Про корпоративную культуру
Написаны сотни тысяч статей.
Все знают, что на сайте компании, в рекламных буклетах и аккаунтах на hh.ru и Superjob должны быть правильные слова, красивые фотки и восторженные отзывы сотрудников.
Но по ним сложно что-то сказать о корпоративной культуре, представление о ней складывается по итогам взаимодействия с персоналом компании.
Культурный уровень отдельного человека мы оцениваем по его поступкам, о корпоративной культуре компании судим по поведению ее сотрудников.
Копим выборку из действий и поступков и делаем выводы.
Услуга была качественной, сотрудники внимательны и доброжелательны, общение с поддержкой зарядило оптимизмом — вам нравится такая культура.
Вами трижды «сыграли в футбол» и отправили самостоятельно разбираться с проблемой — вы расскажете всему Фэйсбуку, как безобразно работает компания, в культуре которой принято «посылать» клиентов.
Как формируется культура поведения
Из соблюдения писаных и неписаных правил.
Инструкции по правильному поведению написаны на все случаи жизни — от 10 заповедей до ПДД, КоАП, Гражданского и Уголовного Кодексов.
Принцип управления культурой с помощью печатного слова прост — на доступном пользователю языке описывается стандарт желательного/нежелательного поведения с указанием санкций за неисполнение.
Поведение формируется на уровне условного рефлекса.
Делаешь как надо — молодец, нарушаешь — получи.
Неписаные правила действуют так же, но с одним существенным отличием — стандарт поведения и санкции за неисполнение заранее неизвестны.
Как правильно себя вести, можно увидеть только на примере или эмпирически определив оптимальную модель поведения.
Допустимо ли бросать трубку, когда клиент повышает голос, принято ли валить вину за свои ошибки на сотрудников смежных подразделений — это можно понять только по привычному поведению опытных коллег.
Закрепляются такие модели с помощью механизма естественного отбора — следующие популярным моделям поведения сотрудники работают в компании долго и счастливо, те, кто «не вписывается», по разным причинам ее покидают.
Первым определяет «подходящие для бизнеса» модели поведения владелец компании.
Именно он отбирает «под себя» менеджмент, который должен транслировать культуру рядовому составу.
Что получается на выходе — уличная банда или дерзкий IT-стартап, определяется только спецификой бизнеса.
Но это в теории.
На практике
С управлением культурой даже немногочисленного подрастающего в семье поколения справиться удается не всем.
Что уж говорить об изменении поведения взрослых людей — специалистов и руководителей.
Заявлять о наличии у себя компетенции «Управление корпоративной культурой» могут только очень уверенные в себе люди.
Волшебники.
Наверное, они способны отучить любителей Инстаграма постить в него фотки, а любителей Фейсбука писать в него обо всем.
Или могут заставить поклонников Apple почтительно отзываться о Samsung.
Если серьезно, то приворотного зелья, которое гарантированно меняло бы поведение сотрудников, не существует.
Государство не в состоянии заставить всех граждан исполнять законы даже под угрозой уголовного и административного наказания, так что надеяться на неукоснительное исполнение ваших внутренних правил вряд ли стоит.
Вариантов приобщения сотрудников к корпоративной культуре всего два.
Первый — вы издаете корпоративные «законы» — стандарты поведения, исполнение которых готовы контролировать.
Второй — полагаетесь на то, что в вашей компании уже есть «правильные» неписаные нормы и правила, которые новый сотрудник усвоит автоматически.
Второй вариант контролю почти не поддается, рассчитывать можно только на первый.
Как он может быть реализован, продемонстрирую на нескольких примерах.
Пример 1. Корпоративные стандарты от первого лица — «я думаю, я стараюсь, я рассчитываю…»
Выдержка из набора типовых фирменных стандартов, разработанных консалтинговой компанией «Сычев и К».
Предложения составлены от первого лица.
Напоминают мантру или словесные формулы для аутотренинга.
Фирменный стандарт 2.
Я стараюсь сделать свою работу передаваемой, а результат своей работы воспроизводимым в мое отсутствие. Если такого не происходит, то это означает, что работа выполнена некачественно. Либо работа еще не закончена.
В ситуации неопределенности я принимаю такое решение, которое делает возможным воспроизводимость результата в мое отсутствие.
Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 3.
Я согласен с тем, что некачественно оформленные мной документы (договора, заявки, акты и т.д.) не должны подписываться…
Я рассчитываю на то, что и мои коллеги разделяют такую же точку зрения.
Фирменный стандарт 4.
Я знаю, что любое поручение, связанное с Клиентом делается «день в день». Если это невозможно, то я должен позвонить Клиенту, и сообщить о том, что о нем помнят.
Я уверен в том, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 5.
Я знаю, что внесение информации в базу данных компании делается в день получения информации, и не допускаю задержек с внесением. Я знаю, что задержка внесения информации в базу на один день считается опозданием, а на два дня – утаиванием.
Я принимаю все возможные меры к выполнению данного стандарта и рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.
Фирменный стандарт 6.
Когда я работаю в команде, то понимаю, что — например – 10:00 = 10:00, а не 10:15 и не 11:00. Я понимаю, что общая договоренность организует не только мое время, но и время моих коллег, а нарушение мной договоренности дезорганизует не только меня, но и коллег, которые в этом не виноваты. В случае различных накладок я всегда звоню и предупреждаю коллег заранее.
Пример 2. Корпоративный кодекс — «сотрудник должен…»
Выдержка из корпоративного кодекса медицинского центра. Я пытался сосчитать, сколько раз использовано слово «должен», но сбился…
Сотрудник должен уметь осуществлять эффективный самоконтроль деятельности (планирование, организация, оптимизация рабочего процесса).
Каждый Сотрудник должен быть готов по поручению Первого лица Организации или своего непосредственного руководителя взять на себя обязанности другого сотрудника или выполнить нестандартную задачу, в случае болезни другого сотрудника или иных неординарных ситуаций.
Если сотрудник передает выполнение своих обязанностей другому сотруднику (в том числе уходя в отпуск), он должен максимально облегчить выполнение этой задачи – заранее спланировать и подтвердить все мероприятия и передать список задач в письменном виде с датами выполнения.
Недопустимо переносить ответственность за поручение, возложенное лично на сотрудника на другого в стиле: «Я сказал, а он не сделал». Сотрудник должен самостоятельно выполнить или проконтролировать выполнение поручения и иметь результат его выполнения. Фраза: «это не входит в мои обязанности» — не приветствуется. Недопустимо употреблять следующие фразы: «Звонил, но не дозвонился»; «Это было еще до меня».
Отвечать на вопросы Пациентов/Клиентов и Коллег следует без промедления и по существу. Если Вы не знаете правильного ответа на какой-либо поставленный вопрос, обещайте лично найти ответ или способ решения и предлагайте выбрать способы обратной связи по этой теме — номер телефона и координаты для продолжения общения или т.п. Недопустимы пререкания, споры, упреки. От любого из нас ждут помощи, и нам необходимо постараться ее предоставить.
Пример 3. «Астразайка моет посуду»
Инфографика, доступная для понимания даже воспитанникам детского сада.
Обучением элементарным нормам правильного корпоративного поведения персонал агентства интернет-маркетинга Аstra Media Group занимается корпоративный мем Астразайка.
Ни заклинаний со словами «Я стараюсь…», ни императива «Сотрудник должен» — Астразайка просто делится полезным опытом.
Пример 4. «Не будь свиньей»
Это стеб сотрудников IT-компании, но сама идея описания желаемого поведения «от противного» очень интересна.
Первоисточник состоит из 10 слайдов, для примера я отобрал только два — в остальных для описания нежелательного поведения используются лексика для служебного пользования.
Комментарий
Как видим, ограничения при выборе формы и содержания для описания эталонов корпоративного обучения отсутствуют.
Жаль, не нашел интересного примера с геймификацией — это тоже интересный способ изменить корпоративное поведение в нужном направлении.
Универсальный рецепт для описания корпоративных стандартов поведения не изобретен — в разных компаниях работают разные сотрудники, поэтому стоит ориентироваться на тот формат представления информации, от которого ожидается наибольший эффект.
Как добиться исполнения корпоративных стандартов
К сожалению, легких путей решения этой задачи не существует.
Есть один — трудный — постоянно и последовательно добиваться от сотрудников «правильного» поведения.
Как? Поощрять желательное поведение, указывать на недопустимость поведения, не соответствующего корпоративной культуре.
При этом последовательность в этой работе играет ключевую роль — руководителю достаточно хотя бы раз самому нарушить правила корпоративного поведения для того, чтобы необязательность следования им была усвоена сотрудниками.
Резюме
Стоит ли тратить время на описание корпоративных стандартов поведения — думаю, да.
Эту работу обязательно стоит сделать хотя бы для того, чтобы задать ориентиры для новых сотрудников.
Что же касается влияния на уже сложившуюся культуру компании, то нужно адекватно оценивать возможности руководителей компании, так как без участия высшего руководства компании подобные изменения невозможны.
И не стоит строить иллюзий, полагая, что за корпоративную культуру, в частности, за следование эталонам корпоративного поведения отвечает HR-служба — инструмент единовременного изменения поведения десятков и сотен взрослых людей человечеством еще не изобретен.
Всем успехов и удачи в работе над корпоративной культурой!
Про корпоративную культуру
Написаны сотни тысяч статей.
Все знают, что на сайте компании, в рекламных буклетах и аккаунтах на hh.ru и Superjob должны быть правильные слова, красивые фотки и восторженные отзывы сотрудников.
Но по ним сложно что-то сказать о корпоративной культуре, представление о ней складывается по итогам взаимодействия с персоналом компании.
Культурный уровень отдельного человека мы оцениваем по его поступкам, о корпоративной культуре компании судим по поведению ее сотрудников.
Копим выборку из действий и поступков и делаем выводы.
Услуга была качественной, сотрудники внимательны и доброжелательны, общение с поддержкой зарядило оптимизмом — вам нравится такая культура.
Вами трижды «сыграли в футбол» и отправили самостоятельно разбираться с проблемой — вы расскажете всему Фэйсбуку, как безобразно работает компания, в культуре которой принято «посылать» клиентов.
Как формируется культура поведения
Из соблюдения писаных и неписаных правил.
Инструкции по правильному поведению написаны на все случаи жизни — от 10 заповедей до ПДД, КоАП, Гражданского и Уголовного Кодексов.
Принцип управления культурой с помощью печатного слова прост — на доступном пользователю языке описывается стандарт желательного/нежелательного поведения с указанием санкций за неисполнение.
Поведение формируется на уровне условного рефлекса.
Делаешь как надо — молодец, нарушаешь — получи.
Неписаные правила действуют так же, но с одним существенным отличием — стандарт поведения и санкции за неисполнение заранее неизвестны.
Как правильно себя вести, можно увидеть только на примере или эмпирически определив оптимальную модель поведения.
Допустимо ли бросать трубку, когда клиент повышает голос, принято ли валить вину за свои ошибки на сотрудников смежных подразделений — это можно понять только по привычному поведению опытных коллег.
Закрепляются такие модели с помощью механизма естественного отбора — следующие популярным моделям поведения сотрудники работают в компании долго и счастливо, те, кто «не вписывается», по разным причинам ее покидают.
Первым определяет «подходящие для бизнеса» модели поведения владелец компании.
Именно он отбирает «под себя» менеджмент, который должен транслировать культуру рядовому составу.
Что получается на выходе — уличная банда или дерзкий IT-стартап, определяется только спецификой бизнеса.
Но это в теории.
На практике
С управлением культурой даже немногочисленного подрастающего в семье поколения справиться удается не всем.
Что уж говорить об изменении поведения взрослых людей — специалистов и руководителей.
Заявлять о наличии у себя компетенции «Управление корпоративной культурой» могут только очень уверенные в себе люди.
Волшебники.
Наверное, они способны отучить любителей Инстаграма постить в него фотки, а любителей Фейсбука писать в него обо всем.
Или могут заставить поклонников Apple почтительно отзываться о Samsung.
Если серьезно, то приворотного зелья, которое гарантированно меняло бы поведение сотрудников, не существует.
Государство не в состоянии заставить всех граждан исполнять законы даже под угрозой уголовного и административного наказания, так что надеяться на неукоснительное исполнение ваших внутренних правил вряд ли стоит.
Вариантов приобщения сотрудников к корпоративной культуре всего два.
Первый — вы издаете корпоративные «законы» — стандарты поведения, исполнение которых готовы контролировать.
Второй — полагаетесь на то, что в вашей компании уже есть «правильные» неписаные нормы и правила, которые новый сотрудник усвоит автоматически.
Второй вариант контролю почти не поддается, рассчитывать можно только на первый.
Как он может быть реализован, продемонстрирую на нескольких примерах.
Пример 1. Корпоративные стандарты от первого лица — «я думаю, я стараюсь, я рассчитываю…»
Выдержка из набора типовых фирменных стандартов, разработанных консалтинговой компанией «Сычев и К».
Предложения составлены от первого лица.
Напоминают мантру или словесные формулы для аутотренинга.
Пример 2. Корпоративный кодекс — «сотрудник должен…»
Выдержка из корпоративного кодекса медицинского центра. Я пытался сосчитать, сколько раз использовано слово «должен», но сбился…
Пример 3. «Астразайка моет посуду»
Инфографика, доступная для понимания даже воспитанникам детского сада.
Обучением элементарным нормам правильного корпоративного поведения персонал агентства интернет-маркетинга Аstra Media Group занимается корпоративный мем Астразайка.
Ни заклинаний со словами «Я стараюсь…», ни императива «Сотрудник должен» — Астразайка просто делится полезным опытом.
Пример 4. «Не будь свиньей»
Это стеб сотрудников IT-компании, но сама идея описания желаемого поведения «от противного» очень интересна.
Первоисточник состоит из 10 слайдов, для примера я отобрал только два — в остальных для описания нежелательного поведения используются лексика для служебного пользования.
Комментарий
Как видим, ограничения при выборе формы и содержания для описания эталонов корпоративного обучения отсутствуют.
Жаль, не нашел интересного примера с геймификацией — это тоже интересный способ изменить корпоративное поведение в нужном направлении.
Универсальный рецепт для описания корпоративных стандартов поведения не изобретен — в разных компаниях работают разные сотрудники, поэтому стоит ориентироваться на тот формат представления информации, от которого ожидается наибольший эффект.
Как добиться исполнения корпоративных стандартов
К сожалению, легких путей решения этой задачи не существует.
Есть один — трудный — постоянно и последовательно добиваться от сотрудников «правильного» поведения.
Как? Поощрять желательное поведение, указывать на недопустимость поведения, не соответствующего корпоративной культуре.
При этом последовательность в этой работе играет ключевую роль — руководителю достаточно хотя бы раз самому нарушить правила корпоративного поведения для того, чтобы необязательность следования им была усвоена сотрудниками.
Резюме
Стоит ли тратить время на описание корпоративных стандартов поведения — думаю, да.
Эту работу обязательно стоит сделать хотя бы для того, чтобы задать ориентиры для новых сотрудников.
Что же касается влияния на уже сложившуюся культуру компании, то нужно адекватно оценивать возможности руководителей компании, так как без участия высшего руководства компании подобные изменения невозможны.
И не стоит строить иллюзий, полагая, что за корпоративную культуру, в частности, за следование эталонам корпоративного поведения отвечает HR-служба — инструмент единовременного изменения поведения десятков и сотен взрослых людей человечеством еще не изобретен.
Всем успехов и удачи в работе над корпоративной культурой!