Из этой статьи Вы узнаете, какие пять этапов необходимо учитывать руководителю в эффективной организации подчиненных, и как предупредить отклонения в выполнении поставленных им задач. А также, как проверить опыт и способность кандидата на управленческую должность организовывать людей и ресурсы компании для обеспечения результатов бизнеса.
Управление представляет собой науку гуманитарную в отличие от наук точных. Тем не менее, точные формулы и принципы есть и в управлении. Одним из важных инструментов систематизации и формализации управленческих процессов выступает понятие «бизнес-процесс», а также методология описания бизнес-процессов. Тем не менее, мы не будем касаться вопроса методологии описания бизнес-процессов, хотя рядом понятий для иллюстрации применения функции организации в управленческом процессе мы воспользуемся.
Управление — это процесс преобразования внешней среды с использованием необходимого и достаточного объема ресурсов и полномочий. Наиболее ярко это проявляется в процессе организации работ по достижению результатов со стороны руководителя.
Итак, представим себе управление как процесс преобразования. Для этого нам потребуется следующая иллюстративная схема в виде черного ящика (бизнес-процесса) как процесса преобразования.
Пример бизнес-процесса.
Что еще нам требуется для преобразования? Для того чтобы сварить кашу, нужно преобразовать крупу и воду. Совершенно очевидно, что каша не получится путем размачивания крупы в холодной воде. Если заняться сыроедением, то вероятно мы можем готовить кашу и путем размачивания крупы в воде, но даже в этом случае нам потребуется определенный ресурс — в частности время. Кроме того, нам потребуется исполнитель или катализатор этого процесса.
Я плохо себе представляю, что можно было бы назвать исполнителем вашего PR-щика, ответственного за бесплатное освещение в прессе имени вашей фирмы, поскольку публикацию будут готовить журналисты, но очевидно, если им никто не подскажет идею репортажа, результата может не быть. Поэтому в процессе организации на месте исполнителя в отдельных случаях можно предусмотреть роль катализатора, провоцирующего возникновение желаемого результата. В ходе организации бизнес-процесса роль исполнителя — катализатора должна быть предусмотрена, что так же должно быть отражено на схеме.
Поэтому шаг №1 организации — это распределение задач (между определенным кругом исполнителей).
СЛУЧАЙ ИЗ ЖИЗНИ
Говорят, что в ходе своей второй избирательной компании по выборам в Президенты США Джон Фицджеральд Кеннеди стоял на грани провала. Депрессивные проявления в экономике, геополитическая нестабильность, дефицит государственного бюджета в начале избирательной компании в конце 50-х, начале 60-х изначально сыграли плохую службу одному из самых популярных кандидатов на должность главы государства.
Для того чтобы мобилизовать нацию недостаточно было простых лозунгов, обещаний, приевшегося популизма или жестов в сторону «империи зла». Нужна была супер-идея, даже целостная новая идеологическая система способная мобилизировать нацию на новые свершения во главе с лидером — новым Президентом США.
В самый разгар избирательной компании на одной из крупнейших встреч с избирателями Кеннеди заявил: «Наша страна находится на пороге величайших достижений. Первым, кто высадится на Луне, должны быть граждане США, и мы должны сделать все возможное, чтобы показать всей планете превосходство США, доказать что мы можем многое, несмотря ни на что».
После выступления к Кеннеди поспешили советники. Первый из них воскликнул: «Господин кандидат в Президенты, то, к чему вы призываете, — невозможно. Наши технологии еще не позволяют обеспечивать высадку на Луне и успешно возвращать астронавтов на Землю».
— Вижу, вы неплохо разбираетесь в достижениях современной физики и аэродинамики. Вы будете курировать научную сторону вопроса.
Второй советник воскликнул: «Сэр, наш бюджет находится на грани дефолта. Сейчас мы не можем себе позволить масштабные вливания в научные и военные разработки».
— Отлично! Вижу, вы разбираетесь в вопросах государственных финансов. Я назначаю вас старшим советником по финансированию данного проекта.
Стоит ли говорить, что все, что сказали советники было правдой, впрочем, как и то, что Кеннеди удалось сплотить нацию на новые достижения и его политический курс был поддержан избирателями.
В те годы США в качестве лидирующей нации воплотили один из самых сложных проектов в области фальсификации фактов, сняв на побережье Флориды короткометражный ролик о приключениях американского астронавта на Луне. Лишь спустя годы специалисты обосновали фальсификацию уточнив, что развевающийся флаг на Луне в условиях безвоздушного пространства в разряженной среде спутника Земли не мог развеваться, а прыжки астронавта должны были достигать, по меньшей мере, 2-3 метров в высоту, в отличие от записи фиксировавшей незначительный якобы космического путешественника от поверхности имитировавшей поверхность Луны.
Идеологическая задача была решена, но главное была решена и управленческая задача. Кеннеди как подлинный лидер в считанные минуты сделал из намечавшихся противников и оппонентов из числа должностных лиц — соратников и друзей, возложив на них ответственную миссию геополитического масштаба.
Такова сила вовлеченных подчиненных и грамотного распределения задач. Лишь вовлекая, их вы обеспечиваете их подлинную мотивацию. Во всех остальных случаях руководитель вынужден играть роль вечного «тяни-толкая», задавая импульсы бестолковым, безынициативным исполнителям, преодолевая закон физики, с которым знакомятся школьники, начиная с 3-го класса в новом прочтении. Этот закон прост: «Человек (без мотивации) как любое физическое тело стремиться к покою».
Обсуждая роль исполнителя, мы с вами отвлеклись от ресурсов необходимых для преобразования исходного материала в результат. Ресурсы необходимые для достижения результата отражается в верхней части блок-схемы.
Поэтому шаг №2 организации — это наделение ресурсами.
Исполнитель (катализатор)
+
ресурсы достижения результата
При этом необходимо помнить, что ресурсами необходимыми для достижения результата могут выступать и сырье (в процессе производства) и регламентные документы (при предоставлении сервиса) и действующего законодательство и, наконец «Свод корпоративных правил», применение которых позволяет обеспечить высокий уровень производительности и ответственности всех членов бизнес-команды на очень крупных предприятиях, таких как Концерн «КАЛИНА». «ЕВРАЗ-Групп», «Корпорация MICROSOFT», а также в небольших магазинах, малых производственных и даже отдельных военных частях.
Все необходимые ресурсы для выполнения задачи руководитель может не предусмотреть. В некоторых случаях детальная инструкция вообще противопоказана. Поэтому
шаг №3 организации — это наделение полномочиями. Нужно предоставить возможность самостоятельно выбирать информационные, материальные и иные ресурсы в ограниченном объеме необходимом для решения задачи.
Таким образом, в применении функции организации в управлении руководитель должен доносить до подчиненных не только и не столько логику действий, сколько желаемый результат, достижение которого должно быть подкреплено соответствующими ресурсами и предоставление необходимых полномочий, равно как и возложение соответствующих обязанностей, а самое главное — ответственности за достижение результата. Это возможно когда руководитель способен применять адекватно соответствующий стиль делегирования. Такой наиболее эффективный стиль делегирования называется — «делегирование руководства». А для того, чтобы понять, в чем его смысл необходимо рассмотреть другой наиболее часто встречающийся — но значительно менее эффективный вид «делегирования исполнения». В чем его суть мы сейчас рассмотрим.
Представьте себе ситуацию: вам необходимо организовать наведение чистоты перед вновь открывающимся офисом, магазином или бутиком перед визитом контролирующей организации, санэпидемстанции или какой-нибудь еще контрольной организации.
Вы приняли на работу нового дворника, в обязанности которого входит поддержание в чистоте, соответствующей прилегающей к офису (магазину) территории.
Ваши действия: вы вызываете дворника.
— Василий Иванович, твоя задача взять метлу в правой подсобке, совок — в левой и убрать остатки строительного мусора и грязи перед входом к двум часам дня.
Проверяете в 2 часа, а чистоты нет.
Спрашиваете Василия Ивановича:
— Василий Иванович, в чем дело?
Он отвечает: «Семен Сергеевич, там, где вы сказали — не было инструмента, что я мог сделать?!»
Дурацкая ситуация. Подчиненный, вроде бы, прав, шеф, вроде бы, не прав. С другой стороны, откуда ты мог знать, что завхоз не вернул инвентарь с другого же объекта в новый офис после вчерашней уборки. Результата нет и, вроде бы, все правильно!?
Что произошло? Все просто — дело в том, что подчиненному не передана ответственность за результат, а передана ответственность за соблюдение процесса. В последнем случае любое отклонение от алгоритма, описанного руководителем, приводит к невыполнению задач. Это и есть «делегирование исполнения».
В чем суть «делегирования руководства». Давайте разберем на примере.
Итак, та же самая ситуация с дворником и грязью перед офисом:
— Василий Иванович, ваша задача к 14-30 в радиусе 10 метров перед входной группой навести идеальный порядок, так, чтобы было можно гулять в белых носках и не испачкаться. Понятно?
— Да, шеф!
— Хорошо! Для выполнения можешь использовать необходимый инвентарь. Перед началом уборки обратись к завхозу за получением. За чистоту отвечаешь лично передо мною!
Вот это «делегирование руководства», когда вы передаете ответственность за достижение результата, а не исполнения процесса.
Шаг №4 организации — возложение ответственности. Строго говоря, такого рода ситуации характерны для любого бизнеса. Не скрою, я и мои компаньоны часто сами попадали впросак с «делегированием исполнения».
СЛУЧАЙ ИЗ ЖИЗНИ
Воскресенье. Вечер. Бригада по монтажу рекламных контрукций отзванивается менеджеру проекта нашей рекламно-производственной группы:
— Артем, вывеску мы привезли, но монтаж сделаешь завтра, у нас лестница сломалась.
Менеджер проекта звонит учредителю компании:
— Илья Владимирович, на «ЕВРАЗе» вывеска застряла. Переносим монтаж на завтра.
— Какое завтра, вы, что, с ума сошли!!? Завтра в 9-00 приезжает управляющий директор, все будет проверять перед Днем металлурга. Если не будет все готово считайте, что вы ее (вывеску) заводу «подарили» согласно договору.
Затем учредитель едет на место монтажа, за 5 минут находит лестницу в супермаркете через дорогу и через 1,5 часа монтаж вывески завершен.
Можно ли было достичь результата меньшими ресурсами? Конечно, да! И нет никакого интереса руководству выполнять задачи своих подчиненных. Как это предотвратить? Только «делегирование руководства» и соответствующей мотивации и совершенно не обязательно, чтобы мотивация носила исключительно материальный характер.
Как гласит древняя японская пословица: «Тот, кто спасает утопающего исключительно ради денег, будет готов его утопить за сумму, превосходящую благодарность спасенного».
Поэтому у сотрудников должна преобладать идеология достижения качественного результата, идеология «посвящения себя», а не идеология потребления, влекущая зацикленность на рубле за каждый чих.
На период перехода от «делегирования исполнения» к «делегированию руководства» вам как руководителю может понадобиться шаг №5, описание того, как не надо выполнять задачу. Особенно тогда, когда у вас есть прецеденты непродуктивного поведения сотрудников.
— Только не нужно ограничиваться доставкой вывески до места монтажа, к 23-00 вывеска должна быть смонтирована и сфотографирована во включенном и выключенном виде.
— Только не надо ограничиваться уборкой строительного мусора. Вся грязь должна быть убрана, все лужи высушены, а пыль удалена, во избежание повторного появления грязи после возможного дождя и т. д.
Таким образом, мы с вами получаем 5-ти шаговый алгоритм организации деятельности подчиненных с распределением задач, определением ответственности, наделением ресурсами и полномочиями и описанием того, как делать не нужно. Отдельно стоит остановиться на вопросе распределения задач. При организации процесса, необходимо подчеркнуть, какой блок вопросов решает в обеспечении результата конкретный сотрудник и что в это время должны делать другие.
Идеально если во время постановки задач вся команда будет присутствовать и из первых уст получит инструктаж. Если это невозможно нужно устно подчеркнуть каков должен быть вклад подчиненного в решение общей задачи. Для выполнения задачи подчиненным должны быть предоставлены соответствующие ресурсы: денежные, людские, организационные, информационные и другие. Например: «Сергей, в помощь тебе будет назначен Михаил Александрович»!
Если вы предполагаете, что предоставление ресурсов недостаточно, либо они не исчерпывают возможной необходимости привлечения других ресурсов, вы наделяете подчиненных полномочиями.
— Михаил, вы можете воспользоваться служебным автомобилем (покупкой справочных материалов, заказом маркетинговых исследований и т. д.).
Полномочия предоставляют собой ограниченное право пользоваться ресурсами, например: «на период подготовки и выполнения задач вы можете обратиться за консультацией лично ко мне и к главному бухгалтеру предприятия».
Совершенно очевидно, что существует логическая последовательность действий руководителя при осуществлении организации выполнения работ и достижения бизнес-командой необходимого результата.
Эта последовательность точно отражается 5-ти шаговым алгоритмом Организации метода Fi.S.E.Q. Дениса Нежданова. Поэтому в продолжение темы постановки задач и планирования мы приводим пример организации выполнения двух видов задач, для различных предприятий и руководства разными процессами.
Разумеется, никакая даже самая эффективная организация процесса не будет давать желаемых результатов, если она не будет подкреплена соответствующей мотивацией как нематериальной, так и материальной.
В связи с этим, руководитель должен понимать 5 шагов мотивации, соответствующий уровень которой может от части компенсировать недостатки и проблемы в применении других функций управления.
Итак, что такое организация как функция управления?
Часто приходится слышать, что процесс не организован. Неорганизован процесс управления, когда есть клиенты, но нет продукта, есть продукт, но нет специалистов, есть специалисты, но нет полномочий и т.д.
Управление организовано, когда обеспечена встреча целей, ресурсов, исполнителей и полномочий в нужное время в нужном месте.
Эффективно организовать, возможно, лишь делая процесс управления прозрачным и понятным для всех исполнителей, во-первых, с адресным раскрытием ответственности. Также необходимо считаться с наделением бизнес-команды и отдельных ответственных лиц ресурсами и полномочиями, во-вторых. И, наконец, предусмотрительным описанием возможных ошибок в решении поставленной задачи с учетом имеющегося опыта управления. В некоторых случаях руководитель может прибегнуть и к консультации и совету более опытного коллеги, глубоко разбирающегося в вопросе. Это только позволит усилить ответственность исполнителей за достижение результата. А вообще организация это процесс достижения результата с использованием минимального необходимого объема ресурсов. Именно об этом должен помнить руководитель, ориентируясь на построение организованной работы команды и об этом не стоит забывать HR, оценивающему кандидатов на управленческие вакансии.
Из этой статьи Вы узнаете, какие пять этапов необходимо учитывать руководителю в эффективной организации подчиненных, и как предупредить отклонения в выполнении поставленных им задач. А также, как проверить опыт и способность кандидата на управленческую должность организовывать людей и ресурсы компании для обеспечения результатов бизнеса.
Управление представляет собой науку гуманитарную в отличие от наук точных. Тем не менее, точные формулы и принципы есть и в управлении. Одним из важных инструментов систематизации и формализации управленческих процессов выступает понятие «бизнес-процесс», а также методология описания бизнес-процессов. Тем не менее, мы не будем касаться вопроса методологии описания бизнес-процессов, хотя рядом понятий для иллюстрации применения функции организации в управленческом процессе мы воспользуемся.
Управление — это процесс преобразования внешней среды с использованием необходимого и достаточного объема ресурсов и полномочий. Наиболее ярко это проявляется в процессе организации работ по достижению результатов со стороны руководителя.
Итак, представим себе управление как процесс преобразования. Для этого нам потребуется следующая иллюстративная схема в виде черного ящика (бизнес-процесса) как процесса преобразования.
Пример бизнес-процесса.
Что еще нам требуется для преобразования? Для того чтобы сварить кашу, нужно преобразовать крупу и воду. Совершенно очевидно, что каша не получится путем размачивания крупы в холодной воде. Если заняться сыроедением, то вероятно мы можем готовить кашу и путем размачивания крупы в воде, но даже в этом случае нам потребуется определенный ресурс — в частности время. Кроме того, нам потребуется исполнитель или катализатор этого процесса.
Я плохо себе представляю, что можно было бы назвать исполнителем вашего PR-щика, ответственного за бесплатное освещение в прессе имени вашей фирмы, поскольку публикацию будут готовить журналисты, но очевидно, если им никто не подскажет идею репортажа, результата может не быть. Поэтому в процессе организации на месте исполнителя в отдельных случаях можно предусмотреть роль катализатора, провоцирующего возникновение желаемого результата. В ходе организации бизнес-процесса роль исполнителя — катализатора должна быть предусмотрена, что так же должно быть отражено на схеме.
Поэтому шаг №1 организации — это распределение задач (между определенным кругом исполнителей).
СЛУЧАЙ ИЗ ЖИЗНИ
Говорят, что в ходе своей второй избирательной компании по выборам в Президенты США Джон Фицджеральд Кеннеди стоял на грани провала. Депрессивные проявления в экономике, геополитическая нестабильность, дефицит государственного бюджета в начале избирательной компании в конце 50-х, начале 60-х изначально сыграли плохую службу одному из самых популярных кандидатов на должность главы государства.
Для того чтобы мобилизовать нацию недостаточно было простых лозунгов, обещаний, приевшегося популизма или жестов в сторону «империи зла». Нужна была супер-идея, даже целостная новая идеологическая система способная мобилизировать нацию на новые свершения во главе с лидером — новым Президентом США.
В самый разгар избирательной компании на одной из крупнейших встреч с избирателями Кеннеди заявил: «Наша страна находится на пороге величайших достижений. Первым, кто высадится на Луне, должны быть граждане США, и мы должны сделать все возможное, чтобы показать всей планете превосходство США, доказать что мы можем многое, несмотря ни на что».
После выступления к Кеннеди поспешили советники. Первый из них воскликнул: «Господин кандидат в Президенты, то, к чему вы призываете, — невозможно. Наши технологии еще не позволяют обеспечивать высадку на Луне и успешно возвращать астронавтов на Землю».
— Вижу, вы неплохо разбираетесь в достижениях современной физики и аэродинамики. Вы будете курировать научную сторону вопроса.
Второй советник воскликнул: «Сэр, наш бюджет находится на грани дефолта. Сейчас мы не можем себе позволить масштабные вливания в научные и военные разработки».
— Отлично! Вижу, вы разбираетесь в вопросах государственных финансов. Я назначаю вас старшим советником по финансированию данного проекта.
Стоит ли говорить, что все, что сказали советники было правдой, впрочем, как и то, что Кеннеди удалось сплотить нацию на новые достижения и его политический курс был поддержан избирателями.
В те годы США в качестве лидирующей нации воплотили один из самых сложных проектов в области фальсификации фактов, сняв на побережье Флориды короткометражный ролик о приключениях американского астронавта на Луне. Лишь спустя годы специалисты обосновали фальсификацию уточнив, что развевающийся флаг на Луне в условиях безвоздушного пространства в разряженной среде спутника Земли не мог развеваться, а прыжки астронавта должны были достигать, по меньшей мере, 2-3 метров в высоту, в отличие от записи фиксировавшей незначительный якобы космического путешественника от поверхности имитировавшей поверхность Луны.
Идеологическая задача была решена, но главное была решена и управленческая задача. Кеннеди как подлинный лидер в считанные минуты сделал из намечавшихся противников и оппонентов из числа должностных лиц — соратников и друзей, возложив на них ответственную миссию геополитического масштаба.
Такова сила вовлеченных подчиненных и грамотного распределения задач. Лишь вовлекая, их вы обеспечиваете их подлинную мотивацию. Во всех остальных случаях руководитель вынужден играть роль вечного «тяни-толкая», задавая импульсы бестолковым, безынициативным исполнителям, преодолевая закон физики, с которым знакомятся школьники, начиная с 3-го класса в новом прочтении. Этот закон прост: «Человек (без мотивации) как любое физическое тело стремиться к покою».
Обсуждая роль исполнителя, мы с вами отвлеклись от ресурсов необходимых для преобразования исходного материала в результат. Ресурсы необходимые для достижения результата отражается в верхней части блок-схемы.
Поэтому шаг №2 организации — это наделение ресурсами.
Исполнитель (катализатор)
+
ресурсы достижения результата
При этом необходимо помнить, что ресурсами необходимыми для достижения результата могут выступать и сырье (в процессе производства) и регламентные документы (при предоставлении сервиса) и действующего законодательство и, наконец «Свод корпоративных правил», применение которых позволяет обеспечить высокий уровень производительности и ответственности всех членов бизнес-команды на очень крупных предприятиях, таких как Концерн «КАЛИНА». «ЕВРАЗ-Групп», «Корпорация MICROSOFT», а также в небольших магазинах, малых производственных и даже отдельных военных частях.
Все необходимые ресурсы для выполнения задачи руководитель может не предусмотреть. В некоторых случаях детальная инструкция вообще противопоказана. Поэтому
шаг №3 организации — это наделение полномочиями. Нужно предоставить возможность самостоятельно выбирать информационные, материальные и иные ресурсы в ограниченном объеме необходимом для решения задачи.
Таким образом, в применении функции организации в управлении руководитель должен доносить до подчиненных не только и не столько логику действий, сколько желаемый результат, достижение которого должно быть подкреплено соответствующими ресурсами и предоставление необходимых полномочий, равно как и возложение соответствующих обязанностей, а самое главное — ответственности за достижение результата. Это возможно когда руководитель способен применять адекватно соответствующий стиль делегирования. Такой наиболее эффективный стиль делегирования называется — «делегирование руководства». А для того, чтобы понять, в чем его смысл необходимо рассмотреть другой наиболее часто встречающийся — но значительно менее эффективный вид «делегирования исполнения». В чем его суть мы сейчас рассмотрим.
Представьте себе ситуацию: вам необходимо организовать наведение чистоты перед вновь открывающимся офисом, магазином или бутиком перед визитом контролирующей организации, санэпидемстанции или какой-нибудь еще контрольной организации.
Вы приняли на работу нового дворника, в обязанности которого входит поддержание в чистоте, соответствующей прилегающей к офису (магазину) территории.
Ваши действия: вы вызываете дворника.
— Василий Иванович, твоя задача взять метлу в правой подсобке, совок — в левой и убрать остатки строительного мусора и грязи перед входом к двум часам дня.
Проверяете в 2 часа, а чистоты нет.
Спрашиваете Василия Ивановича:
— Василий Иванович, в чем дело?
Он отвечает: «Семен Сергеевич, там, где вы сказали — не было инструмента, что я мог сделать?!»
Дурацкая ситуация. Подчиненный, вроде бы, прав, шеф, вроде бы, не прав. С другой стороны, откуда ты мог знать, что завхоз не вернул инвентарь с другого же объекта в новый офис после вчерашней уборки. Результата нет и, вроде бы, все правильно!?
Что произошло? Все просто — дело в том, что подчиненному не передана ответственность за результат, а передана ответственность за соблюдение процесса. В последнем случае любое отклонение от алгоритма, описанного руководителем, приводит к невыполнению задач. Это и есть «делегирование исполнения».
В чем суть «делегирования руководства». Давайте разберем на примере.
Итак, та же самая ситуация с дворником и грязью перед офисом:
— Василий Иванович, ваша задача к 14-30 в радиусе 10 метров перед входной группой навести идеальный порядок, так, чтобы было можно гулять в белых носках и не испачкаться. Понятно?
— Да, шеф!
— Хорошо! Для выполнения можешь использовать необходимый инвентарь. Перед началом уборки обратись к завхозу за получением. За чистоту отвечаешь лично передо мною!
Вот это «делегирование руководства», когда вы передаете ответственность за достижение результата, а не исполнения процесса.
Шаг №4 организации — возложение ответственности. Строго говоря, такого рода ситуации характерны для любого бизнеса. Не скрою, я и мои компаньоны часто сами попадали впросак с «делегированием исполнения».
СЛУЧАЙ ИЗ ЖИЗНИ
Воскресенье. Вечер. Бригада по монтажу рекламных контрукций отзванивается менеджеру проекта нашей рекламно-производственной группы:
— Артем, вывеску мы привезли, но монтаж сделаешь завтра, у нас лестница сломалась.
Менеджер проекта звонит учредителю компании:
— Илья Владимирович, на «ЕВРАЗе» вывеска застряла. Переносим монтаж на завтра.
— Какое завтра, вы, что, с ума сошли!!? Завтра в 9-00 приезжает управляющий директор, все будет проверять перед Днем металлурга. Если не будет все готово считайте, что вы ее (вывеску) заводу «подарили» согласно договору.
Затем учредитель едет на место монтажа, за 5 минут находит лестницу в супермаркете через дорогу и через 1,5 часа монтаж вывески завершен.
Можно ли было достичь результата меньшими ресурсами? Конечно, да! И нет никакого интереса руководству выполнять задачи своих подчиненных. Как это предотвратить? Только «делегирование руководства» и соответствующей мотивации и совершенно не обязательно, чтобы мотивация носила исключительно материальный характер.
Как гласит древняя японская пословица: «Тот, кто спасает утопающего исключительно ради денег, будет готов его утопить за сумму, превосходящую благодарность спасенного».
Поэтому у сотрудников должна преобладать идеология достижения качественного результата, идеология «посвящения себя», а не идеология потребления, влекущая зацикленность на рубле за каждый чих.
На период перехода от «делегирования исполнения» к «делегированию руководства» вам как руководителю может понадобиться шаг №5, описание того, как не надо выполнять задачу. Особенно тогда, когда у вас есть прецеденты непродуктивного поведения сотрудников.
— Только не нужно ограничиваться доставкой вывески до места монтажа, к 23-00 вывеска должна быть смонтирована и сфотографирована во включенном и выключенном виде.
— Только не надо ограничиваться уборкой строительного мусора. Вся грязь должна быть убрана, все лужи высушены, а пыль удалена, во избежание повторного появления грязи после возможного дождя и т. д.
Таким образом, мы с вами получаем 5-ти шаговый алгоритм организации деятельности подчиненных с распределением задач, определением ответственности, наделением ресурсами и полномочиями и описанием того, как делать не нужно. Отдельно стоит остановиться на вопросе распределения задач. При организации процесса, необходимо подчеркнуть, какой блок вопросов решает в обеспечении результата конкретный сотрудник и что в это время должны делать другие.
Идеально если во время постановки задач вся команда будет присутствовать и из первых уст получит инструктаж. Если это невозможно нужно устно подчеркнуть каков должен быть вклад подчиненного в решение общей задачи. Для выполнения задачи подчиненным должны быть предоставлены соответствующие ресурсы: денежные, людские, организационные, информационные и другие. Например: «Сергей, в помощь тебе будет назначен Михаил Александрович»!
Если вы предполагаете, что предоставление ресурсов недостаточно, либо они не исчерпывают возможной необходимости привлечения других ресурсов, вы наделяете подчиненных полномочиями.
— Михаил, вы можете воспользоваться служебным автомобилем (покупкой справочных материалов, заказом маркетинговых исследований и т. д.).
Полномочия предоставляют собой ограниченное право пользоваться ресурсами, например: «на период подготовки и выполнения задач вы можете обратиться за консультацией лично ко мне и к главному бухгалтеру предприятия».
Совершенно очевидно, что существует логическая последовательность действий руководителя при осуществлении организации выполнения работ и достижения бизнес-командой необходимого результата.
Эта последовательность точно отражается 5-ти шаговым алгоритмом Организации метода Fi.S.E.Q. Дениса Нежданова. Поэтому в продолжение темы постановки задач и планирования мы приводим пример организации выполнения двух видов задач, для различных предприятий и руководства разными процессами.
Разумеется, никакая даже самая эффективная организация процесса не будет давать желаемых результатов, если она не будет подкреплена соответствующей мотивацией как нематериальной, так и материальной.
В связи с этим, руководитель должен понимать 5 шагов мотивации, соответствующий уровень которой может от части компенсировать недостатки и проблемы в применении других функций управления.
Итак, что такое организация как функция управления?
Часто приходится слышать, что процесс не организован. Неорганизован процесс управления, когда есть клиенты, но нет продукта, есть продукт, но нет специалистов, есть специалисты, но нет полномочий и т.д.
Управление организовано, когда обеспечена встреча целей, ресурсов, исполнителей и полномочий в нужное время в нужном месте.
Эффективно организовать, возможно, лишь делая процесс управления прозрачным и понятным для всех исполнителей, во-первых, с адресным раскрытием ответственности. Также необходимо считаться с наделением бизнес-команды и отдельных ответственных лиц ресурсами и полномочиями, во-вторых. И, наконец, предусмотрительным описанием возможных ошибок в решении поставленной задачи с учетом имеющегося опыта управления. В некоторых случаях руководитель может прибегнуть и к консультации и совету более опытного коллеги, глубоко разбирающегося в вопросе. Это только позволит усилить ответственность исполнителей за достижение результата. А вообще организация это процесс достижения результата с использованием минимального необходимого объема ресурсов. Именно об этом должен помнить руководитель, ориентируясь на построение организованной работы команды и об этом не стоит забывать HR, оценивающему кандидатов на управленческие вакансии.