Рассказав о громких провалах ICO, следует упомянуть и про традиционные ИТ-проекты, которые похоронили многомиллионные инвестиции.
Спорт и бизнес всегда были очень похожи своими принципами. Часто правильный баланс страха и эйфории — или осторожности и оптимизма — имеет решающее значение для успеха и неудачи. Немецкий футбольный тренер Отто Рехагель назвал это «контролируемым наступлением». Во многом «контролируемое наступление» применимо и в отношении ИТ-компаний, находящихся в непрерывном поиске новых направлений. Рассмотрим самые громкие отступления и поражения, а также их «стоимость» за последние несколько лет. Для удобства мы разбили их в спортивном духе на две лиги: до $1 млрд и выше. Начнем с первой лиги, случаев попроще.
Облачная биржа: €20 млн
Проект биржи облачных услуг оператора программного обеспечения и облачной инфраструктуры Zimory GmbH был достаточно амбициозен, чтобы к проекту присоединилась одна из ведущих биржевых площадок мира — Deutsche Börse AG.
Продавать услуги облачных провайдеров предстояло по правилам классической биржевой модели товарных рынков, где активами выступали следующие стандартизированные инструменты: процессорная память (CPU), оперативная память (RAM), место на жестком диске (HDD). Бирже предстояло выступить гарантом как выполнения сделок, так и самого качества облачных услуг, для чего был привлечен партнер TÜV Rheinland и разработана специальная процедура тестирования для поставщиков в качестве предварительного условия для доступа к рынку. Концепция предусматривала даже дальнейший запуск деривативов.
В начале 2014 была запущена бета-версия, через год намечался запуск полнофункционального сервиса, но все закончилось сухими 625 символами официального обращения на сайте. Deutsche Börse AG зафиксировала убытки в $20 млн, осознав, что продукт IAAS-коллаборации потерпел неудачу из-за «принципа куриного яйца»: биржа не смогла заинтересовать ни провайдеров облачных сервисов, ни их потребителей. Впрочем, некоторые эксперты и даже немногочисленные клиенты биржи тепло отзывались об идее, констатировав, что модель биржи облачных услуг актуальна для будущего.
Вина Твиттера: $130 млн
Twitter купила сервис Vine в 2012 году примерно за $30 млн. В то время это был амбициозный шаг на растущий рынок короткометражного видео и приобретение перспективного конкурента YouTube и другим видеоплатформам. Однако Vine был закрыт спустя 4 года — в октябре 2016 года. Похожая судьба может постигнуть и другое приобретение Twitter —Periscope, за который в марте 2015 было заплачено $100 млн. Причины неудач схожи: у Твиттера меньше сотрудников и меньше денег, чем у конкурентов в Snapchat и Facebook, а приложения конкурентов обладают более гибкими функциями и интегрированы в исходные приложения, такие как Facebook или принадлежащий ей же Instagram.
Vine не обеспечила маркетологов необходимыми инструментами для таргетирования рекламы наподобие платных постов Twitter или геотаргетирования Snapchat, оставив для рекламодателей только возможность работы с авторами или продвижения собственного контента через платформу твиттера. Данные неудобства привели к тому, что рекламные деньги, а вслед за ними и создатели видео перешли на платформы конкурентов: за последний год существования приложение Vine потеряло более чем 150 позиций в рейтинге популярности всех приложений AppStore. Другой возможной причиной потери популярности стало жесткое 6-секундное ограничение на длительность видео, выставленное Vine. Появление в Instagram 15-секундных видеоклипов, а позднее и увеличение их длительности до 60 секунд стало «началом конца», по мнению одного из исполнительных директоров Vine. Snapchat же стал своего рода стандартом отрасли, предложив оптимальные 10-секундные клипы.
Ни одна из попыток спасти положение не сработала — ни покупка агентства социальных медиа для привлечения рекламодателей, ни попытка интеграции в Twitter, ни поиск покупателя. Результат уже известен, а теперь дамоклов меч в виде Facebook Live угрожает и Periscope — Twitter нужно действовать быстро, потому что «медлительность» генерального директора Алекса Дорси уже стоила компании миллионов.
Elwis мертв: €500 млн
В августе 2018 года один из крупнейших мировых ретейлеров Lidl заявил о прекращении проекта по внедрению программного обеспечения SAP, потратив €0,5 млрд. На старте проекта, 7 лет назад, казалось, что успех предопределен: SAP и Lidl являются лидерами в своих отраслях, тысяче сотрудников обеих компаний и сотням консультантов предстояло интегрировать систему управления запасами на базе решения SAP for Retail в имеющеюся систему учета крупнейшего дискаунтера Европы. Система получила симпатичное прозвище — eLWIS (произносится как Элвис на немецком языке), и от нее ждали «крупнейшей трансформации в истории компании», которой предстояло сократить затраты на обслуживание данных, а также организовать анализ информации и прогнозирование в режиме реального времени. В апреле 2017 года SAP даже наградил Lidl премией как одного из лучших клиентов, но это не сработало, и проект закрыли год спустя, чтобы начать с чистого листа, вернувшись к старой системе и приступив к ее модернизации.
Камнем преткновения послужил принцип управления запасами, по которому Lidl, в отличие от многих своих конкурентов, основывается на закупочных ценах. Стандартное же программное обеспечение SAP for Retail использует розничные цены. Lidl не захотел изменений, мотивируя это опасениями потерять конкурентное преимущество, и было решено адаптировать ПО SAP. Обеим компаниям пришлось приложить колоссальные усилия по переработке накопленных за десятилетия внутренних программных систем учета Lidl. Использование нестандартного программного обеспечения обернулось рекордными издержками в процессе внедрения новых технологий и трансформации системы учета. В результате Сизифова труда производительность системы под многочисленным грузом доработок становилась все хуже, в то время как издержки росли в геометрической прогрессии. На цифре в €0,5 млрд у Lidl лопнуло терпение, а система все еще требовала финансирования и доработок. Как результат — интеграция была признана бесперспективной, ИТ-директор Lidl покинул свой пост, изменения затронули руководство Lidl, начиная с отделов цифровых технологий и электронной коммерции, и включая гендиректора Свена Сейделя.
Впрочем, провал интеграции Lidl далеко не первый для SAP. Недавнее исследование показало, что несоответствие SAP-проектов ожиданиям является общей проблемой. Опрос 113 человек в 105 компаниях консалтинговой службой Resulting IT показал, что только 36% компаний, внедривших программное обеспечение SAP, считают, что их SAP-проект соответствует первоначальному плану. Кроме того, чуть менее половины (48%) заявили, что их проект не достиг бизнес-целей, а 52% опрошенных компаний потратили на проект больше бюджета, закладываемого на старте. Бывший аналитик Gartner по SAP Дерек Приор считает, что общая причина подобных провалов кроется в неверном сопоставлении реализации SAP-системы с конкретными бизнес-целями. В компаниях зачастую нет подходящих людей для оценки целей внедрения, и результат представляет собой «азартную игру» с вероятностью успеха 50 на 50.
Рассказав о громких провалах ICO, следует упомянуть и про традиционные ИТ-проекты, которые похоронили многомиллионные инвестиции.
Спорт и бизнес всегда были очень похожи своими принципами. Часто правильный баланс страха и эйфории — или осторожности и оптимизма — имеет решающее значение для успеха и неудачи. Немецкий футбольный тренер Отто Рехагель назвал это «контролируемым наступлением». Во многом «контролируемое наступление» применимо и в отношении ИТ-компаний, находящихся в непрерывном поиске новых направлений. Рассмотрим самые громкие отступления и поражения, а также их «стоимость» за последние несколько лет. Для удобства мы разбили их в спортивном духе на две лиги: до $1 млрд и выше. Начнем с первой лиги, случаев попроще.
Облачная биржа: €20 млн
Проект биржи облачных услуг оператора программного обеспечения и облачной инфраструктуры Zimory GmbH был достаточно амбициозен, чтобы к проекту присоединилась одна из ведущих биржевых площадок мира — Deutsche Börse AG.
Продавать услуги облачных провайдеров предстояло по правилам классической биржевой модели товарных рынков, где активами выступали следующие стандартизированные инструменты: процессорная память (CPU), оперативная память (RAM), место на жестком диске (HDD). Бирже предстояло выступить гарантом как выполнения сделок, так и самого качества облачных услуг, для чего был привлечен партнер TÜV Rheinland и разработана специальная процедура тестирования для поставщиков в качестве предварительного условия для доступа к рынку. Концепция предусматривала даже дальнейший запуск деривативов.
В начале 2014 была запущена бета-версия, через год намечался запуск полнофункционального сервиса, но все закончилось сухими 625 символами официального обращения на сайте. Deutsche Börse AG зафиксировала убытки в $20 млн, осознав, что продукт IAAS-коллаборации потерпел неудачу из-за «принципа куриного яйца»: биржа не смогла заинтересовать ни провайдеров облачных сервисов, ни их потребителей. Впрочем, некоторые эксперты и даже немногочисленные клиенты биржи тепло отзывались об идее, констатировав, что модель биржи облачных услуг актуальна для будущего.
Вина Твиттера: $130 млн
Twitter купила сервис Vine в 2012 году примерно за $30 млн. В то время это был амбициозный шаг на растущий рынок короткометражного видео и приобретение перспективного конкурента YouTube и другим видеоплатформам. Однако Vine был закрыт спустя 4 года — в октябре 2016 года. Похожая судьба может постигнуть и другое приобретение Twitter —Periscope, за который в марте 2015 было заплачено $100 млн. Причины неудач схожи: у Твиттера меньше сотрудников и меньше денег, чем у конкурентов в Snapchat и Facebook, а приложения конкурентов обладают более гибкими функциями и интегрированы в исходные приложения, такие как Facebook или принадлежащий ей же Instagram.
Vine не обеспечила маркетологов необходимыми инструментами для таргетирования рекламы наподобие платных постов Twitter или геотаргетирования Snapchat, оставив для рекламодателей только возможность работы с авторами или продвижения собственного контента через платформу твиттера. Данные неудобства привели к тому, что рекламные деньги, а вслед за ними и создатели видео перешли на платформы конкурентов: за последний год существования приложение Vine потеряло более чем 150 позиций в рейтинге популярности всех приложений AppStore. Другой возможной причиной потери популярности стало жесткое 6-секундное ограничение на длительность видео, выставленное Vine. Появление в Instagram 15-секундных видеоклипов, а позднее и увеличение их длительности до 60 секунд стало «началом конца», по мнению одного из исполнительных директоров Vine. Snapchat же стал своего рода стандартом отрасли, предложив оптимальные 10-секундные клипы.
Ни одна из попыток спасти положение не сработала — ни покупка агентства социальных медиа для привлечения рекламодателей, ни попытка интеграции в Twitter, ни поиск покупателя. Результат уже известен, а теперь дамоклов меч в виде Facebook Live угрожает и Periscope — Twitter нужно действовать быстро, потому что «медлительность» генерального директора Алекса Дорси уже стоила компании миллионов.
Elwis мертв: €500 млн
В августе 2018 года один из крупнейших мировых ретейлеров Lidl заявил о прекращении проекта по внедрению программного обеспечения SAP, потратив €0,5 млрд. На старте проекта, 7 лет назад, казалось, что успех предопределен: SAP и Lidl являются лидерами в своих отраслях, тысяче сотрудников обеих компаний и сотням консультантов предстояло интегрировать систему управления запасами на базе решения SAP for Retail в имеющеюся систему учета крупнейшего дискаунтера Европы. Система получила симпатичное прозвище — eLWIS (произносится как Элвис на немецком языке), и от нее ждали «крупнейшей трансформации в истории компании», которой предстояло сократить затраты на обслуживание данных, а также организовать анализ информации и прогнозирование в режиме реального времени. В апреле 2017 года SAP даже наградил Lidl премией как одного из лучших клиентов, но это не сработало, и проект закрыли год спустя, чтобы начать с чистого листа, вернувшись к старой системе и приступив к ее модернизации.
Камнем преткновения послужил принцип управления запасами, по которому Lidl, в отличие от многих своих конкурентов, основывается на закупочных ценах. Стандартное же программное обеспечение SAP for Retail использует розничные цены. Lidl не захотел изменений, мотивируя это опасениями потерять конкурентное преимущество, и было решено адаптировать ПО SAP. Обеим компаниям пришлось приложить колоссальные усилия по переработке накопленных за десятилетия внутренних программных систем учета Lidl. Использование нестандартного программного обеспечения обернулось рекордными издержками в процессе внедрения новых технологий и трансформации системы учета. В результате Сизифова труда производительность системы под многочисленным грузом доработок становилась все хуже, в то время как издержки росли в геометрической прогрессии. На цифре в €0,5 млрд у Lidl лопнуло терпение, а система все еще требовала финансирования и доработок. Как результат — интеграция была признана бесперспективной, ИТ-директор Lidl покинул свой пост, изменения затронули руководство Lidl, начиная с отделов цифровых технологий и электронной коммерции, и включая гендиректора Свена Сейделя.
Впрочем, провал интеграции Lidl далеко не первый для SAP. Недавнее исследование показало, что несоответствие SAP-проектов ожиданиям является общей проблемой. Опрос 113 человек в 105 компаниях консалтинговой службой Resulting IT показал, что только 36% компаний, внедривших программное обеспечение SAP, считают, что их SAP-проект соответствует первоначальному плану. Кроме того, чуть менее половины (48%) заявили, что их проект не достиг бизнес-целей, а 52% опрошенных компаний потратили на проект больше бюджета, закладываемого на старте. Бывший аналитик Gartner по SAP Дерек Приор считает, что общая причина подобных провалов кроется в неверном сопоставлении реализации SAP-системы с конкретными бизнес-целями. В компаниях зачастую нет подходящих людей для оценки целей внедрения, и результат представляет собой «азартную игру» с вероятностью успеха 50 на 50.