специализированную программу WorkForceManagenent у одного из изобретателей компьютерных систем этого класса. Система не только учитывает все состояния операторов (разговор, поствызывная обработка, ожидание, тренинг, перерыв), но и прогнозирует нагрузку входящих вызовов на основании исторических данных, рассчитывает количество требующихся операторов, формирует смены и организует их распределение и прочее.

Мы проверяем качество разговора операторов. Это делается по критериям, описанным в отраслевом стандарте Customer Operations Performance Center. Он предписывает прослушивание случайной выборки вызовов (около 2%), онлайн-мониторинг, мониторинг «рядом с оператором». Для управления этим контролем мы разработали собственный программный продукт, на который потратили около 5000 часов разработки и программирования. Именно в этом продукте ведется полный цикл контроля — от калибровочных сессий с заказчиками до предоставления обратной связи операторам и контроля за отработкой ошибок.

«Офисная» часть

Менеджер каждого нашего проекта является практически директором отдельного call-центра, использующего матричные ресурсы служб компании. В такой структуре решать вопросы оптимальной организации работы иногда нескольких сотен операторов, работающих в разных городах, по шаблону — можно, но это будет не самым эффективным решением.

Поэтому в «клиентской части» у нас сложилась холакратичная структура работы с неформально организующимися рабочими группами для решения возникающих общих задач, например. Соответственно, для такой работы отслеживание часов присутствия в офисе — контрпродуктивно, а возможность работать из дома — полезна.

Для смягчения сложностей подъема сотрудников по служебной лестнице в компании наработаны различные правила (например, «виноват не объяснивший») и практики (например, все сотрудники, начиная с уровня супервайзера, на ты). Судя по тому, что у нас значительная часть менеджеров и 100% руководителей площадок и служб начинали работу операторами, это работает.

Илья Синельников, предприниматель, руководитель проектов, директор Школы бюро Артема Горбунова

Илья работает по системе «Ресурс» (американский аналог «Ресурса» — система ROWE (results oriented working environment). — Прим. ред.). Считает, что главное в работе — личная ответственность. Когда сотрудник сам следит за сроками и отвечает за результат, его незачем контролировать.

Я пришел в бюро, когда там уже была система «Ресурс». Артем опубликовал свой совет в августе 2009 года, а я начал работать в бюро в 2010 году. Более того, система была и раньше, просто ее немного формализовали.

Самая большая проблема с системой «Ресурс» в том, что она до сих пор непривычна и нестандартна. Основные постулаты: ты можешь сказать нет на любое предложение, ты сам распоряжаешься своим временем. Если хочешь идти в кино во вторник днем — ты можешь это сделать, а работать можешь с 6 вечера до 3 ночи. Твое время — это твое личное дело. И работодатель не расспрашивает, где ты.

Невозможно говорить только про «Ресурс», не копнув дальше. Чтобы понимать принципы системы, нужно прочитать про право на «нет». Разобраться, чем отличается «сделать» от «делать». Система влечет за собой более глубокое понимание, чем просто «я не хожу в офис». Это про личную ответственность.

Если ты договорился с коллегой (я даже не буду его специально начальником называть, потому что это неважно), ты сам следишь за задачей. Возникли проблемы — сам о них расскажешь или решишь, что можно сделать. Потому что это твоя ответственность. Эта система не работает с людьми, которые несамостоятельны, неорганизованны и неамбициозны. Она не подошла многим, кто приходил работать в бюро.

Школа бюро для дизайнеров, редакторов и руководителей помогает сформировать отношение к дедлайнам и планированию, сама учеба так построена. Но есть люди, и их немало, которые приходят не из Школы. Как правило это те, которые точно так же, как я в начале, живут и разделяют принципы «Ресурса», просто так это не называют и не формулируют. Например, у нас работает прекрасный технический директор, и я даже не знаю точно, из какого он города. Потому что это не мешает ему работать как часы, настроить всю службу поддержки, весь технический контур. Ему не нужен надзиратель с плеткой, чтобы дела «сделывались».

Все американские компании, с которыми я сотрудничал, работали по стандартным системам — в 9 пришел, в 6 ушел. В целом американцы лучше работают, более ответственны, но у всех стандартная система — с 9 до 6. Мне она не нравится, потому что это прошлый век, так на фабрики люди ходили. Система очень косная — как в России, так и в Америке.

Компаниям может быть сложно отказаться от стандартного режима работы из-за привычки, страхов и предрассудков. Но главная причина в иллюзии, что если человек на рабочем месте, то он работает. А если он не на рабочем месте, то черт знает что он делает. И это чувство сильнее, чем может показаться. А еще, чтобы такую систему построить, у тебя должны быть очень взрослые самостоятельные сотрудники. Конечно, не все такие, но ведь не отработанные часы решают эту проблему?

Очень важно понимать — система «Ресурс» не значит, что ты вообще не можешь работать в офисе. Внутри своей рабочей системы устраивай так, как тебе удобно. Например, ходи в офис с 9 до 18, если сам так хочешь. А не потому что начальник навязал.

В «Ресурсе» важно не то, сколько часов работаешь, а сколько пользы приносишь. Я уверен, что в будущем большинство компаний перейдут на такие системы, мало будет опенспейсов, где сидят сто человек спина к спине. То, что они целый день проводят рядом в наушниках, никак не улучшает их коммуникацию и результат работы.

0 коммент. Добавить
Ошибки:

ссылка на видео

  • Ссылка на видео неправильная