Ключевым преимуществом компании были, есть и будут люди. Сотрудники, которые создают и улучшают продукт, привлекают клиентов, обеспечивают высокий сервис и эффективность процессов. Нередко звездная команда, покинувшая бизнес, наблюдает его затухание. Поэтому руководители, способные верно оценить потенциал кандидата, обеспечивают конкурентное преимущество компании.
Безусловно, от ошибок найма не застрахован никто: от них в равной степени страдают и компании, и кандидаты. Вовремя их заметить и не повторить в следующий раз — дорогого стоит. Давайте разберем пять ключевых ошибок, с которыми сталкиваются менеджеры при найме сотрудников в команду.
Евгений пришел в финтехкомпанию на роль руководителя отдела продаж. Успешно прошел несколько интервью, блеснул отличными рекомендациями и даже рассказал о том, что готов пригласить четырех бывших сотрудников к себе в команду.
На финальной встрече генерального директора слегка смутило то, что Евгений очень поверхностно разобрался в продукте, но руководитель решил сделать скидку: «Придет к нам и во всем разберется, ничего». Евгений проработал два месяца и был уволен. Оказалось, что поверхностность — его базовая модель поведения, которая касалась всего: от проведения переговоров до управления командой. В маленькой компании, где все на ладони, оказалось труднее это скрыть, чем в банке, в котором Евгений проработал пять лет.
Хорошо, если ценности из адаптационного буклета компании совпадают с делами ее топ-менеджеров. Анна, успешный маркетолог, очень долго рассматривала предложение «люксовой компании». И все-таки приняла его. В задачах было прописано: создание маркетинговой стратегии, изменение веб-сайта, вывод компании на рынки Азии. Уже спустя пару недель Татьяна стала чувствовать агрессию и напряжение со стороны генерального директора. «Это не будет работать. Я в этом бизнесе уже 20 лет. Где вы взяли эту аналитику? У меня другие ощущения от рынка».
Свобода действий, обещанная на старте, сменилась необходимостью согласовывать каждое предложение, каждую картинку. Спустя несколько недель Анну уволили с формулировкой «несовпадение ценностей». Уже потом она узнала, что директор очень гордится своим третьим дипломом маркетолога, полученным в 1998 году, и что компания меняет экспертов в области маркетинга каждые 3 месяца.
После долгих поисков Лариса (бухгалтер, опыт работы в банке — более 10 лет) приняла предложение производственной компании. Одной из ключевых задач стала автоматизация участка «зарплата и расчеты с сотрудниками». Подобный опыт у Ларисы был несколько лет назад, когда вместе с командой программистов бухгалтерия банка оптимизировала свои процессы.
Не дождавшись окончания испытательного срока, Лариса сама приняла решение покинуть компанию. Ведь одно дело «своим языком» формулировать пожелания, а другое — писать технические задания и тестировать полученный результат. Ларису не удерживали: со своей задачей она, к сожалению, не справилась.
Антон очень гордился своим резюме — опыт работы в иностранных компаниях, заграничные командировки в рамках группы компаний, свободный английский. Но в 49 лет пришлось снова искать работу, и на это ушло неожиданно много времени. На роль CFO Антона не приглашали, и он принял оффер на позицию заместителя финансового директора.
Через несколько месяцев в компании начались сокращения — и Антону предложили занять позицию руководителя казначейства. Спустя несколько недель в этой роли Антон написал заявление «по собственному». Вместо того чтобы готовить компанию к IPO, проводить презентации для инвесторов или участвовать в глобальной выработке стратегии, ему приходится проверять расчеты, готовить управленческую отчетность и вести платежный календарь!
Викторию пригласили в игровую компанию на тотальную «перезагрузку» HR-процессов. В копилке Виктории было три успешно реализованных проекта по развитию HR-бренда, диплом MBA и сильная HR-команда. Генеральный директор обещал полную поддержку во всех инициативах. Но до них так и не дошло.
По итогам двухнедельной работы Виктория пришла с результатами HR-аудита. Управленческие компетенции руководителей слабые. Адаптация не организована. Из компании уходят талантливые люди, остаются пассивные исполнители. Отсутствует обратная связь. Все решения принимает генеральный и его заместитель. «Это совсем не то, что мы с вами обсуждали, давайте усилим подбор», — ответил директор по итогам отчета. «Не сработаемся мы с вами. Давайте вы начнете искать новую работу», — более конкретно добавил зам.
Чтобы не попасть в ловушку ошибочного найма, для работодателей важно:
- Правильное описание вакансии. Соблазн привлечь самых талантливых людей отрасли велик, но прежде ответьте себе на вопрос: стоит ли забивать гвозди микроскопом? Для большинства задач вам требуются профессиональные исполнители, с понятной мотивацией и целями. Максимально подробно опишите задачи и требования к роли, чему человек сможет научиться и какие у него перспективы.
- Анализировать неудачные наймы. Понятие «ошибка выживших» — разновидность систематической ошибки отбора, когда по одной группе («выжившим») есть много данных, а по другой («погибшим») — практически нет. Так что исследователи пытаются искать общие черты среди «выживших» и упускают из виду, что не менее важная информация скрывается среди «погибших». Понимание причин неудачных наймов позволит вам устранить эту ошибку на всех этапах отбора.
- Проанализировать причины увольнений. Во многих компаниях выходное интервью — единственная возможность получить обратную связь от сотрудника, который не станет приукрашивать или уходить от ответа. Помимо основных демотиваторов вы можете узнать о том, почему сотрудник принял такое решение.
- Оценить релевантность отклика и корректировать требования или условия работы. Хорошее правило: при каждом новом поиске делать ревью вакансии вместе с руководителем. Ведь меняется продукт, бизнес-процесс, рынок. И вакансия не может быть точно такой, как год назад.
- Определить цели должности и критерии достижения цели. Вы получите четкие маркеры, если что-то пойдет не так. А сотрудник будет спокойнее себя чувствовать и качественнее работать, четко понимая, чего от него ждут.
Как кандидату принять верное решение о выходе в компанию, о котором потом не придется жалеть?
- Провести анализ потенциальной вакансии. Задайте себе вопрос: чему я могу научиться, работая в этой компании? Если предлагаемые задачи как две капли воды похожи на ваш предыдущий опыт, стоит десять раз подумать, нужна ли вам такая работа. Не заскучаете ли вы уже в первую неделю?
- Проанализировать новую роль. Если так случилось, что вам предлагают возглавить команду из 10 человек, а до этого вы управляли стажером на неполный рабочий день, или, наоборот, предлагают роль эксперта, несмотря на ваш внушительный управленческий опыт, спросите себя: по какой причине вам нравится этот оффер? Позволит ли эта роль опираться на ваши сильные стороны или это выход в зону тотального дискомфорта?
- Собрать отзывы и рекомендации. Проведите свое исследование о компании. Посмотрите отзывы клиентов и сотрудников, пообщайтесь со знакомыми рекрутерами, посмотрите, какие вакансии публиковались в последнее время. Как полученная информация соотносится с тем, что вы услышали на интервью?
- Оценить свою способность к обучению. Если новая работа требует более высокого уровня развития навыков, подойдите проактивно к их развитию. Запишитесь на курсы, возьмите несколько уроков у экспертов из этой области. Не ждите, что работодатель сам займется вашим развитием. Компании инвестируют деньги в развитие уже успешных сотрудников. И ваша задача — стать им.
Ключевым преимуществом компании были, есть и будут люди. Сотрудники, которые создают и улучшают продукт, привлекают клиентов, обеспечивают высокий сервис и эффективность процессов. Нередко звездная команда, покинувшая бизнес, наблюдает его затухание. Поэтому руководители, способные верно оценить потенциал кандидата, обеспечивают конкурентное преимущество компании.
Безусловно, от ошибок найма не застрахован никто: от них в равной степени страдают и компании, и кандидаты. Вовремя их заметить и не повторить в следующий раз — дорогого стоит. Давайте разберем пять ключевых ошибок, с которыми сталкиваются менеджеры при найме сотрудников в команду.
1. Несоответствие роли
Евгений пришел в финтехкомпанию на роль руководителя отдела продаж. Успешно прошел несколько интервью, блеснул отличными рекомендациями и даже рассказал о том, что готов пригласить четырех бывших сотрудников к себе в команду.
На финальной встрече генерального директора слегка смутило то, что Евгений очень поверхностно разобрался в продукте, но руководитель решил сделать скидку: «Придет к нам и во всем разберется, ничего». Евгений проработал два месяца и был уволен. Оказалось, что поверхностность — его базовая модель поведения, которая касалась всего: от проведения переговоров до управления командой. В маленькой компании, где все на ладони, оказалось труднее это скрыть, чем в банке, в котором Евгений проработал пять лет.
2. Несовпадение ценностей
Хорошо, если ценности из адаптационного буклета компании совпадают с делами ее топ-менеджеров. Анна, успешный маркетолог, очень долго рассматривала предложение «люксовой компании». И все-таки приняла его. В задачах было прописано: создание маркетинговой стратегии, изменение веб-сайта, вывод компании на рынки Азии. Уже спустя пару недель Татьяна стала чувствовать агрессию и напряжение со стороны генерального директора. «Это не будет работать. Я в этом бизнесе уже 20 лет. Где вы взяли эту аналитику? У меня другие ощущения от рынка».
Свобода действий, обещанная на старте, сменилась необходимостью согласовывать каждое предложение, каждую картинку. Спустя несколько недель Анну уволили с формулировкой «несовпадение ценностей». Уже потом она узнала, что директор очень гордится своим третьим дипломом маркетолога, полученным в 1998 году, и что компания меняет экспертов в области маркетинга каждые 3 месяца.
3. Несоответствие квалификации
После долгих поисков Лариса (бухгалтер, опыт работы в банке — более 10 лет) приняла предложение производственной компании. Одной из ключевых задач стала автоматизация участка «зарплата и расчеты с сотрудниками». Подобный опыт у Ларисы был несколько лет назад, когда вместе с командой программистов бухгалтерия банка оптимизировала свои процессы.
Не дождавшись окончания испытательного срока, Лариса сама приняла решение покинуть компанию. Ведь одно дело «своим языком» формулировать пожелания, а другое — писать технические задания и тестировать полученный результат. Ларису не удерживали: со своей задачей она, к сожалению, не справилась.
4. Избыточная квалификация
Антон очень гордился своим резюме — опыт работы в иностранных компаниях, заграничные командировки в рамках группы компаний, свободный английский. Но в 49 лет пришлось снова искать работу, и на это ушло неожиданно много времени. На роль CFO Антона не приглашали, и он принял оффер на позицию заместителя финансового директора.
Через несколько месяцев в компании начались сокращения — и Антону предложили занять позицию руководителя казначейства. Спустя несколько недель в этой роли Антон написал заявление «по собственному». Вместо того чтобы готовить компанию к IPO, проводить презентации для инвесторов или участвовать в глобальной выработке стратегии, ему приходится проверять расчеты, готовить управленческую отчетность и вести платежный календарь!
5. Неготовность команды или руководителя к изменениям
Викторию пригласили в игровую компанию на тотальную «перезагрузку» HR-процессов. В копилке Виктории было три успешно реализованных проекта по развитию HR-бренда, диплом MBA и сильная HR-команда. Генеральный директор обещал полную поддержку во всех инициативах. Но до них так и не дошло.
По итогам двухнедельной работы Виктория пришла с результатами HR-аудита. Управленческие компетенции руководителей слабые. Адаптация не организована. Из компании уходят талантливые люди, остаются пассивные исполнители. Отсутствует обратная связь. Все решения принимает генеральный и его заместитель. «Это совсем не то, что мы с вами обсуждали, давайте усилим подбор», — ответил директор по итогам отчета. «Не сработаемся мы с вами. Давайте вы начнете искать новую работу», — более конкретно добавил зам.
Что делать работодателям и соискателям?
Чтобы не попасть в ловушку ошибочного найма, для работодателей важно:
Как кандидату принять верное решение о выходе в компанию, о котором потом не придется жалеть?