Возможно, это будет для вас удивительным, но конечная цель HR отдела — это повысить доходность, прибыльность и стоимость компании. Ни тимбилдинги, ни рекрутинг, ни плюшки-ватрушки по отдельности не имеют значения без влияния на увеличение прибыли компании и ее стоимости на рынке.
Другой вопрос, делает ли HR в IT вообще что-то в этом направлении, и если делает, то как. Пока в IT-сфере чаще встречается HR как статья затрат на тимбилдинги и плюшки. Тоже дело нужное, но если заниматься только этим и делать это несистемно, то стоит придумать какое-то другое, плюшевое, название для должности.
HR влияет на финансовые показатели компании по двум направлениям:
- Максимизация человеческого капитала или повышение эффективности персонала.
- Оптимизация (минимизация) расходов на персонал.
Ниже несколько мыслей на тему, как повысить эффективность персонала и оптимизировать расходы.
Планировать необходимое количество сотрудников в долгосрочной и краткосрочной перспективе
План помогает нанять людей вовремя и тем самым избежать проблем с недополученной прибылью из-за нехватки кадров. Если искать заранее, то можно найти толковых профессионалов на подходящий уровень заработной платы, в отличие от ситуации, когда все горит и нужно закрыть позицию хоть кем-нибудь.
4 шага планирования:
Шаг 1. Сбор и анализ информации о стратегии, финансовых планах и возможностях компании, а также текучести персонала с целью прогнозирования будущих потребностей.
Здесь HR-у поможет общение с руководителями компании и отдельных подразделений.
Стоит спросить о:
- целях по увеличению плана продаж или предоставляемых услуг по сравнению с прошлым периодом;
- удовлетворенности руководства текущим персоналом;
- планах по открытию новых подразделений и разработке новых продуктов.
Шаг 2. Анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал).
Сколько потребуется сотрудников, какого уровня, на какие должности и в какие сроки. О методологиях расчета есть немало статей и литературы — при желании несложно найти и изучить.
Шаг 3. Анализ того, насколько возможно удовлетворить потребности в персонале за счет имеющихся сотрудников. Например, если нужны будут сотрудники со знанием другой технологии или проектные менеджеры и лиды команд. Тут важно понимать можем ли мы кого-то развить или нет. А также есть ли у сотрудников потенциал к росту. Процесс развития не быстрый, поэтому нужно учитывать стратегию компании — успеем ли дообучить/переобучить или нужно брать новых.
Шаг 4. Принятие решения:
- привлекать людей извне;
- обучить текущих сотрудников;
- сократить персонал.
На этом этапе HR также поможет компании выдержать план найма в рамках бюджета на рекрутинг и фонда оплаты труда. Таким образом, можно предвидеть будущие затраты, обсудить их с руководством и вовремя скорректировать.
Нанимать лучших
Во-первых, нужно понять, что для вас значит «лучшие». У профессионального HR/рекрутера четко прописаны профили каждой должности в компании с требованиями к hard и soft skills и описанием функционала. Прописаны не для галочки, а для дела — понять, того ли человека мы берем и не придется ли прощаться с ним вскоре. И, конечно, рекрутинговый процесс выстроен так, чтобы выявить соответствие кандидата этому профилю.
Поговорите с руководителями и узнайте, кто топ-перформер и чем отличается от других сотрудников. Затем поговорите с самими топ-перформерами и поймите, что в них особенного, почему они работают в вашей компании, что их мотивирует. Если они с вами счастливы, то могут стать источниками генерации новых талантов, рекомендуя работу вашей компании.
Кроме того, у ваших продуктов или услуг, наверняка, есть довольные пользователи. Сделайте их своими фолловерами. Используйте социальные сети, чтобы через счастливых клиентов находить новых сотрудников.
Если вы хотите привлечь в компанию лучших программистов задумайтесь о том, что вы им предлагаете:
- какую карьеру они могут построить, какой опыт получить;
- какой продукт и для кого они создают;
- подробно объясните, с кем они будут работать. Программистам важно работать с такими же профессионалами и подчиняться руководителю, который сильнее их в профессиональном плане, у которого он может чему-то научиться и который будет его понимать без перевода с технического языка на общечеловеческий;
- позаботьтесь о рабочем арсенале — какие инструменты, можно ли влиять на их выбор и насколько современную технику вы используете, сравните вашу заработную плату с конкурентами. Если она несколько ниже, тогда следует правильно расставить акценты по предложению — обучение, новые технологии, интересный продукт, крутой руководитель, гибкий график, удаленная работа и т. д.
И, возвращаясь к вопросу экономии денег компании, не забывайте о cost per hire. Считает ли HR в ваших компаниях затраты на 1 найм? Зарплата рекрутера, поделенная на затраченное время на 1 найм, затраты на сорсинговые инструменты, оплата базы, Линкедин, публикации вакансий на работных сайтах, рассылки, время всех, кто собеседует кандидатов с учетом их заработной платы? Вы можете сильно удивиться тому, во сколько обходится найм одного сотрудника и насколько неэффективно может быть потрачено время рекрутера.
Увольнять неэффективных
Уволить сотрудников — сложное и непопулярное решение. Но именно своевременное увольнение неэффективных или токсичных сотрудников влияет на повышение эффективности всей компании — как на сокращение расходов, так и на увеличение доходов.
При правильно настроенных HR-процессах неэффективные сотрудники или сотрудники, которые вне корпоративной культуры, увольняются сами. Их вытесняет сама модель бизнеса. Настройте ключевые фильтры, которые помогают выделять эффективных сотрудников и отсеивать неэффективных.
Система подбора. Это главный (!) фильтр. Неэффективные сотрудники просто не должны попадать в компанию. Но даже очень грамотно настроенный рекрутинговый процесс не даст 100% гарантии, что в процессе работы сотрудник не оправдает ожиданий. Процесс найма в большинстве IT-компаний предполагает, что рекрутер делает 15-минутный скрининг по телефону — согласитесь, этого недостаточно, чтобы избежать попадания неэффективных сотрудников в компанию.
Испытательный срок. Это время, когда сотрудника нужно успеть рассмотреть. Очень важно иметь план задач на испытательный срок, который будет служить «дорожной картой» сотруднику и его руководителю в оценке эффективности, а также позволит сотруднику максимально проявить себя. Во время испытательного срока должны проводиться регулярные 1-2-1 встречи сотрудника отдельно с руководителем и отдельно с HR, чтобы понять его настрой и вовремя давать обратную связь о результатах.
Система вознаграждения. Ваши лучшие сотрудники должны иметь возможность зарабатывать. Например, у нас в Indigo — эффективные рекрутеры, при закрытии нескольких вакансий в месяц, могут получать доход на уровне Senior разработчиков или даже C-Level IT-компаний, это при базовой ставке в 1,5 минимальных зарплаты. Такая же модель оплаты — ставка и % должен быть у менеджеров по продажам, которые могут получать большой доход за счет своей активности и профессионализма. Неэффективные — уволятся довольно быстро, потому что не могут заработать деньги себе и компании. Для разработчиков же должна быть прозрачная система роста зарплаты в зависимости от квалификации и система бонусов в зависимости от результативности — индивидуальной и командной. Немного больше о вознаграждении во второй части статьи.
Корпоративная культура. Прилюдно поощряйте сотрудников, которые соответствуют ценностям компании и показывают отличные результаты, и давайте обратную связь тем, кто негативно влияет на коллектив или результаты, но за закрытыми дверями. Удивитесь, как эффективные будут повышать себе планку, а неэффективные быстро отпадать.
Удерживать таланты
Не нужно много мудрить:
- Ставьте драйвовые цели.
- Поддерживайте.
- Доверяйте.
- Делегируйте.
- Предоставляйте развивающую обратную связь и признавайте заслуги.
- Развивайте.
- Вознаграждайте.
- Создавайте атмосферу.
- Устраняйте помехи.
Все эти пункты подробно описаны в моей статье на тему мотивации сотрудников.
Также на этапе испытательного срока очень важно понять — мотивирован сотрудник или нет. И если нет — то что его беспокоит. Помогает опросник и личный разговор. Делюсь вариантом анкеты для определения удовлетворенности сотрудника работой в компании по результатам испытательного срока.
Кроме вышеперечисленных пунктов, не последнюю роль стоит отвести формированию культуры и корпоративной репутации — многие, кстати, недооценивают этот веский нематериальный мотив. Правильная культура привлекает и удерживает талантливых специалистов, а также помогает реализовать стратегические цели.
О том, зачем взращивать корпоративную культуру, как сотрудники могут стать адвокатами бренда и почему важно следовать справедливости в оплате труда я расскажу в следующей статье.
Возможно, это будет для вас удивительным, но конечная цель HR отдела — это повысить доходность, прибыльность и стоимость компании. Ни тимбилдинги, ни рекрутинг, ни плюшки-ватрушки по отдельности не имеют значения без влияния на увеличение прибыли компании и ее стоимости на рынке.
Другой вопрос, делает ли HR в IT вообще что-то в этом направлении, и если делает, то как. Пока в IT-сфере чаще встречается HR как статья затрат на тимбилдинги и плюшки. Тоже дело нужное, но если заниматься только этим и делать это несистемно, то стоит придумать какое-то другое, плюшевое, название для должности.
HR влияет на финансовые показатели компании по двум направлениям:
Ниже несколько мыслей на тему, как повысить эффективность персонала и оптимизировать расходы.
Планировать необходимое количество сотрудников в долгосрочной и краткосрочной перспективе
План помогает нанять людей вовремя и тем самым избежать проблем с недополученной прибылью из-за нехватки кадров. Если искать заранее, то можно найти толковых профессионалов на подходящий уровень заработной платы, в отличие от ситуации, когда все горит и нужно закрыть позицию хоть кем-нибудь.
4 шага планирования:
Шаг 1. Сбор и анализ информации о стратегии, финансовых планах и возможностях компании, а также текучести персонала с целью прогнозирования будущих потребностей.
Здесь HR-у поможет общение с руководителями компании и отдельных подразделений.
Стоит спросить о:
Шаг 2. Анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал).
Сколько потребуется сотрудников, какого уровня, на какие должности и в какие сроки. О методологиях расчета есть немало статей и литературы — при желании несложно найти и изучить.
Шаг 3. Анализ того, насколько возможно удовлетворить потребности в персонале за счет имеющихся сотрудников. Например, если нужны будут сотрудники со знанием другой технологии или проектные менеджеры и лиды команд. Тут важно понимать можем ли мы кого-то развить или нет. А также есть ли у сотрудников потенциал к росту. Процесс развития не быстрый, поэтому нужно учитывать стратегию компании — успеем ли дообучить/переобучить или нужно брать новых.
Шаг 4. Принятие решения:
На этом этапе HR также поможет компании выдержать план найма в рамках бюджета на рекрутинг и фонда оплаты труда. Таким образом, можно предвидеть будущие затраты, обсудить их с руководством и вовремя скорректировать.
Нанимать лучших
Во-первых, нужно понять, что для вас значит «лучшие». У профессионального HR/рекрутера четко прописаны профили каждой должности в компании с требованиями к hard и soft skills и описанием функционала. Прописаны не для галочки, а для дела — понять, того ли человека мы берем и не придется ли прощаться с ним вскоре. И, конечно, рекрутинговый процесс выстроен так, чтобы выявить соответствие кандидата этому профилю.
Поговорите с руководителями и узнайте, кто топ-перформер и чем отличается от других сотрудников. Затем поговорите с самими топ-перформерами и поймите, что в них особенного, почему они работают в вашей компании, что их мотивирует. Если они с вами счастливы, то могут стать источниками генерации новых талантов, рекомендуя работу вашей компании.
Кроме того, у ваших продуктов или услуг, наверняка, есть довольные пользователи. Сделайте их своими фолловерами. Используйте социальные сети, чтобы через счастливых клиентов находить новых сотрудников.
Если вы хотите привлечь в компанию лучших программистов задумайтесь о том, что вы им предлагаете:
И, возвращаясь к вопросу экономии денег компании, не забывайте о cost per hire. Считает ли HR в ваших компаниях затраты на 1 найм? Зарплата рекрутера, поделенная на затраченное время на 1 найм, затраты на сорсинговые инструменты, оплата базы, Линкедин, публикации вакансий на работных сайтах, рассылки, время всех, кто собеседует кандидатов с учетом их заработной платы? Вы можете сильно удивиться тому, во сколько обходится найм одного сотрудника и насколько неэффективно может быть потрачено время рекрутера.
Увольнять неэффективных
Уволить сотрудников — сложное и непопулярное решение. Но именно своевременное увольнение неэффективных или токсичных сотрудников влияет на повышение эффективности всей компании — как на сокращение расходов, так и на увеличение доходов.
При правильно настроенных HR-процессах неэффективные сотрудники или сотрудники, которые вне корпоративной культуры, увольняются сами. Их вытесняет сама модель бизнеса. Настройте ключевые фильтры, которые помогают выделять эффективных сотрудников и отсеивать неэффективных.
Система подбора. Это главный (!) фильтр. Неэффективные сотрудники просто не должны попадать в компанию. Но даже очень грамотно настроенный рекрутинговый процесс не даст 100% гарантии, что в процессе работы сотрудник не оправдает ожиданий. Процесс найма в большинстве IT-компаний предполагает, что рекрутер делает 15-минутный скрининг по телефону — согласитесь, этого недостаточно, чтобы избежать попадания неэффективных сотрудников в компанию.
Испытательный срок. Это время, когда сотрудника нужно успеть рассмотреть. Очень важно иметь план задач на испытательный срок, который будет служить «дорожной картой» сотруднику и его руководителю в оценке эффективности, а также позволит сотруднику максимально проявить себя. Во время испытательного срока должны проводиться регулярные 1-2-1 встречи сотрудника отдельно с руководителем и отдельно с HR, чтобы понять его настрой и вовремя давать обратную связь о результатах.
Система вознаграждения. Ваши лучшие сотрудники должны иметь возможность зарабатывать. Например, у нас в Indigo — эффективные рекрутеры, при закрытии нескольких вакансий в месяц, могут получать доход на уровне Senior разработчиков или даже C-Level IT-компаний, это при базовой ставке в 1,5 минимальных зарплаты. Такая же модель оплаты — ставка и % должен быть у менеджеров по продажам, которые могут получать большой доход за счет своей активности и профессионализма. Неэффективные — уволятся довольно быстро, потому что не могут заработать деньги себе и компании. Для разработчиков же должна быть прозрачная система роста зарплаты в зависимости от квалификации и система бонусов в зависимости от результативности — индивидуальной и командной. Немного больше о вознаграждении во второй части статьи.
Корпоративная культура. Прилюдно поощряйте сотрудников, которые соответствуют ценностям компании и показывают отличные результаты, и давайте обратную связь тем, кто негативно влияет на коллектив или результаты, но за закрытыми дверями. Удивитесь, как эффективные будут повышать себе планку, а неэффективные быстро отпадать.
Удерживать таланты
Не нужно много мудрить:
Все эти пункты подробно описаны в моей статье на тему мотивации сотрудников.
Также на этапе испытательного срока очень важно понять — мотивирован сотрудник или нет. И если нет — то что его беспокоит. Помогает опросник и личный разговор. Делюсь вариантом анкеты для определения удовлетворенности сотрудника работой в компании по результатам испытательного срока.
Кроме вышеперечисленных пунктов, не последнюю роль стоит отвести формированию культуры и корпоративной репутации — многие, кстати, недооценивают этот веский нематериальный мотив. Правильная культура привлекает и удерживает талантливых специалистов, а также помогает реализовать стратегические цели.
О том, зачем взращивать корпоративную культуру, как сотрудники могут стать адвокатами бренда и почему важно следовать справедливости в оплате труда я расскажу в следующей статье.