Недостаточно пообещать бонус, чтобы люди стали лучше работать. Как правильно настроить инструменты материального стимулирования персонала?
Многие компании до сих пор придерживаются постсоветского взгляда на мотивацию персонала, по которому премия является по сути частью зарплаты, а ее лишение играет роль инструмента, карающего за нарушение трудовой дисциплины. Надо отдать должное западным фирмам, чей многолетний рыночный подход ко всему отражается и на отношениях со своими собственными сотрудниками. Его основной принцип можно сформулировать так: плати только тому, кто приносит тебе соответствующее value. Как построить систему мотивации, которая действительно влияет на повышение эффективности труда персонала?
1. Система мотивации должна быть
Даже если вы обладаете командой высоко сознательных менеджеров, «прокачанных» корпоративной культурой, миссией и карьерным развитием, это не компенсирует им возможности «погреться на средиземноморском солнышке» за счет компании, поощряющей за высокие результаты. Особенно важна система мотивации в таких подразделениях, как производство или продажи, которые приносят компании прямой количественный результат.
2. Релевантность
Это соответствие показателей системы мотивации стратегическим и тактическим целям развития компании. Задачами компании на краткосрочный период могут быть, например, увеличение объема продаж в полтора раза, повышение доходности на одного клиента, сегментное реструктурирование продаж в пользу приоритетных продуктов и т. д. В зависимости от стратегии развития и поставленных перед компанией задач, для системы мотивации формируются соответствующие показатели, на практике – это KPI на каждого сотрудника. Показатели KPI могут быть индивидуальными (например, выполнение индивидуального плана продаж) и командными (например, уровень просроченных платежей по общему портфелю клиентов). Важно отметить, что излишний вес командных целей скорее всего демотивирует сотрудника из-за отсутствия прямого влияния на командную цель. Как правило, в больших финансовых государственных структурах мотивация зависит от общего финансового результата, который рассчитывается в конце периода и спускается по структурной вертикали как факт. При этом влияние, которое оказывает отдельно взятый сотрудник на общий результат, минимальное. С одной стороны – это некая стабильность для средне-эффективных сотрудников, для результативных такая схема будет демотивирующей.
3. Простота
Не устанавливайте сотрудникам показатели, которые им непонятны, и показатели, которые сотрудники не в состоянии рассчитать самостоятельно. Простой пример: портфель клиентов не приносит вашей компании достаточного дохода для покрытия издержек по его обслуживанию. В этом случае, не лучшим вариантом будет установление такого KPI для сотрудника, как «средняя доходность на клиента не ниже, чем Х». Каким образом он будет оценивать свой результат? Если вы хотите через систему мотивации управлять результатом, оперируйте категориями конечных исполнителей: если это клиентский менеджер, рассчитайте сколько, каких продуктов и кому он должен продать, чтобы вы получили нужную доходность портфеля.
4. Прозрачность
Понятные и общедоступные условия мотивации неминуемо спровоцируют увеличение конкурентной борьбы за результат, так правила игры общедоступны, и у всех сотрудников равные возможности получить бонус. Разве не это нужно компании в конечном итоге? Распространенный инструмент доведения ожиданий руководства до сотрудников – использование бонусных калькуляторов, которые позволяют самостоятельно рассчитать сумму бонуса на основании введенных результатов.
5. Конкретность
Необходимость соблюдения данного правила также диктует рынок. Чем конкретнее будут описаны показатели и алгоритмы расчетов, тем выше вероятность их достижения. Скажем, это может быть конкретный объем продаж конкретного вида продукта в определенный отчетный период с определенным порядком отражения результатов, описанием необходимых инструментов и отчетов для начисления бонуса, а также случаев, в которых результат может быть не учтен.
Если система мотивации не рассматривается в качестве инструмента управления эффективностью сотрудников, что часто бывает в государственных корпорациях ввиду масштабности и консервативного подхода, то премиальные выплаты осуществляются по результатам работы корпорации в целом, который чаще всего достигается за счет «имени» и входящего потока клиентов. В таких случаях нет необходимости конкретизации и детализации системы, достаточно описать принципы и целевые ориентиры в целом.
6. Зеркальность
Если в качестве показателя, по которому оценивается эффективность вашего руководителя, определен рост портфеля клиентов, а у вас таким показателем является увеличение доходности клиента, то, скорее всего, вы будете разрываться между выполнением личного KPI и выполнением задач, полученных от руководства. Все целевые показатели мотивационной схемы в рамках одной бизнес-линии должны эскалироваться на все уровни подчинения организационной структуры.
При этом, чем выше категория сотрудника в структуре, тем выше вероятность усложнения и увеличения количества целевых показателей. Например, у рядового сотрудника целевым показателем является личный объем продаж, а у руководителя – объем продаж по подразделению плюс увеличение доходности портфеля заказов. Тем самым руководитель будет отсекать на своем уровне излишние скидки, предоставляемые клиентам.
Часто приоритеты и задачи компании меняются вслед за изменениями на рынке или в специфике деятельности. Как система мотивации должна реагировать на эти процессы? Она может варьировать вес разных целей, при этом не меняя формулы и алгоритма расчетов. Это позволяет соответствовать меняющимся трендам без координальных встрясок и утверждения новой системы материального стимулирования.
Даже если в компании и высокий уровень оплаты труда, и вы считаете, что введение мотивационной схемы неоправданно увеличит ФОТ, сократите, насколько возможно, окладную часть и введите мотивационную составляющую. Это позволит эффективным сотрудникам лучше проявить себя и стать еще более эффективными. А руководители смогут идентифицировать неэффективных работников, чтобы принять необходимые управленческие решения.
Недостаточно пообещать бонус, чтобы люди стали лучше работать. Как правильно настроить инструменты материального стимулирования персонала?
Многие компании до сих пор придерживаются постсоветского взгляда на мотивацию персонала, по которому премия является по сути частью зарплаты, а ее лишение играет роль инструмента, карающего за нарушение трудовой дисциплины. Надо отдать должное западным фирмам, чей многолетний рыночный подход ко всему отражается и на отношениях со своими собственными сотрудниками. Его основной принцип можно сформулировать так: плати только тому, кто приносит тебе соответствующее value. Как построить систему мотивации, которая действительно влияет на повышение эффективности труда персонала?
1. Система мотивации должна быть
Даже если вы обладаете командой высоко сознательных менеджеров, «прокачанных» корпоративной культурой, миссией и карьерным развитием, это не компенсирует им возможности «погреться на средиземноморском солнышке» за счет компании, поощряющей за высокие результаты. Особенно важна система мотивации в таких подразделениях, как производство или продажи, которые приносят компании прямой количественный результат.
2. Релевантность
Это соответствие показателей системы мотивации стратегическим и тактическим целям развития компании. Задачами компании на краткосрочный период могут быть, например, увеличение объема продаж в полтора раза, повышение доходности на одного клиента, сегментное реструктурирование продаж в пользу приоритетных продуктов и т. д. В зависимости от стратегии развития и поставленных перед компанией задач, для системы мотивации формируются соответствующие показатели, на практике – это KPI на каждого сотрудника. Показатели KPI могут быть индивидуальными (например, выполнение индивидуального плана продаж) и командными (например, уровень просроченных платежей по общему портфелю клиентов). Важно отметить, что излишний вес командных целей скорее всего демотивирует сотрудника из-за отсутствия прямого влияния на командную цель. Как правило, в больших финансовых государственных структурах мотивация зависит от общего финансового результата, который рассчитывается в конце периода и спускается по структурной вертикали как факт. При этом влияние, которое оказывает отдельно взятый сотрудник на общий результат, минимальное. С одной стороны – это некая стабильность для средне-эффективных сотрудников, для результативных такая схема будет демотивирующей.
3. Простота
Не устанавливайте сотрудникам показатели, которые им непонятны, и показатели, которые сотрудники не в состоянии рассчитать самостоятельно. Простой пример: портфель клиентов не приносит вашей компании достаточного дохода для покрытия издержек по его обслуживанию. В этом случае, не лучшим вариантом будет установление такого KPI для сотрудника, как «средняя доходность на клиента не ниже, чем Х». Каким образом он будет оценивать свой результат? Если вы хотите через систему мотивации управлять результатом, оперируйте категориями конечных исполнителей: если это клиентский менеджер, рассчитайте сколько, каких продуктов и кому он должен продать, чтобы вы получили нужную доходность портфеля.
4. Прозрачность
Понятные и общедоступные условия мотивации неминуемо спровоцируют увеличение конкурентной борьбы за результат, так правила игры общедоступны, и у всех сотрудников равные возможности получить бонус. Разве не это нужно компании в конечном итоге? Распространенный инструмент доведения ожиданий руководства до сотрудников – использование бонусных калькуляторов, которые позволяют самостоятельно рассчитать сумму бонуса на основании введенных результатов.
5. Конкретность
Необходимость соблюдения данного правила также диктует рынок. Чем конкретнее будут описаны показатели и алгоритмы расчетов, тем выше вероятность их достижения. Скажем, это может быть конкретный объем продаж конкретного вида продукта в определенный отчетный период с определенным порядком отражения результатов, описанием необходимых инструментов и отчетов для начисления бонуса, а также случаев, в которых результат может быть не учтен.
Если система мотивации не рассматривается в качестве инструмента управления эффективностью сотрудников, что часто бывает в государственных корпорациях ввиду масштабности и консервативного подхода, то премиальные выплаты осуществляются по результатам работы корпорации в целом, который чаще всего достигается за счет «имени» и входящего потока клиентов. В таких случаях нет необходимости конкретизации и детализации системы, достаточно описать принципы и целевые ориентиры в целом.
6. Зеркальность
Если в качестве показателя, по которому оценивается эффективность вашего руководителя, определен рост портфеля клиентов, а у вас таким показателем является увеличение доходности клиента, то, скорее всего, вы будете разрываться между выполнением личного KPI и выполнением задач, полученных от руководства. Все целевые показатели мотивационной схемы в рамках одной бизнес-линии должны эскалироваться на все уровни подчинения организационной структуры.
При этом, чем выше категория сотрудника в структуре, тем выше вероятность усложнения и увеличения количества целевых показателей. Например, у рядового сотрудника целевым показателем является личный объем продаж, а у руководителя – объем продаж по подразделению плюс увеличение доходности портфеля заказов. Тем самым руководитель будет отсекать на своем уровне излишние скидки, предоставляемые клиентам.
Часто приоритеты и задачи компании меняются вслед за изменениями на рынке или в специфике деятельности. Как система мотивации должна реагировать на эти процессы? Она может варьировать вес разных целей, при этом не меняя формулы и алгоритма расчетов. Это позволяет соответствовать меняющимся трендам без координальных встрясок и утверждения новой системы материального стимулирования.
Даже если в компании и высокий уровень оплаты труда, и вы считаете, что введение мотивационной схемы неоправданно увеличит ФОТ, сократите, насколько возможно, окладную часть и введите мотивационную составляющую. Это позволит эффективным сотрудникам лучше проявить себя и стать еще более эффективными. А руководители смогут идентифицировать неэффективных работников, чтобы принять необходимые управленческие решения.