Напрямую с корпоративной культурой связан метод управления компанией, поведение руководства и его отношение к сотрудникам.
Зачастую организации затрачивают очень много финансовых и временных ресурсов, чтобы найти нужных специалистов, адаптировать их, научить тонкостям работы, а потом просто не могут их удержать.
Почему так происходит? Подобная ситуация случается по различным причинам, но сегодня мы поговорим о той, которая свойственная многим людям, включая высшее руководство. Это ошибка в подборе и неосознанный самообман.
Создавая профиль искомого сотрудника, руководитель чаще всего просит, чтобы будущий коллега хорошо разбирался в своей области, предлагал идеи по ее улучшению, сам управлял процессом и не задавал лишних вопросов. Однако найдя такого специалиста, топ-менеджер четко указывает, что ему делать, контролирует каждый шаг, ругает за новые предложения и т.д. В результате недавно нанятый сотрудник увольняется. Спрашивается, почему? Очевидно, что ценности специалиста и компании не совпали, корпоративная культура организации не соответствует характеру работника. И в данном случае мы не говорим о том, что подобная корпоративная культура плохая, вовсе нет. Она просто не всем подходит.
Давайте рассмотрим несколько видов организационных культур и поймем, каких работников стоит нанимать, чтобы они остались в компании и приносили ей ощутимую пользу.
Возьмем одну их самых распространенных и традиционных классификаций: модель Камерон и Куинна, а также одну и последних трендовых моделей — спиральную динамику.
По модели Камерон и Куинна корпоративная культура может быть четырех видов.
Тип «Клан»
Характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Лидеры мыслят как воспитатели, помощники и даже как родители. Организацию сплачивает преданность общему делу и традициям. Такие компании отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от развития и совершенствования личности, придают значение большой степени сплоченности коллектива и моральному климату.
Вывод: такие компании подойдут для неконфликтных, спокойных людей, ценящих стабильность, добродушие, четкие указания в работе, а также готовых долгие годы быть в одной организации, набираясь опыта, учась и совершенствуясь за счет компании, постепенно поднимаясь по карьерной лестнице и становясь наставниками для будущих поколений.
Тип «Адхократия»
Свойственнен компаниям, где генерируются новаторские и опережающие время идеи. В них превалируют временные команды и проектный подход. В адхократической культуре наиболее высоко ценится новая продукция, творческое решение проблем и динамичность. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель такой культуры — поощрять адаптивность и готовность к изменениям.
Вывод: здесь точно приживутся (правда, временно) сотрудники с ярким характером, творческие натуры и персоны с выраженной индивидуальностью, которым не чуждо стремление к риску и авантюре, и те, кто не любит долго засиживаться на одном месте, занимаясь рутинной работой. У них в крови дух перемен и изменений, поиск новых идей, проектов, соратников по мышлению. Эти коллеги легко могут стать лидерами своего направления.
Тип «Рынок»
Присущ компаниям с агрессивными рыночными стратегиями, основные ценности которых — результат, сила и конкурентоспособность. Организация занимается бизнесом с целью победы, а главная задача менеджмента, который выступает в роли надсмотрщиков, соперников и производителей — вести компанию к достижению цели, завоеванию большей рыночной доли и поражению конкурентов.
Вывод: в подобного рода компании лучше подбирать людей, в чьих жилах живет неистовое соперничество, которые считают, что конкуренция способствует продуктивности, а достижение цели оправдано любой ценой. Характер сотрудников данной культуры — сильный, властный, коммуникации резкие и порой агрессивные, натура активная, целеустремленная и амбициозная. Они могут играть «не по правилам», требовать своего, и при этом не быть до конца открытыми. Если такие специалисты не находят общего языка с работодателем, не размениваясь по пустякам, они уходят.
Тип «Бюрократия»
Типичен для иерархических системных организаций. Работа людей регламентирована процедурами и процессами: в компании правят стандарты, правила, контроль, система учета, а также существует четкая линия распределения полномочий по любому вопросу. Лидеры выступают в роли координаторов и организаторов, нацелены на рентабельность и плавное функционирование, постоянно работают над снижением потерь и издержек, живут по формальным правилам и официальной политике.
Вывод: этот вид культуры представлен более чем в 50% российских компаний, особенно ярко он выражен в госструктурах. Здесь сотрудники, прежде всего, ценят стабильность, как в зарплате, так и в политике организации, они не любят выходить за рамки привычного, и каждое, даже малейшее изменение принимают в штыки, часто говорят: «А у нас так принято», — или — «Мы всегда так делали». В данном типе компаний хорошо себя чувствуют медлительные, предсказуемые люди, которые формально относятся ко всему происходящему вокруг: если должно быть, значит, будет, а зачем и для кого — не столь важно. Они ценят подарки от организации, бесплатные призы, поездки, мероприятия, скидки и акции. В коммуникациях неприхотливы, а если их нет — легко заполнят фон сплетнями и домыслами. Во взаимодействии руководствуются регламентом «каждая бумажка должна отлежаться». Однако «по дружбе» все могут сделать быстрее и качественнее. Креатива и проактивности от них ждать не стоит.
Если посмотреть на пять стадий развития организаций с соответствующей корпоративной культурой Клер Грейвза, то мы увидим в них уже знакомые типы: импульсивная схожа с рынком, конформистская с бюрократией, конкурентная с адхократией, плюралистическая с кланом. И здесь появляется пятая ступень, куда сейчас стремятся многие инновационные компании. Это эволюционная модель, где организация функционирует как живой организм с линейной саморегулирующейся структурой, в которой сотрудники вовлечены в работу и относятся к компании, как к своему бизнесу.
Специалисты сами инициируют задачи и выполняют их, подыскивают новых сотрудников, обучают, оценивают себя и своих коллег, открыты в коммуникациях и очень активны. В общем, эта культура борется за умных и ответственных людей, желающих всегда двигаться вперед и раскрывать свой потенциал.
В чистом виде в компаниях редко бывает только одна культура, зачастую это микс, но всегда сильно превалирует какой-то определенный тип.
Поэтому, подбирая персонал, стоит оценивать не только профессиональные качества, но и то, насколько специалист подходит по культуре вашей компании. И если вы руководитель и хорошо знаете свой стиль управления, опишите его рекрутеру, который будет подыскивать вам сотрудника.
Не обманывайте себя! Если вам нужен человек, который не должен креативить и высказывать свое мнение, так и скажите. Сообщите соискателю, что вам нужен исполнитель ваших четких указаний. Есть много людей, которые ищут именно работу в формате «что мне сказали, то я и сделал», и такие сотрудники будут стоить компании гораздо дешевле.
Напрямую с корпоративной культурой связан метод управления компанией, поведение руководства и его отношение к сотрудникам.
Зачастую организации затрачивают очень много финансовых и временных ресурсов, чтобы найти нужных специалистов, адаптировать их, научить тонкостям работы, а потом просто не могут их удержать.
Почему так происходит? Подобная ситуация случается по различным причинам, но сегодня мы поговорим о той, которая свойственная многим людям, включая высшее руководство. Это ошибка в подборе и неосознанный самообман.
Создавая профиль искомого сотрудника, руководитель чаще всего просит, чтобы будущий коллега хорошо разбирался в своей области, предлагал идеи по ее улучшению, сам управлял процессом и не задавал лишних вопросов. Однако найдя такого специалиста, топ-менеджер четко указывает, что ему делать, контролирует каждый шаг, ругает за новые предложения и т.д. В результате недавно нанятый сотрудник увольняется. Спрашивается, почему? Очевидно, что ценности специалиста и компании не совпали, корпоративная культура организации не соответствует характеру работника. И в данном случае мы не говорим о том, что подобная корпоративная культура плохая, вовсе нет. Она просто не всем подходит.
Давайте рассмотрим несколько видов организационных культур и поймем, каких работников стоит нанимать, чтобы они остались в компании и приносили ей ощутимую пользу.
Возьмем одну их самых распространенных и традиционных классификаций: модель Камерон и Куинна, а также одну и последних трендовых моделей — спиральную динамику.
По модели Камерон и Куинна корпоративная культура может быть четырех видов.
Тип «Клан»
Характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Лидеры мыслят как воспитатели, помощники и даже как родители. Организацию сплачивает преданность общему делу и традициям. Такие компании отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от развития и совершенствования личности, придают значение большой степени сплоченности коллектива и моральному климату.
Вывод: такие компании подойдут для неконфликтных, спокойных людей, ценящих стабильность, добродушие, четкие указания в работе, а также готовых долгие годы быть в одной организации, набираясь опыта, учась и совершенствуясь за счет компании, постепенно поднимаясь по карьерной лестнице и становясь наставниками для будущих поколений.
Тип «Адхократия»
Свойственнен компаниям, где генерируются новаторские и опережающие время идеи. В них превалируют временные команды и проектный подход. В адхократической культуре наиболее высоко ценится новая продукция, творческое решение проблем и динамичность. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель такой культуры — поощрять адаптивность и готовность к изменениям.
Вывод: здесь точно приживутся (правда, временно) сотрудники с ярким характером, творческие натуры и персоны с выраженной индивидуальностью, которым не чуждо стремление к риску и авантюре, и те, кто не любит долго засиживаться на одном месте, занимаясь рутинной работой. У них в крови дух перемен и изменений, поиск новых идей, проектов, соратников по мышлению. Эти коллеги легко могут стать лидерами своего направления.
Тип «Рынок»
Присущ компаниям с агрессивными рыночными стратегиями, основные ценности которых — результат, сила и конкурентоспособность. Организация занимается бизнесом с целью победы, а главная задача менеджмента, который выступает в роли надсмотрщиков, соперников и производителей — вести компанию к достижению цели, завоеванию большей рыночной доли и поражению конкурентов.
Вывод: в подобного рода компании лучше подбирать людей, в чьих жилах живет неистовое соперничество, которые считают, что конкуренция способствует продуктивности, а достижение цели оправдано любой ценой. Характер сотрудников данной культуры — сильный, властный, коммуникации резкие и порой агрессивные, натура активная, целеустремленная и амбициозная. Они могут играть «не по правилам», требовать своего, и при этом не быть до конца открытыми. Если такие специалисты не находят общего языка с работодателем, не размениваясь по пустякам, они уходят.
Тип «Бюрократия»
Типичен для иерархических системных организаций. Работа людей регламентирована процедурами и процессами: в компании правят стандарты, правила, контроль, система учета, а также существует четкая линия распределения полномочий по любому вопросу. Лидеры выступают в роли координаторов и организаторов, нацелены на рентабельность и плавное функционирование, постоянно работают над снижением потерь и издержек, живут по формальным правилам и официальной политике.
Вывод: этот вид культуры представлен более чем в 50% российских компаний, особенно ярко он выражен в госструктурах. Здесь сотрудники, прежде всего, ценят стабильность, как в зарплате, так и в политике организации, они не любят выходить за рамки привычного, и каждое, даже малейшее изменение принимают в штыки, часто говорят: «А у нас так принято», — или — «Мы всегда так делали». В данном типе компаний хорошо себя чувствуют медлительные, предсказуемые люди, которые формально относятся ко всему происходящему вокруг: если должно быть, значит, будет, а зачем и для кого — не столь важно. Они ценят подарки от организации, бесплатные призы, поездки, мероприятия, скидки и акции. В коммуникациях неприхотливы, а если их нет — легко заполнят фон сплетнями и домыслами. Во взаимодействии руководствуются регламентом «каждая бумажка должна отлежаться». Однако «по дружбе» все могут сделать быстрее и качественнее. Креатива и проактивности от них ждать не стоит.
Если посмотреть на пять стадий развития организаций с соответствующей корпоративной культурой Клер Грейвза, то мы увидим в них уже знакомые типы: импульсивная схожа с рынком, конформистская с бюрократией, конкурентная с адхократией, плюралистическая с кланом. И здесь появляется пятая ступень, куда сейчас стремятся многие инновационные компании. Это эволюционная модель, где организация функционирует как живой организм с линейной саморегулирующейся структурой, в которой сотрудники вовлечены в работу и относятся к компании, как к своему бизнесу.
Специалисты сами инициируют задачи и выполняют их, подыскивают новых сотрудников, обучают, оценивают себя и своих коллег, открыты в коммуникациях и очень активны. В общем, эта культура борется за умных и ответственных людей, желающих всегда двигаться вперед и раскрывать свой потенциал.
В чистом виде в компаниях редко бывает только одна культура, зачастую это микс, но всегда сильно превалирует какой-то определенный тип.
Поэтому, подбирая персонал, стоит оценивать не только профессиональные качества, но и то, насколько специалист подходит по культуре вашей компании. И если вы руководитель и хорошо знаете свой стиль управления, опишите его рекрутеру, который будет подыскивать вам сотрудника.
Не обманывайте себя! Если вам нужен человек, который не должен креативить и высказывать свое мнение, так и скажите. Сообщите соискателю, что вам нужен исполнитель ваших четких указаний. Есть много людей, которые ищут именно работу в формате «что мне сказали, то я и сделал», и такие сотрудники будут стоить компании гораздо дешевле.