Следует констатировать, что эта тема самая актуальная применительно к управлению. Но при этом, вопрос недостаточно обобщен и разработан. Из публикаций и опыта следует, что решения проблемы опираются на обширную практику. Но не рассматривается человеческий механизм, срабатывающий при этом. Особенность всех периодов нашей жизни связана с необходимостью личных изменений. Это относится в первую очередь к корпоративному управлению.
На работе изменения обычно выражаются в профразвитии и вполне естественны. «Вот запустим новую технологию и все — ОК»... Безусловно, глубина и тотальность корпоративных изменений определяется их масштабностью и их связью с персоналом. Но особое значение изменения имеют для руководителей подразделений и прежде всего топов. Именно менеджмент все определяет на предприятии, а организует его директор.
Специфика и сложность изменений для руководителей состоит в том, что не редко возникает производственная необходимость осваивать новые знания, менять свой стиль работы, мышления, отношений с персоналом и даже смыслы.
Стили работы обусловлены корпоративными целями, критериями оценки деятельности подразделений и их руководителей и сутью менеджмента. Взять вопрос об организации четкой и качественной работы подразделения и его персонала по выполнению плановых заданий. Если, именно эти показатели приоритетны в оценке подразделения, это одно. Другой вариант, когда главным в оценке являются отношения директора с руководителем. Очевидно, что руководитель будет ориентирован на отношения с директором, а не на организацию работы сотрудников.
Последствия такого менеджмента можно, к сожалению, часто видеть: оторванность менеджмента от сотрудников, превращение их в исполнителей, конфликты, текучка кадров, отсутствие заинтересованности персонала в работе… И тогда эти пороки пытаются компенсировать «закручиванием гаек», требованиями к лояльности, к дисциплине, попытками внедрить стимулирующую управленческую систему KPI. Но менеджмент то остается дестимулирующим и сдвигов просто не может быть.
О механизмах человеческой деятельности
Обращаясь к деятельности человека можно уверенно утверждать, что по большей части мы работаем на «автопилоте». Невозможно всю работу строить на основе логики, продумывании каждого действия. Так устроен человек и его сознание, которое включает в себя бессознательное, подсознание и осознаваемое.
Бессознательное — изолировано от осознаваемого, сформировано организмом, его генетикой. Подсознание — это привычки, т.е. «автопилот», формируется в процессе жизнедеятельности, образуя интуицию, и привычно регулируют нашу мыслительную работу, поведение и оценки происходящего. Осознаваемое — это наши способности воспринимать, понимать и менять действительность, это логика видения ситуаций.
Человек живет не логикой, а привычками и чувствами: радости, удовольствия, зависти, бескорыстия, сим/анти-патии, страха… Эти чувства закреплены в подсознании, возникают спонтанно и определяют наше отношение к действительности и оценки. А привычки детерминируют поведение и все аспекты нашей работы. В психологии эти проявления сознания называют установками.
Кстати, по мнению философа М. Мамардашвили, который занимался проблемой сознания, «человек состоит из стремлений, желаний, состояний, требований, ожиданий и потребностей». Академическая психология человеческую суть сводит к мотивам, потребностям, способностям, темпераменту. Отсюда можно сделать сравнение в подходах и их объективность в отношении к труду и менеджменту.
О формировании привычек (автопилота)
Наш мир устроен на основе восприятий. Но весьма парадоксально устроено восприятие многих людей, когда очевидные факты для них просто не является фактами (примеров сейчас — миллионы: черное — за белое и наоборот). Причина в том, что в подсознание встроен «фильтр» в виде установок и привычек, и происходит блокировка того, что не уложилось в каноны «мертвого» сознания. Действительно, именно подсознание (наш автопилот) является базисом в деятельности, поведении и мышлении. А сознание (наши логика, установки с их смыслами и ценностями) и подсознательное связано лишь косвенно. Сознание динамично, а подсознательное статично. К тому же, существует бессознательное, которое не связано с сознанием, но действует подспудно, проявляется лишь как ощущения. В результате, «мертвое сознание» блокирует «живое сознание».
При изменениях человека корректируется подсознание — наш «автопилот» — наши привычки. Причем, перестройка автопилота происходит в результате активности и конкретных действий, а не умозрительности. Повторение закрепляет эти действия и они переходят в новые привычки и опыт. Тем временем, в сознании формируются и новые смыслы, которые позволяют человеку вести контроль за своими действиями. Но для самооизменений необходимы 2 принципиальных фактора: сильные личные мотивы и реальный путь продвижения. Без присутствия чего-либо понадобится «поводырь».
Наблюдения за изменениями демонстрируют феномен невнимания и торможения перестройке смыслов и поведения. Причины — три: действуют старые привычки, естественное желание не утруждать себя и боязнь нового. Но человек одновременно является и субъектом, и объектом изменений, что очень осложняет жизнь. Поэтому, на первых порах необходимы настрой и стимулы к изменениям, нужно усилить «субъекта» и обеспечить контроль за изменениями со стороны.
Принципы работы по изменению руководителей
Так устроена деятельность предприятия, что любые изменения на нем будут связаны напрямую с изменениями руководителей всех уровней, но прежде всего топов и руководителей подразделений. Поэтому директору/владельцу необходимо следующее:
1. Иметь ввиду, что корпоративные новации и личные изменения — две стороны медали. Например, внедрение стимулирующего менеджмента на предприятии, или организацию системы KPI невозможны без изменений людей.
2. Для работы необходимы: наличие объективного видение ситуации в организации, ясно сформулированы цели новации и ориентиры/показатели желаемых результатов.
3. Оценка руководителей и выявление сподвижников в непростой и долгой работе по реализации изменений.
4. Разработка плана/программы работы/реализации новации, включая изменения своих помощников и всех руководителей, имея ввиду и ключевым вопросом.
5. Проведение разъяснительно-агитационной работы среди всех руководителей.
6. Оценка готовности и мобилизация руководителей как к внедрению новации, так и развитию руководителей.
Самоизменения людей встречаются довольно редко и только при наличии сильной внутренней мотивации. Ее признаки проявляется в фанатическом склонностях человека к делу. Без участия самого субъекта, только под внешним влиянием изменения не происходят. Для успеха необходимы усилия как человека, так и внешние воздействия. Для этого необходим план работы над собой и регулярные воздействия директора. Воздействия заключаются в убеждении о необходимости изменений, стимулировании процесса и в контроле.
Алгоритм основных действий для реализации изменений:
- директор формулирует резоны новации и личных изменений, включая критерии изменений;
- формирует рабочую группу и дает команду на разработку программы и информационных материалов и нормативных документов для работы группы;
- предлагает схему плана самоизменений;
- требует от каждого подготовки личного плана;
- планы следует публично обсудить для обмена мнениями, создания общей атмосферы и делового настроя;
- в программу новации включается раздел по контролю развития подчиненных, их участию в работе и стимулированию;
- в целях контроля и обсуждения хода инновации и изменений директор проводит регулярные совещания и личные встречи;
- текущая работа проводится рабочей группой.
Следует констатировать, что эта тема самая актуальная применительно к управлению. Но при этом, вопрос недостаточно обобщен и разработан. Из публикаций и опыта следует, что решения проблемы опираются на обширную практику. Но не рассматривается человеческий механизм, срабатывающий при этом. Особенность всех периодов нашей жизни связана с необходимостью личных изменений. Это относится в первую очередь к корпоративному управлению.
На работе изменения обычно выражаются в профразвитии и вполне естественны. «Вот запустим новую технологию и все — ОК»... Безусловно, глубина и тотальность корпоративных изменений определяется их масштабностью и их связью с персоналом. Но особое значение изменения имеют для руководителей подразделений и прежде всего топов. Именно менеджмент все определяет на предприятии, а организует его директор.
Специфика и сложность изменений для руководителей состоит в том, что не редко возникает производственная необходимость осваивать новые знания, менять свой стиль работы, мышления, отношений с персоналом и даже смыслы.
Стили работы обусловлены корпоративными целями, критериями оценки деятельности подразделений и их руководителей и сутью менеджмента. Взять вопрос об организации четкой и качественной работы подразделения и его персонала по выполнению плановых заданий. Если, именно эти показатели приоритетны в оценке подразделения, это одно. Другой вариант, когда главным в оценке являются отношения директора с руководителем. Очевидно, что руководитель будет ориентирован на отношения с директором, а не на организацию работы сотрудников.
Последствия такого менеджмента можно, к сожалению, часто видеть: оторванность менеджмента от сотрудников, превращение их в исполнителей, конфликты, текучка кадров, отсутствие заинтересованности персонала в работе… И тогда эти пороки пытаются компенсировать «закручиванием гаек», требованиями к лояльности, к дисциплине, попытками внедрить стимулирующую управленческую систему KPI. Но менеджмент то остается дестимулирующим и сдвигов просто не может быть.
О механизмах человеческой деятельности
Обращаясь к деятельности человека можно уверенно утверждать, что по большей части мы работаем на «автопилоте». Невозможно всю работу строить на основе логики, продумывании каждого действия. Так устроен человек и его сознание, которое включает в себя бессознательное, подсознание и осознаваемое.
Бессознательное — изолировано от осознаваемого, сформировано организмом, его генетикой. Подсознание — это привычки, т.е. «автопилот», формируется в процессе жизнедеятельности, образуя интуицию, и привычно регулируют нашу мыслительную работу, поведение и оценки происходящего. Осознаваемое — это наши способности воспринимать, понимать и менять действительность, это логика видения ситуаций.
Человек живет не логикой, а привычками и чувствами: радости, удовольствия, зависти, бескорыстия, сим/анти-патии, страха… Эти чувства закреплены в подсознании, возникают спонтанно и определяют наше отношение к действительности и оценки. А привычки детерминируют поведение и все аспекты нашей работы. В психологии эти проявления сознания называют установками.
Кстати, по мнению философа М. Мамардашвили, который занимался проблемой сознания, «человек состоит из стремлений, желаний, состояний, требований, ожиданий и потребностей». Академическая психология человеческую суть сводит к мотивам, потребностям, способностям, темпераменту. Отсюда можно сделать сравнение в подходах и их объективность в отношении к труду и менеджменту.
О формировании привычек (автопилота)
Наш мир устроен на основе восприятий. Но весьма парадоксально устроено восприятие многих людей, когда очевидные факты для них просто не является фактами (примеров сейчас — миллионы: черное — за белое и наоборот). Причина в том, что в подсознание встроен «фильтр» в виде установок и привычек, и происходит блокировка того, что не уложилось в каноны «мертвого» сознания. Действительно, именно подсознание (наш автопилот) является базисом в деятельности, поведении и мышлении. А сознание (наши логика, установки с их смыслами и ценностями) и подсознательное связано лишь косвенно. Сознание динамично, а подсознательное статично. К тому же, существует бессознательное, которое не связано с сознанием, но действует подспудно, проявляется лишь как ощущения. В результате, «мертвое сознание» блокирует «живое сознание».
При изменениях человека корректируется подсознание — наш «автопилот» — наши привычки. Причем, перестройка автопилота происходит в результате активности и конкретных действий, а не умозрительности. Повторение закрепляет эти действия и они переходят в новые привычки и опыт. Тем временем, в сознании формируются и новые смыслы, которые позволяют человеку вести контроль за своими действиями. Но для самооизменений необходимы 2 принципиальных фактора: сильные личные мотивы и реальный путь продвижения. Без присутствия чего-либо понадобится «поводырь».
Наблюдения за изменениями демонстрируют феномен невнимания и торможения перестройке смыслов и поведения. Причины — три: действуют старые привычки, естественное желание не утруждать себя и боязнь нового. Но человек одновременно является и субъектом, и объектом изменений, что очень осложняет жизнь. Поэтому, на первых порах необходимы настрой и стимулы к изменениям, нужно усилить «субъекта» и обеспечить контроль за изменениями со стороны.
Принципы работы по изменению руководителей
Так устроена деятельность предприятия, что любые изменения на нем будут связаны напрямую с изменениями руководителей всех уровней, но прежде всего топов и руководителей подразделений. Поэтому директору/владельцу необходимо следующее:
1. Иметь ввиду, что корпоративные новации и личные изменения — две стороны медали. Например, внедрение стимулирующего менеджмента на предприятии, или организацию системы KPI невозможны без изменений людей.
2. Для работы необходимы: наличие объективного видение ситуации в организации, ясно сформулированы цели новации и ориентиры/показатели желаемых результатов.
3. Оценка руководителей и выявление сподвижников в непростой и долгой работе по реализации изменений.
4. Разработка плана/программы работы/реализации новации, включая изменения своих помощников и всех руководителей, имея ввиду и ключевым вопросом.
5. Проведение разъяснительно-агитационной работы среди всех руководителей.
6. Оценка готовности и мобилизация руководителей как к внедрению новации, так и развитию руководителей.
Самоизменения людей встречаются довольно редко и только при наличии сильной внутренней мотивации. Ее признаки проявляется в фанатическом склонностях человека к делу. Без участия самого субъекта, только под внешним влиянием изменения не происходят. Для успеха необходимы усилия как человека, так и внешние воздействия. Для этого необходим план работы над собой и регулярные воздействия директора. Воздействия заключаются в убеждении о необходимости изменений, стимулировании процесса и в контроле.
Алгоритм основных действий для реализации изменений:
- директор формулирует резоны новации и личных изменений, включая критерии изменений;
- формирует рабочую группу и дает команду на разработку программы и информационных материалов и нормативных документов для работы группы;
- предлагает схему плана самоизменений;
- требует от каждого подготовки личного плана;
- планы следует публично обсудить для обмена мнениями, создания общей атмосферы и делового настроя;
- в программу новации включается раздел по контролю развития подчиненных, их участию в работе и стимулированию;
- в целях контроля и обсуждения хода инновации и изменений директор проводит регулярные совещания и личные встречи;
- текущая работа проводится рабочей группой.