Топ-менеджер должен застраховать свою деятельность от чайка-менеджмента со стороны собственника, и делать это ему приходится в условиях отсутствия рычагов влияния.
Каким же инструментарием обладает топ-менеджер в выстраивании продуктивных отношений с собственником?
Перечислим все:
«Понятийные» договоренности между менеджментом и собственником, позволяющие топ-менеджеру исполнять свою работу в рамках своих компетенций, не оглядываясь на собственника, его настроения и пожелания. Это работает в случае, если собственник понимает и признает ожидания менеджмента и соблюдает неформальную субординацию во взаимоотношениях.
Внутренние локальные нормативные акты, такие, как устав, разного рода положения, политики, регламентирующие права и обязанности и менеджмента, и собственника. Данный инструмент работает в случае, если он должным образом проработан, утвержден, безусловно принимается сторонами — и стороны руководствуются ими.
Совместное переосмысление и согласование целей, стратегии и планов компании, — это очень важный инструмент, позволяющий выявить разность видения развития и управления компании между собственником и топ-менеджером, согласование восприятия и понимания, а также позиции сторон по отношению к тем или иным вопросам.
Это позволяет определить контрольные точки в развитии компании и текущем управлении, которые понятны обеим сторонам. Данный инструмент достаточно эффективен в случае, когда стороны подробно пересматривают, возможно, корректируют и безусловно согласовывают между собой каждый «стратегический» документ.
Таким образом, цели компании — как долгосрочные, так и краткосрочные — становятся детищем не собственника, а команды из собственника и топ-менеджера, что позволяет выработать единый курс, контролировать отклонение от него без конфликтов.
«Третейский судья», орган управления, к которому может апеллировать сторона как топ-менеджмент, так и собственник, чьи интересы задеты. В основном таким органом является совет директоров, наблюдательный совет, либо какой-то другой орган, который может и должен сообщить собственнику, либо топ-менеджменту, о его нарушениях правил игры и указать на необходимость исправить допущенную ошибку, причем, имея на это право, обязательное к исполнению обеими сторонами.
Каждый из этих инструментов имеет свои плюсы и минусы. Чем больший набор вышеперечисленных инструментов используется, тем эффективней взаимодействие. Например, первый и второй связаны между собой довольно тесно и друг без друга теряют свою эффективность, так как понятийные договоренности без закрепленных нормативными актами правил игры могут очень быстро перейти в неформальное панибратство или чайка-менеджмент. Так и формальные документы без понятийных соглашений могут чрезмерно формализовать взаимоотношения, нанеся ущерб внутреннему содержанию отношений топ-менеджмента и собственника.
Топ-менеджер должен застраховать свою деятельность от чайка-менеджмента со стороны собственника, и делать это ему приходится в условиях отсутствия рычагов влияния.
Каким же инструментарием обладает топ-менеджер в выстраивании продуктивных отношений с собственником?
Перечислим все:
«Понятийные» договоренности между менеджментом и собственником, позволяющие топ-менеджеру исполнять свою работу в рамках своих компетенций, не оглядываясь на собственника, его настроения и пожелания. Это работает в случае, если собственник понимает и признает ожидания менеджмента и соблюдает неформальную субординацию во взаимоотношениях.
Внутренние локальные нормативные акты, такие, как устав, разного рода положения, политики, регламентирующие права и обязанности и менеджмента, и собственника. Данный инструмент работает в случае, если он должным образом проработан, утвержден, безусловно принимается сторонами — и стороны руководствуются ими.
Совместное переосмысление и согласование целей, стратегии и планов компании, — это очень важный инструмент, позволяющий выявить разность видения развития и управления компании между собственником и топ-менеджером, согласование восприятия и понимания, а также позиции сторон по отношению к тем или иным вопросам.
Это позволяет определить контрольные точки в развитии компании и текущем управлении, которые понятны обеим сторонам. Данный инструмент достаточно эффективен в случае, когда стороны подробно пересматривают, возможно, корректируют и безусловно согласовывают между собой каждый «стратегический» документ.
Таким образом, цели компании — как долгосрочные, так и краткосрочные — становятся детищем не собственника, а команды из собственника и топ-менеджера, что позволяет выработать единый курс, контролировать отклонение от него без конфликтов.
«Третейский судья», орган управления, к которому может апеллировать сторона как топ-менеджмент, так и собственник, чьи интересы задеты. В основном таким органом является совет директоров, наблюдательный совет, либо какой-то другой орган, который может и должен сообщить собственнику, либо топ-менеджменту, о его нарушениях правил игры и указать на необходимость исправить допущенную ошибку, причем, имея на это право, обязательное к исполнению обеими сторонами.
Каждый из этих инструментов имеет свои плюсы и минусы. Чем больший набор вышеперечисленных инструментов используется, тем эффективней взаимодействие. Например, первый и второй связаны между собой довольно тесно и друг без друга теряют свою эффективность, так как понятийные договоренности без закрепленных нормативными актами правил игры могут очень быстро перейти в неформальное панибратство или чайка-менеджмент. Так и формальные документы без понятийных соглашений могут чрезмерно формализовать взаимоотношения, нанеся ущерб внутреннему содержанию отношений топ-менеджмента и собственника.