Однажды на управленческом тренинге я задал руководителям вопрос: нужно ли контролировать сотрудников? И все единогласно сказали – да, безусловно, конечно. То есть контроль это хорошо, верно? Уточнил я. Ответом было «да». А потом я просил: а поднимите руки, кто из вас любит когда его контролируют. И руководители так же единогласно расплылись в улыбке и покачали головами. О чем это для Вас?.. Ответы были разными.
Одни говорили, что и без контроля ощущают желание работать. Другие говорили, что контроль ими воспринимается как недоверие со стороны собственников. Третьи давали понять, что между ними и подчиненными есть огромная пропасть, что без контроля они не станут работать так, как надо.
Я считаю, что понятие вовлеченности располагается рядом с темой контроля или его отсутствием. Для владельцев бизнеса и руководителей высшего звена вовлеченность что-то вроде «волшебной палочки»: хочу, чтобы они (сотрудники) работали в полную силу, чтоб добывали результат. Для сотрудников же вовлеченность больше связана с понятиями гармонии, баланса и энергии. И, соответственно, есть риск того, что тропинки первых и вторых могут однажды разойтись.
Если мы немного обратимся к нашему детству, то некоторые могут вспомнить, как они сами или их родители возвращались со своих работ с уставшими глазами, а за ужином говорили о том, как же им надоело «ходить на эту каторгу». Каторгой могло называться что угодно: школа, больница, предприятие… И этот разрыв между поколениями «беби бумеров» и, к примеру, поколением Y, привел меня к интересной мысли: для более ранних поколений понятия «вовлеченности» как такового могло не существовать. Не в том смысле, что не было вовлеченности. Просто никто (или почти никто) не задумывался, что она могла стать ресурсом для повышения эффективности работы организации. А отсюда следствие: новое поколение работников на подкорке запомнило: «работа это плохо», туда «хотеть» невозможно, туда скорее «надо». И поэтому так часто на собеседованиях с кандидатами нам, HR-ам приходится слышать: я пришла работать за деньги или что-то подобное. Зачастую новобранцы даже и предположить не могут, чего им еще можно требовать от компании или к чему стремиться на своих рабочих местах.
А ведь вовлеченность это скорее следствие, продукт, результат осознанного воздействия на создание вокруг себя комфортного рабочего пространства, которое сотрудник стремится заполнить, прикладывая максимальные усилия. То есть над вовлеченностью нужно работать. И сотрудникам, и линейным руководителям, и собственникам.
Начнем с последних. Для начала важно разобраться, чего вы ожидаете от своего бизнеса, себя самого и своих сотрудников. Именно в таком порядке. Чтобы захотеть от сотрудников вовлеченности, много времени не потребуется. А вот найти ответы на два других вопроса – это уже будет сложнее. Необходимо договориться с собой: что является нормой в вашей организации, а что - нет. На языке коучинга это называют экологичностью. Какие действия для меня приемлемы и даже рекомендованы, а что никогда и не при каких обстоятельствах я делать не стану. И только после этого переходить к требованиям в адрес линейных руководителей и их подчиненных.
И раз уж появилось слово «требование», предлагаю задаться вопросом: а можно ли вовлеченность именно «требовать»? Или стоит ее просто ожидать? Или ни первое, ни второе? В ответе на эти вопросы мы плавно переходим к роли линейного руководителя. На мой субъективный взгляд, именно эта позиция играет ключевую роль в создании атмосферы вовлеченности на работе. Кто как не непосредственный начальник должен выстраивать мосты, быть своеобразным «буфером обмена» между высшим руководством и своими подчиненными. Особенно если это касается ценностей и стратегического видения. И оттого, как этот человек будет транслировать и демонстрировать ценности компании, зависит, как это будут декодировать его сотрудники.
Когда я знаю, ради чего смотрю фильм или читаю книгу, тогда я в каждую страницу, и в каждый эпизод включаюсь полностью. Так и с сотрудниками: каждому из них (а в особенности поколению Y) важно осознавать ценность своих действий, вклад в общее дело, визуализированный результат, продукт своей работы. Как этого достичь? Без детального анализа бизнес-процессов компании, сказать будет сложно. Но давайте попытаемся вывести ключевые факторы повышения вовлеченности сотрудников, которые в свою очередь должны привести к повышению их эффективности и увеличению прибыли компании.
1. Каждый сотрудник должен понимать, что он делает в этой компании. Что берет для себя? Как работа в этом бизнесе соотносится с его другими жизненными ценностями?
2. Цели сотрудника и стратегические цели организации, безусловно, должны пересекаться в одной или нескольких ключевых точках.
3. Собственник и руководители каждого звена должны уметь (именно так, я говорю о компетенции) каскадировать стратегические цели компании сотрудникам ранга ниже и знать, как ими управлять.
4. Руководители должны уметь (и снова я о навыке) выстраивать доверительные отношения внутри коллектива. При этом не просто уметь это делать, а искренне доверять своим подчиненным и быть готовым их поддержать.
5. Ответственность каждого сотрудника любого звена на периодической основе сверяться с целями друг друга, компании в целом и своими собственными. Скажем, каждый месяц задавать себе вопрос: достигнутые результаты скорее продвигают меня к заветной цели, или я стою на месте?
6. И наконец, последнее, и, пожалуй, самое ключевое: уметь давать обратную связь и быть инициатором ее получения.
В последних строках я часто использовал глагол «должен» и «уметь». Хочу пояснить: «должен» это о некой воле, дисциплине, осознанности. Это не о долженствовании в прямом значении этого слова. А слово «уметь» относит нас к важности такой ментальной ловушке многих сотрудников и их руководителей под названием: «Я всё умею». Часто руководитель достигает высот, а потом прекращает или не начинает вовсе заниматься собственным обучением и развитием. И в этом, на мой взгляд, хранится корень зла, имя которому потеря контроля над вовлеченостью. Чем больше я узнаю, тем меньше я знаю. Знакомая цитата, неправда ли? То то…
И в заключение хочу вновь поделиться еще одним бизнес-кейсом. Однажды, консультируя одного из руководителей, мы обсуждали вопрос повышения вовлеченности ее сотрудников. Руководитель искренне переживала за свою команду. Говорила, что «даже включила посещение сотрудниками корпоративных мероприятий в их ежегодные цели, а результаты опроса вовлеченности никак не улучшаются». От себя добавлю: руководитель стала записывать сотрудников на корпоративные тренинги, куда они приходили с единственным вопросом: «А мы сегодня до скольки?».
За те пол года, что мы отработали, произошли следующие изменения:
1. Сотрудники перестали пугаться тренингов (без ложной скромности скажу, что я считаю это и своей заслугой как профессионала).
2. Сотрудники научились не только открыто выражать свою точку зрения, в том числе отличную от мнения руководителя, но и, говоря вновь языком Роберта Дилтса, перешли на следующий логический уровень – уровень действий.
3. Сотрудники стали более лояльными по отношению к индивидуальному плану развитию, отделяя недовольство от самого инструмента и качества его заполнения. Про то, что ИПР нужен, вопросов не возникает и вовсе.
4. Руководитель стала проводить еженедельные собрания со своей командой руководителей, выслушивая результаты работы каждого и запрашивая дела на новую неделю. Это, по ее словам, позволяет слышать то ценное, что годами оставалось за рамками ее внимания.
5. Руководитель скорректировала свою роль в коммуникациях с сотрудниками, сместив ее из родительской позиции в сторону взрослой. Это привело к перераспределению ответственности в пользу сотрудников.
Как результат: сотрудники поняли, чего от них ждало руководство, увидели заинтересованность в своей персоне и начали проявлять проактивность в решении бизнес-задач.
Подведем итог. Вовлеченность это действительно «химия». Откуда она появляется и куда уходит – вопрос вопросов, на который не всегда можно найти ответ. Зато каждый из нас может начать (или продолжить) влиять на нее, используя свои человеческие и профессиональные качества. И возможностью этой, безусловно, рекомендую воспользоваться.
Однажды на управленческом тренинге я задал руководителям вопрос: нужно ли контролировать сотрудников? И все единогласно сказали – да, безусловно, конечно. То есть контроль это хорошо, верно? Уточнил я. Ответом было «да». А потом я просил: а поднимите руки, кто из вас любит когда его контролируют. И руководители так же единогласно расплылись в улыбке и покачали головами. О чем это для Вас?.. Ответы были разными.
Одни говорили, что и без контроля ощущают желание работать. Другие говорили, что контроль ими воспринимается как недоверие со стороны собственников. Третьи давали понять, что между ними и подчиненными есть огромная пропасть, что без контроля они не станут работать так, как надо.
Я считаю, что понятие вовлеченности располагается рядом с темой контроля или его отсутствием. Для владельцев бизнеса и руководителей высшего звена вовлеченность что-то вроде «волшебной палочки»: хочу, чтобы они (сотрудники) работали в полную силу, чтоб добывали результат. Для сотрудников же вовлеченность больше связана с понятиями гармонии, баланса и энергии. И, соответственно, есть риск того, что тропинки первых и вторых могут однажды разойтись.
Если мы немного обратимся к нашему детству, то некоторые могут вспомнить, как они сами или их родители возвращались со своих работ с уставшими глазами, а за ужином говорили о том, как же им надоело «ходить на эту каторгу». Каторгой могло называться что угодно: школа, больница, предприятие… И этот разрыв между поколениями «беби бумеров» и, к примеру, поколением Y, привел меня к интересной мысли: для более ранних поколений понятия «вовлеченности» как такового могло не существовать. Не в том смысле, что не было вовлеченности. Просто никто (или почти никто) не задумывался, что она могла стать ресурсом для повышения эффективности работы организации. А отсюда следствие: новое поколение работников на подкорке запомнило: «работа это плохо», туда «хотеть» невозможно, туда скорее «надо». И поэтому так часто на собеседованиях с кандидатами нам, HR-ам приходится слышать: я пришла работать за деньги или что-то подобное. Зачастую новобранцы даже и предположить не могут, чего им еще можно требовать от компании или к чему стремиться на своих рабочих местах.
А ведь вовлеченность это скорее следствие, продукт, результат осознанного воздействия на создание вокруг себя комфортного рабочего пространства, которое сотрудник стремится заполнить, прикладывая максимальные усилия. То есть над вовлеченностью нужно работать. И сотрудникам, и линейным руководителям, и собственникам.
Начнем с последних. Для начала важно разобраться, чего вы ожидаете от своего бизнеса, себя самого и своих сотрудников. Именно в таком порядке. Чтобы захотеть от сотрудников вовлеченности, много времени не потребуется. А вот найти ответы на два других вопроса – это уже будет сложнее. Необходимо договориться с собой: что является нормой в вашей организации, а что - нет. На языке коучинга это называют экологичностью. Какие действия для меня приемлемы и даже рекомендованы, а что никогда и не при каких обстоятельствах я делать не стану. И только после этого переходить к требованиям в адрес линейных руководителей и их подчиненных.
И раз уж появилось слово «требование», предлагаю задаться вопросом: а можно ли вовлеченность именно «требовать»? Или стоит ее просто ожидать? Или ни первое, ни второе? В ответе на эти вопросы мы плавно переходим к роли линейного руководителя. На мой субъективный взгляд, именно эта позиция играет ключевую роль в создании атмосферы вовлеченности на работе. Кто как не непосредственный начальник должен выстраивать мосты, быть своеобразным «буфером обмена» между высшим руководством и своими подчиненными. Особенно если это касается ценностей и стратегического видения. И оттого, как этот человек будет транслировать и демонстрировать ценности компании, зависит, как это будут декодировать его сотрудники.
Когда я знаю, ради чего смотрю фильм или читаю книгу, тогда я в каждую страницу, и в каждый эпизод включаюсь полностью. Так и с сотрудниками: каждому из них (а в особенности поколению Y) важно осознавать ценность своих действий, вклад в общее дело, визуализированный результат, продукт своей работы. Как этого достичь? Без детального анализа бизнес-процессов компании, сказать будет сложно. Но давайте попытаемся вывести ключевые факторы повышения вовлеченности сотрудников, которые в свою очередь должны привести к повышению их эффективности и увеличению прибыли компании.
1. Каждый сотрудник должен понимать, что он делает в этой компании. Что берет для себя? Как работа в этом бизнесе соотносится с его другими жизненными ценностями?
2. Цели сотрудника и стратегические цели организации, безусловно, должны пересекаться в одной или нескольких ключевых точках.
3. Собственник и руководители каждого звена должны уметь (именно так, я говорю о компетенции) каскадировать стратегические цели компании сотрудникам ранга ниже и знать, как ими управлять.
4. Руководители должны уметь (и снова я о навыке) выстраивать доверительные отношения внутри коллектива. При этом не просто уметь это делать, а искренне доверять своим подчиненным и быть готовым их поддержать.
5. Ответственность каждого сотрудника любого звена на периодической основе сверяться с целями друг друга, компании в целом и своими собственными. Скажем, каждый месяц задавать себе вопрос: достигнутые результаты скорее продвигают меня к заветной цели, или я стою на месте?
6. И наконец, последнее, и, пожалуй, самое ключевое: уметь давать обратную связь и быть инициатором ее получения.
В последних строках я часто использовал глагол «должен» и «уметь». Хочу пояснить: «должен» это о некой воле, дисциплине, осознанности. Это не о долженствовании в прямом значении этого слова. А слово «уметь» относит нас к важности такой ментальной ловушке многих сотрудников и их руководителей под названием: «Я всё умею». Часто руководитель достигает высот, а потом прекращает или не начинает вовсе заниматься собственным обучением и развитием. И в этом, на мой взгляд, хранится корень зла, имя которому потеря контроля над вовлеченостью. Чем больше я узнаю, тем меньше я знаю. Знакомая цитата, неправда ли? То то…
И в заключение хочу вновь поделиться еще одним бизнес-кейсом. Однажды, консультируя одного из руководителей, мы обсуждали вопрос повышения вовлеченности ее сотрудников. Руководитель искренне переживала за свою команду. Говорила, что «даже включила посещение сотрудниками корпоративных мероприятий в их ежегодные цели, а результаты опроса вовлеченности никак не улучшаются». От себя добавлю: руководитель стала записывать сотрудников на корпоративные тренинги, куда они приходили с единственным вопросом: «А мы сегодня до скольки?».
За те пол года, что мы отработали, произошли следующие изменения:
1. Сотрудники перестали пугаться тренингов (без ложной скромности скажу, что я считаю это и своей заслугой как профессионала).
2. Сотрудники научились не только открыто выражать свою точку зрения, в том числе отличную от мнения руководителя, но и, говоря вновь языком Роберта Дилтса, перешли на следующий логический уровень – уровень действий.
3. Сотрудники стали более лояльными по отношению к индивидуальному плану развитию, отделяя недовольство от самого инструмента и качества его заполнения. Про то, что ИПР нужен, вопросов не возникает и вовсе.
4. Руководитель стала проводить еженедельные собрания со своей командой руководителей, выслушивая результаты работы каждого и запрашивая дела на новую неделю. Это, по ее словам, позволяет слышать то ценное, что годами оставалось за рамками ее внимания.
5. Руководитель скорректировала свою роль в коммуникациях с сотрудниками, сместив ее из родительской позиции в сторону взрослой. Это привело к перераспределению ответственности в пользу сотрудников.
Как результат: сотрудники поняли, чего от них ждало руководство, увидели заинтересованность в своей персоне и начали проявлять проактивность в решении бизнес-задач.
Подведем итог. Вовлеченность это действительно «химия». Откуда она появляется и куда уходит – вопрос вопросов, на который не всегда можно найти ответ. Зато каждый из нас может начать (или продолжить) влиять на нее, используя свои человеческие и профессиональные качества. И возможностью этой, безусловно, рекомендую воспользоваться.