В любом бизнесе обязательно нужно что-то изменять, совершенствовать, добавлять или наоборот, убирать. Без изменений вы обеспечите компании только движение назад, поэтому новые идеи непременно должны присутствовать.
У кого-то на предприятии за идеи отвечают «специально обученные люди», а где-то этим занимается сам директор. Но в любом случае, кто бы их ни генерировал, ответственность за их реализацию или, наоборот, за отказ их воплощать в жизнь будет лежать на генеральном директоре, поэтому ему как никому другому важно понимать, на основании чего он принимает, либо отклоняет бизнес-идею.
Первое и самое важное — идея может быть по-настоящему оригинальной, а может быть копией. Новая идея всегда имеет определенное количество вариантов, которые рассматриваются при ее формировании, копии же просто собираются, и из них выбирается более подходящая или та, что больше нравится.
Однако копия — это чужой результат, вы уже видите последствия реализации, но не знаете, как именно это делалось, не в курсе всех нюансов. И даже если вы разведаете технологическую цепочку, то далеко не факт, что у вас получится сделать так же, как в оригинале. А если и получится добиться сходства, то вы на рынке уже будете не первым и не единственным. При работе с вариантами выбирается самый простой, но прорабатываться должно минимум 4-6 вариантов, в идеале их должно быть восемь.
Следующий шаг — обязательная проработка временного цикла реализации этой идеи. Одного срока реализации (скажем до 1 сентября) недостаточно, нужно дробить этот период на промежуточные стадии, в каждой из которых должен быть свой результат. Таким образом, вы, во-первых, увидите итог своих действий, и это будет служить дополнительным подтверждением того, что вы, как руководитель, все верно делаете. Во-вторых, при уходе в сторону вы всегда сможете вернуть процесс в нужное русло, т.е. скорректировать его. В-третьих, такой четкий план дисциплинирует не только вас, но и ваших подчиненных. У них не будет возможности рассказывать вам «сказки» о том, что все хорошо, пока не окажется, что ничего не готово. Это своего рода маячки на дороге, указывающие верное направление. На каждом этапе обязательно должен быть свой, уже сформированный результат, все остальное — отговорки и оправдания.
Когда вы выбрали вариант идеи и приняли его, ему необходимо соответствовать на протяжении всего процесса реализации. И тут чаще всего совершаются ошибки, потому что нередко руководитель (сам или на основе чьих-то убеждений) начинает отклоняться от первоначального замысла в пользу ближайшего, на его взгляд, простого решения. Например, в последний момент меняется выбор сырья для производства продукции в пользу более дешевого или приоритетность запуска линии. Тогда процесс перестает быть вами управляемым и начинает носить хаотичный характер. В итоге не будет ни одного, ни другого.
Генеральный директор, в силу своей должности, отвечает за предприятие в целом, в том числе и за реализацию всех идей и нововведений. Если он не готов брать на себя ответственность за процесс реализации, а пытается распределить ее на коллектив по принципу «мы — команда!», то и нужного результата не будет, потому что деньги — это мера ответственности.
Если руководитель не готов принимать единоличные решения и полностью нести за них ответственность, но очень хочет прибыли и процветания бизнеса — это все так и будет оставаться на уровне лозунгов типа: «Когда-нибудь мы обязательно всех победим и станем лидерами на рынке! Мы лучшие! Мы команда!». Как и когда победим — неизвестно, но звучит красиво.
Если ваша идея сработала, обязательно нужно четко разложить по шагам, как это произошло. Потому что это ваша собственная победа, ваш результат как руководителя и человека, который взял на себя всю ответственность и довел процесс до логического завершения. Соответственно это ваш инструментарий.
Если этого не сделать, то ситуация пойдет в копилку под названием «опыт», и когда вы, не задумываясь, будете применять этот «опыт» в следующий раз в идентичном (как вам кажется) случае, то вы рискуете проиграть. Ситуации все разные, какими бы внешними сходствами они ни обладали. Когда же вы каждый раз классифицируете любое событие и в каждом конкретном случае применяете подходящие именно сейчас инструменты, то таким образом вы создаете новый сценарий с победой, а не с поражением. Поэтому нужные бизнес-идеи будут успешно реализовываться и приносить доход, а не разочарования и убытки.
В любом бизнесе обязательно нужно что-то изменять, совершенствовать, добавлять или наоборот, убирать. Без изменений вы обеспечите компании только движение назад, поэтому новые идеи непременно должны присутствовать.
У кого-то на предприятии за идеи отвечают «специально обученные люди», а где-то этим занимается сам директор. Но в любом случае, кто бы их ни генерировал, ответственность за их реализацию или, наоборот, за отказ их воплощать в жизнь будет лежать на генеральном директоре, поэтому ему как никому другому важно понимать, на основании чего он принимает, либо отклоняет бизнес-идею.
Первое и самое важное — идея может быть по-настоящему оригинальной, а может быть копией. Новая идея всегда имеет определенное количество вариантов, которые рассматриваются при ее формировании, копии же просто собираются, и из них выбирается более подходящая или та, что больше нравится.
Однако копия — это чужой результат, вы уже видите последствия реализации, но не знаете, как именно это делалось, не в курсе всех нюансов. И даже если вы разведаете технологическую цепочку, то далеко не факт, что у вас получится сделать так же, как в оригинале. А если и получится добиться сходства, то вы на рынке уже будете не первым и не единственным. При работе с вариантами выбирается самый простой, но прорабатываться должно минимум 4-6 вариантов, в идеале их должно быть восемь.
Следующий шаг — обязательная проработка временного цикла реализации этой идеи. Одного срока реализации (скажем до 1 сентября) недостаточно, нужно дробить этот период на промежуточные стадии, в каждой из которых должен быть свой результат. Таким образом, вы, во-первых, увидите итог своих действий, и это будет служить дополнительным подтверждением того, что вы, как руководитель, все верно делаете. Во-вторых, при уходе в сторону вы всегда сможете вернуть процесс в нужное русло, т.е. скорректировать его. В-третьих, такой четкий план дисциплинирует не только вас, но и ваших подчиненных. У них не будет возможности рассказывать вам «сказки» о том, что все хорошо, пока не окажется, что ничего не готово. Это своего рода маячки на дороге, указывающие верное направление. На каждом этапе обязательно должен быть свой, уже сформированный результат, все остальное — отговорки и оправдания.
Когда вы выбрали вариант идеи и приняли его, ему необходимо соответствовать на протяжении всего процесса реализации. И тут чаще всего совершаются ошибки, потому что нередко руководитель (сам или на основе чьих-то убеждений) начинает отклоняться от первоначального замысла в пользу ближайшего, на его взгляд, простого решения. Например, в последний момент меняется выбор сырья для производства продукции в пользу более дешевого или приоритетность запуска линии. Тогда процесс перестает быть вами управляемым и начинает носить хаотичный характер. В итоге не будет ни одного, ни другого.
Генеральный директор, в силу своей должности, отвечает за предприятие в целом, в том числе и за реализацию всех идей и нововведений. Если он не готов брать на себя ответственность за процесс реализации, а пытается распределить ее на коллектив по принципу «мы — команда!», то и нужного результата не будет, потому что деньги — это мера ответственности.
Если руководитель не готов принимать единоличные решения и полностью нести за них ответственность, но очень хочет прибыли и процветания бизнеса — это все так и будет оставаться на уровне лозунгов типа: «Когда-нибудь мы обязательно всех победим и станем лидерами на рынке! Мы лучшие! Мы команда!». Как и когда победим — неизвестно, но звучит красиво.
Если ваша идея сработала, обязательно нужно четко разложить по шагам, как это произошло. Потому что это ваша собственная победа, ваш результат как руководителя и человека, который взял на себя всю ответственность и довел процесс до логического завершения. Соответственно это ваш инструментарий.
Если этого не сделать, то ситуация пойдет в копилку под названием «опыт», и когда вы, не задумываясь, будете применять этот «опыт» в следующий раз в идентичном (как вам кажется) случае, то вы рискуете проиграть. Ситуации все разные, какими бы внешними сходствами они ни обладали. Когда же вы каждый раз классифицируете любое событие и в каждом конкретном случае применяете подходящие именно сейчас инструменты, то таким образом вы создаете новый сценарий с победой, а не с поражением. Поэтому нужные бизнес-идеи будут успешно реализовываться и приносить доход, а не разочарования и убытки.