В 2005 году Джессика Ливингстон проходила собеседование на работу в отдел маркетинга одного бостонского венчурного фонда. Фонд долго не присылал ответ, и Джессика пожаловалась на это своему молодому человеку Полу Грэму: «Эти венчурные капиталисты всегда так долго принимают решение!» В том же году Ливингстон и Грэм запустили первый в мире акселератор стартапов Y Combinator. За следующие 10 лет по всему миру открылись 579 акселераторов, которые вложили $207 млн в 11 000 стартапов.
Изначально акселератор задумывался как место, где стартап быстро проверяет жизнеспособность своей идеи, и, если идея взлетела, приносит акселератору прибыль, а если нет — без огорчений закрывается. Фактически это было просто единое место для работы сразу многих молодых компаний.
Однако со временем понятие акселератора стало шире, и теперь под этим словом подразумевают любую программу, где стартапу тем или иным образом помогают расти. Появились акселераторы для компаний на более поздних стадиях (Growth-stage), появились программы для стартапов из разных индустрий (например, финтех или разработка hardware).
Некоторые стартапы ходят «из акселератора в акселератор» — своего рода «вечные студенты». Кому-то это дает средства для существования (каждый раз — новые транши инвестиций). Для кого-то постоянное общение с менторами является лучшей мотивацией. И для всех стартапов демодень — это очередной шанс рассказать о себе инвесторам.
Цели корпоративного акселератора
Корпорациям, чтобы расти, нужно искать новые векторы развития. Часто внутри крупных компаний инновации встречают различные бюрократические препоны, особенно когда новое очевидно «дизраптит» уже сложившиеся внутри подходы к решению проблем. Так крупные компании начали присматриваться сначала к модели корпоративного венчурного фонда (одним из первых корпоративных инвесторов стала компания Exxon в середине XX века), а затем к модели акселератора.
Обычно корпоративный венчурный фонд преследует одну из двух целей. Во-первых, это может быть получение прибыли. Такой фонд реинвестирует свободный капитал корпорации и не зависит от сферы деятельности самой компании. Самые успешные примеры сегодня — Google Ventures и Intel Capital. Во-вторых, реакция на инновации. Такой фонд вовремя вкладывается в стартапы, которые развивают важную для корпорации технологию. Такие фонды есть, например, почти у всех производителей автомобилей: BMW I Ventures, Volvo Group Venture Capital, Toyota AI Ventures и т. д.
А вот у корпоративных акселераторов целей намного больше.
- Скаутинг. Иными словами — выращивание продуктов, которые решают задачи корпораций. На рынке технологий высокая конкуренция за кадры, так что акселератор позволяет решить еще и проблему с рекрутингом. Чтобы запустить 30 новых продуктов, не нужно искать и нанимать 30 команд, эти команды приходят сами. Другой пример — рынок косметики, где, чтобы расти, компании должны постоянно запускать новые бренды: какой-то взлетит, какой-то канет в лету. Модель акселерации позволяет в короткие сроки запускать параллельно десятки косметических брендов. Этим пользуются, например, Sephora и L’Oréal.
- Выращивание будущих клиентов. Самые знаменитые примеры — акселераторы FBStart и Google Launchpad. Так Facebook и Google помогают расти компаниям, которые в будущем будут пользоваться их рекламными платформами.
- Расширение экосистемы. Чтобы вам хотелось пользоваться операционной системой компании Microsoft, под Windows должно запускаться множество полезных программ. Поэтому американская компания создала глобальную Startup Accelerator Program, в которой командам помогают разрабатывать программное обеспечение под Windows.
- PR. Собственный акселератор снижает влияние образа неповоротливого гиганта. В той или иной степени все корпоративные акселераторы выполняют эту функцию.
- Внутренний акселератор для сотрудников. Позволяет и тестировать новые продукты, и развивать кадры, обучая их бизнес-мышлению.
Корпоративные акселераторы не всегда подразумевают инвестиции. Иногда компании предлагают командам полезные ресурсы: например, безлимитный доступ к программному обеспечению или гранты, которые можно потратить на маркетинг на платформе компании.
Акселерация «на аутсорсе»
В 2012 году Microsoft первая привлекла к программе акселерации внешнего партнера — всемирно известный Techstars. С тех пор более 50 корпораций, включая Barclays, Amazon, SAP и Ford, запустили акселераторы «на аутсорсе».
При таком подходе корпорация получает много преимуществ.
- Главное, что у опытного акселератора отлажен весь процесс. Если запускать программу с нуля, то на подбор команды, составление обучающей программы и решение организационных вопросов может уйти до года.
- Происходит трансформация корпоративной культуры. Взаимодействуя с акселератором, сотрудники корпорации перенимают новые подходы. Кроме того, можно договориться с акселератором об отдельной образовательной программе только для сотрудников.
- Происходит передача компетенций по интеграции инноваций. По опыту сотрудничества с 500 Startups могу сказать, что внешний акселератор не только обучает стартапы, но обучает и саму корпорацию грамотно строить взаимодействие с молодыми командами.
- Бренд привлекает сильнейшие проекты. Y Combinator или 500 Startups — это сильные бренды, и шансов привлечь в акселератор сильный стартап становится больше. Приходя, например, в акселератор Сбербанк и 500 Startups, команда понимает, что, с одной стороны, может рассчитывать на ресурсы банка, а с другой — окажется в руках профессионалов из Долины с опытом выпуска нескольких долларовых «единорогов».
Что нужно для успеха корпоративного акселератора
Успех акселератора — это прежде всего заинтересованный менеджмент. Будет лучше, если перед топ-менеджерами стоят четкие KPI (например, количество стартапов, с которыми были запущены пилотные проекты). Иначе в ежедневном потоке задач топы просто не найдут время на то, чтобы сотрудничать с какими-то, на их взгляд, внешними и неопытными командами, тем более что экономические выгоды от такого сотрудничества не всегда очевидны в краткосрочной перспективе.
Очень важно провести подготовительную работу со всеми бизнес-подразделениями еще до запуска акселератора и скорректировать его направление в соответствии с реальными потребностями бизнеса. Менеджеры корпорации должны участвовать в процессе отбора команд в акселерацию, встречаться с участниками программы, давать свои рекомендации.
Рынок корпоративных инвестиций у нас будет расти чуть быстрее самого венчурного рынка. В текущих условиях рынка внедрить технологию стартапа в продукты корпорации сегодня является более реальной целью, чем сделать успешный экзит. Самим крупным компаниям постоянно нужна «новая кровь», большинство корпораций сегодня стремительно выходит за пределы своих основных индустрий, а это значит, что им нужны новые экспертизы, люди, идеи. Корпоративный акселератор позволяет присмотреться к новым технологиям, оценить потенциал команд, проверить их в деле до того, как инвестировать в новые направления десятки или сотни миллионов.
В 2005 году Джессика Ливингстон проходила собеседование на работу в отдел маркетинга одного бостонского венчурного фонда. Фонд долго не присылал ответ, и Джессика пожаловалась на это своему молодому человеку Полу Грэму: «Эти венчурные капиталисты всегда так долго принимают решение!» В том же году Ливингстон и Грэм запустили первый в мире акселератор стартапов Y Combinator. За следующие 10 лет по всему миру открылись 579 акселераторов, которые вложили $207 млн в 11 000 стартапов.
Изначально акселератор задумывался как место, где стартап быстро проверяет жизнеспособность своей идеи, и, если идея взлетела, приносит акселератору прибыль, а если нет — без огорчений закрывается. Фактически это было просто единое место для работы сразу многих молодых компаний.
Однако со временем понятие акселератора стало шире, и теперь под этим словом подразумевают любую программу, где стартапу тем или иным образом помогают расти. Появились акселераторы для компаний на более поздних стадиях (Growth-stage), появились программы для стартапов из разных индустрий (например, финтех или разработка hardware).
Некоторые стартапы ходят «из акселератора в акселератор» — своего рода «вечные студенты». Кому-то это дает средства для существования (каждый раз — новые транши инвестиций). Для кого-то постоянное общение с менторами является лучшей мотивацией. И для всех стартапов демодень — это очередной шанс рассказать о себе инвесторам.
Цели корпоративного акселератора
Корпорациям, чтобы расти, нужно искать новые векторы развития. Часто внутри крупных компаний инновации встречают различные бюрократические препоны, особенно когда новое очевидно «дизраптит» уже сложившиеся внутри подходы к решению проблем. Так крупные компании начали присматриваться сначала к модели корпоративного венчурного фонда (одним из первых корпоративных инвесторов стала компания Exxon в середине XX века), а затем к модели акселератора.
Обычно корпоративный венчурный фонд преследует одну из двух целей. Во-первых, это может быть получение прибыли. Такой фонд реинвестирует свободный капитал корпорации и не зависит от сферы деятельности самой компании. Самые успешные примеры сегодня — Google Ventures и Intel Capital. Во-вторых, реакция на инновации. Такой фонд вовремя вкладывается в стартапы, которые развивают важную для корпорации технологию. Такие фонды есть, например, почти у всех производителей автомобилей: BMW I Ventures, Volvo Group Venture Capital, Toyota AI Ventures и т. д.
А вот у корпоративных акселераторов целей намного больше.
Корпоративные акселераторы не всегда подразумевают инвестиции. Иногда компании предлагают командам полезные ресурсы: например, безлимитный доступ к программному обеспечению или гранты, которые можно потратить на маркетинг на платформе компании.
Акселерация «на аутсорсе»
В 2012 году Microsoft первая привлекла к программе акселерации внешнего партнера — всемирно известный Techstars. С тех пор более 50 корпораций, включая Barclays, Amazon, SAP и Ford, запустили акселераторы «на аутсорсе».
При таком подходе корпорация получает много преимуществ.
Что нужно для успеха корпоративного акселератора
Успех акселератора — это прежде всего заинтересованный менеджмент. Будет лучше, если перед топ-менеджерами стоят четкие KPI (например, количество стартапов, с которыми были запущены пилотные проекты). Иначе в ежедневном потоке задач топы просто не найдут время на то, чтобы сотрудничать с какими-то, на их взгляд, внешними и неопытными командами, тем более что экономические выгоды от такого сотрудничества не всегда очевидны в краткосрочной перспективе.
Очень важно провести подготовительную работу со всеми бизнес-подразделениями еще до запуска акселератора и скорректировать его направление в соответствии с реальными потребностями бизнеса. Менеджеры корпорации должны участвовать в процессе отбора команд в акселерацию, встречаться с участниками программы, давать свои рекомендации.
Рынок корпоративных инвестиций у нас будет расти чуть быстрее самого венчурного рынка. В текущих условиях рынка внедрить технологию стартапа в продукты корпорации сегодня является более реальной целью, чем сделать успешный экзит. Самим крупным компаниям постоянно нужна «новая кровь», большинство корпораций сегодня стремительно выходит за пределы своих основных индустрий, а это значит, что им нужны новые экспертизы, люди, идеи. Корпоративный акселератор позволяет присмотреться к новым технологиям, оценить потенциал команд, проверить их в деле до того, как инвестировать в новые направления десятки или сотни миллионов.